1、第十章,项目管理,学习目的,通过本章的学习，掌握现代项目管理的基本概念、理论和主要方法技术，掌握现代项目管理从项目投资决策到实施全过程的计划、组织、控制和总结评价，了解现代项目管理全过程的内容，使学生具有一定的项目管理业务素质，为今后的工作打下扎实基础。,学习目标,掌握企业战略管理、企业决策中的基本原理 熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法 熟悉企业各种不同战略的战略特征、战略利益、战略风险及其适用性 了解企业战略发展的新趋势 熟悉企业经营决策的过程、内容、原则和基本方法 能够利用有关理论和方法，分析企业战略管理及企业决策中的具体问题,本章内容,第一节 项目及项目管理概述 第二节 项目管理
2、基本职能 第三节 项目管理的主要内容 第四节 项目后评价,第一节 项目及项目管理概述,一、项目概述 二、项目管理概述,一、项目概述,（一）项目的概念项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。,一、项目概述,（二）项目的基本特征 1.一次性 2.独特性 3.目标的明确性 4.组织的临时性和开放性 5.不可逆转性,一、项目概述,（三）项目的利益相关者项目的利益相关者是指那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人或组织。,一、项目概述,（四）项目工作阶段的划分1.项目的定义与决策阶段,一、项目概述,（四）项目工作阶段的划分2.项目的计划和设计阶段,一、项目
3、概述,（四）项目工作阶段的划分3.项目的实施与控制阶段,项目实施与控制阶段的工作流程图,项目实施中的指挥调度、组织及协调工作,衡量项目实际绩效和标准之间的偏差，并采取纠偏措施,结 束,项目实施与控制阶段开始,依据计划开展项目实施工作,项目控制标准的制定,项目任务、范围、计划、要求的确认,定期与不定期地测定项目的实际工作绩效,一、项目概述,（四）项目工作阶段的划分4.项目的完工与交付阶段,一、项目概述,（五）项目的管理模式项目的管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与方所扮演的角色及合同关系。常见的项目管理模式有DBB、EPC、BOT、PM及代建制。,二、项目管理概述
4、,（一）项目管理概念所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标的过程。,二、项目管理概述,（二）项目管理的发展历史项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国。早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。20世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方
5、法，促使项目管理思想的萌芽产生。20世纪60年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索。60年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（International Project Management Association 简称IPMA）；美国项目管理协会（Project Management Institute简称PMI，创建于1969年）。 20世纪70年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；20世纪80年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的
6、专业学会、协会相继形成，推动了PM的职业化进程。,二、项目管理概述,（三）现代项目管理的知识体系现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。现代项目管理知识体系是PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订，并以此为蓝本制定了ISO10006标准的一整套现代项目管理的程序、技术、工具和方法。按照PMI的体系划分，项目管理知识体系的内容构成有以下九个主要的方面。,二、项目管理概述,（三）现代项目管理的知识体系1.项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工
7、作和过程。它包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施、项目变动的总体控制等。 2.项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定、范围的规划、范围的调整等。 3.项目时间管理 是为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动的界定，如：活动顺序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。 4.项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。,二、项目管理概述,（三）现代项目管理的知识体系5.项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列
8、管理过程。它包括质量规划、质量控制和质量保证等。 6.项目人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 7.项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划、信息传输和进度报告等。 8.项目风险管理 是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。它包括风险识别、风险量化、制定对策和风险控制等。 9.项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择以及合同
9、的管理等项目工作。,第二节 项目管理基本职能,一、项目计划 二、项目组织 三、项目论证 四、项目控制,一、项目计划,（一）项目计划的目的项目计划是指用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。项目计划的目的是确定并描述各项任务（活动）范围、确定全部人员、制定时间进度表、阐明必需的人财物力、确定预算。,一、项目计划,（二）项目计划的主要内容1.范围规划2.项目进度计划3.项目费用计划4.质量计划5.沟通计划6.风险应对计划7.采购计划8.变更控制计划,二、项目组织,项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。在项目期
10、中，所有成员仅向项目经理负责，不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。 项目管理组织结构的基本形式分为职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。,二、项目组织,（一）职能型组织结构项目职能型组织结构是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项
11、目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。,二、项目组织,（二）项目型组织结构 项目型组织结构就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目型组织形式中项目的具体工作主要由项目团队负责，项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。,二、项目组织,（三）矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织中的资源和能力而发展起来的，它是由职能型和项目型组织结构组成的一个混合体。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的
12、安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。,三、项目论证,项目论证也可称为项目前评价，是指对拟实施项目在技术上是否可能、经济上是否有利、建设上是否可行所进行的综合分析和全面科学论证的技术经济研究活动。 项目论证的内容主要包括：机会研究、初步项目论证与详细项目论证。,三、项目论证,（一）机会研究 机会研究是鉴定投资机会，它寻求的是投资应该用于哪些有些发展的部门，这种投资给企业带来盈利，给国民经济带来全面的或多方面的好处。机会研究又分一般机会研究和具体项目机会研究两种。根据当时的条件，决定进行哪
13、种机会研究，或两种机会研究都进行。一般机会研究：这种研究主要是通过国家机关或公共机构进行的，目的是通过研究指明具体的投资建议。具体项目机会研究：一般投资机会作出最初鉴别之后，即应进行这种研究，并应向潜在的投资者散发投资简介，实际上做这项工作的往往是未来的投资者或企业集团。,三、项目论证,（二）初步项目论证 初步项目论证必须在更为详尽的研究报告中详细阐述项目设想，它是介于项目机会研究和详细项目论证之间的一个阶段。 研究的主要目的是确定： （1）投资机会是否有前途，值不值得进一步作详细项目论证； （2）确定的项目概念是否正确，有无必要通过项目论证进一步详细分析； （3）项目中有哪些关键性问题，是否
14、需要通过市场调查、试验室试验、工业性试验等功能研究作深入研究； （4）是否有充分的资料足以说明该项目设想既非可行的建议，也对某一具体投资者或投资集团不具有足够的吸引力。,三、项目论证,四、项目控制,项目控制是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策的过程。,第三节 项目管理的主要内容,一、项目范围管理 二、项目质量管理 三、项目进度管理 四、项目费用管理 五、项目采购管理 六、项目风险管理,一、项目范围管理,（一）项目范围管理定义项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及
15、产生这些产品所用的过程。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。,一、项目范围管理,（二）项目范围管理的基本内容范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。 1.编制范围计划 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率
16、如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类等问题的清楚描述。,一、项目范围管理,（二）项目范围管理的基本内容2.范围分解 计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付的成果为对象，将项目划分为较小和便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组。 3.范围变更 一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备
17、的素质之一。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。,二、项目质量管理,（一）项目质量及项目质量管理含义质量，狭义上通常指产品的质量，广义上还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。美国项目管理协会（Project Management Institute简称PMI）对于质量是这样定义的：质量是对一种产品或服务能满足对其
18、明确或隐含需求的程度产生影响的该产品或服务特征和性质的全部。 从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。,二、项目质量管理,（二）项目质量管理过程 项目的质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须
19、创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。各职能部门及实施单位要保证工作质量和项目质量，实行业务工作程序化、标准化和规范化。支持质量部门独立地、有效地行使职权，对项目实施全过程实行质量控制。 1.质量管理文件 2.质量管理计划 3.质量控制 4.质量保证 5.质量改进,三、项目进度管理,（一）项目进度管理概念项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟订出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直
20、至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。,三、项目进度管理,（二）项目进度管理的内容项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制订和项目进度计划的控制。 1.项目进度计划的制订 在项目实施之前，必须先制订出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制订步骤一般包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。 2.项目进度计划的控制 在项目进度管理中，制订出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中， 由于外部环境和条
21、件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。,四、项目费用管理,项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：费用估计、费用预算、费用控制。 （一）费用估计 费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用。费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑
22、附加的工作对工程期望工期缩短的影响。,四、项目费用管理,（二）费用预算 费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。费用预算可以分为三个部分： 直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算。 费用预算依赖的主要数据包括：1.费用估计。 2.工作分解结构。3.项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。 费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。,四、项目费用管理,（三）费用控制 费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先
23、就对项目进行的费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。,四、项目费用管理,（三）费用控制 1.费用控制的内容 费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括： （1）监控费用执行情况以确定与计划的偏差； （2）确使所有发生的变化被准确记录在费用线上； （3）避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上； （4）股东权益改变的各种信息； （5）费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的
24、原因，同时还必须考虑与其他控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。,四、项目费用管理,（三）费用控制2.费用控制的依据 （1）费用预算。 （2）实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。 （3）改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。,四、项目费用管理,（三）费用控制3.费用控制的方法与技术 费用控制的方法很多，最常用的是挣得值分
25、析法。挣得值分析法作为一项先进的项目管理技术，最初是由美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用挣得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，它有三个基本参数及四个基本评价指标。,四、项目费用管理,（三）费用控制3.费用控制的方法与技术 （1）三个基本参数1）已完工作预算费用(BCWP)计算公式为：=已完工作量预算单价BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。2）计划工作预算费用(BCWS)计算公式为：BCWS=计划工作量预算单价BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成
26、的工作量所需的预算费用，主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。 3）已完工作实际费用(ACWP) 计算公式为：ACWP=已完工作量实际单价ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用，主要是反映项目执行的实际消耗指标。,四、项目费用管理,（三）费用控制3.费用控制的方法与技术 （2）四个基本评价指标1）费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为:CV=BCWPACWP当CV为负值时表示超支，即实际费用超过预算值。反之，当CV为正值时表示节支，即实际消耗费用低于预算值。2）进度偏差(Schedule Vari
27、ance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为:SV=BCWPBCWS当SV为正值时表示因进度提前，费用超支；SV为负值表示因进度延误，费用节约。3）费用绩效指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。其计算公式为: CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算； CPI1表示超出预算； CPI1表示实际费用与预算费用吻合。4）进度绩效指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，其计算公式为 :SPI=BCWPBCWS当 SPI1表示进度提前，费用超支； S
28、PI1表示进度延误，费用节约；SPI1表示实际进度等于计划进度。,五、项目采购管理,项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。项目采购管理过程主要包括以下阶段： （一）制订采购计划 （二）采购过程管理 （三）采购成本分析,六、项目风险管理,项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。主要包括：风险识别、风险量化、风险对策。（一）项目风险识别 项目风险识别的目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本的特性，以及这些风险可能会影响项
29、目的方面。风险识别主要内容包括：确定风险来源、风险产生的条件、描述风险的特征以及确定哪些风险会对本项目产生影响。,六、项目风险管理,（二）项目风险量化 项目风险的量化包括项目风险的定性度量和项目风险的定量度量各方面的工作。具体包括有：项目风险发生可能性的度量；项目风险后果严重程度的度量；项目风险影响范围的度量以及项目风险发生时间的度量。1.项目风险概率估算法2.项目风险后果的预计方法3.模拟仿真法4.专家决策法5.其他分析技术,六、项目风险管理,（三）项目风险对策研究这是在整个项目的过程中人们根据项目带来的威胁和机遇所能够采取的应对办法。主要有风险容忍（自担）措施、风险规避措施、风险转移措施、
30、风险消减措施。风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对威胁的对策。对威胁的对策大体分以下三点： （1）避免：排除特定威胁往往靠排除威胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。 （2）减缓：减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数，或两者双管齐下。 （3）吸纳：接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制订预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。,第四节 项目后评价,一、项目后评价内涵 二、项目后评价的类型 三、项目后评价的基本内容 四、项目
31、后评价的程序 五、项目后评价主要方法简介,一、项目后评价内涵及意义,项目后评价19世纪30年代产生于美国，直到上个世纪70年代，才广泛地被许多国家和世界银行、亚洲银行等双边或多边援助组织用于世界范围的资助活动结果评价中。项目后评价是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。项目后评价的意义在于：（1）确定项目预期目标是否达到，主要效益指标是否实现；查找项目成败的原因，总结经验教训，及时有效反馈信息，提高未来新项目的管理水平； （2）为项目投入运营中出现的问题提出改进意见和建议，达到提高投资效益的目的； （3）后评价
32、具有透明性和公开性，能客观、公正地评价项目活动成绩和失误的主客观原因，比较公正地、客观地确定项目决策者、管理者和建设者的工作业绩和存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。,二、项目后评价的类型,根据评价时间不同，后评价又可以分为跟踪评价、实施效果评价和影响评价。 （1）项目跟踪评价是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价； （2）项目实施效果评价是指项目竣工一段时间之后所进行的评价，就是通常所称的项目后评价； （3）项目影响评价是指项目后评价报告完成一定时间之后所进行的评价，又称为项目效益评价。从决策的需求，后评价也可分为宏观决策型后评价和微观
33、决策型后评价。 （1）宏观决策型后评价指涉及国家、地区、行业发展战略的评价； （2）微观决策型后评价指仅为某个项目组织、管理机构积累经验而进行的评价。,三、项目后评价的基本内容,项目后评价分为项目竣工验收、项目效益后评价以及项目管理后评价三块基本内容。（1）项目竣工验收：分竣工验收、竣工决算及技术资料的整理和移交。（2）项目效益后评价：主要评价项目经济效益、环境效益、社会效益、项目可持续性、项目综合效益。（3）项目管理后评价：包括项目的过程后评价、项目的综合管理后评价、项目管理者评价。,四、项目后评价的工作程序,（1）接受后评价任务，签订工作合同或评价协议，以明确各自在后评价工作中的权利和义务
34、。（2）成立后评价小组，制订评价计划，后评价计划必须说明评价对象、评价内容、评价方法、评价时间、工作进度、质量要求、经费预算、专家名单、报告格式等。（3）设计调查方案，聘请有关专家。（4）阅读文件，收集资料。（5）开展调查，了解情况。（6）分析资料，形成报告。（7）提交后评价报告，反馈信息。,五、项目后评价主要方法简介,国际通用的后评价方法主要有： （1）统计预测法 统计预测法是以统计学原理和预测学原理为基础，对项目已经发生事实进行总结和对项目未来发展前景作出预测的项目后评价方法。 （2）对比分析法 对比分析法是把客观事物加以比较，以达到认识事物的本质和规律并作出正确的评价。对比分析法通常是把
35、两个相互联系的指标数据进行比较，从数量上展示和说明研究对象规模的大小、水平的高低、速度的快慢，以及各种关系是否协调。 （3）逻辑框架法（LFA） 逻辑框架法是将一个复杂项目的多个具有因果关系的动态因素组合起来，用一张简单的框图分析其内涵和关系，以确定项目范围和任务，分清项目目标和达到目标所需手段的逻辑关系，以评价项目活动及其成果的方法。 （4）定量和定性相结合的效益分析法,本章思考题,1.什么是项目？项目具有哪些基本特征？试例举一些项目实例。 2.一般项目的工作阶段是如何划分的？ 3.项目的利益相关者有哪些？ 4.项目的管理模式有哪些？如何结合实际来理解？ 5.何谓项目管理？项目管理的主要内容有哪些？ 6.何谓项目组织？常见的项目组织结构类型有哪些？ 7.何谓项目范围管理？其主要内容包括什么？ 8.何谓项目质量管理？项目质量管理的主要内容包括什么？ 9.何谓项目进度管理？项目进度管理的主要内容包括什么？,本章思考题,10.何谓项目费用管理？项目费用控制的挣得值方法是如何应用的？ 11.把攻读学位当做一个项目来做，请列出尽可能多的项目关系人，分析他们对项目的利益领域和影响领域；并按利益和影响力大小排序，列出最主要的三个项目关系人，说明准备如何面对他们。,
