1、1中石化管理经验介绍主要内容：一是介绍关于塑造中国石化特色管理模式的主要精神；二是介绍河南油田标杆管理经验。第一部分：简要介绍关于塑造中国石化特色管理模式的主要精神去年 3 月份，集团公司下发了关于塑造中国石化特色管理模式指导意见 。集团公司党组根据“用 10-15 年时间，发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”战略目标，针对公司发展面临的新形势新环境、新情况新问题，审时度势做出了“塑造中国石化特色管理模式”的重大决策。一、塑造中国石化特色管理模式的指导原则、总体目标和思路（一）指导原则。1充分体现中国石化“特色” 。中国石化是一家在社会主义市2场经济条件下运行的中国特大型国有企业，承
2、担着具有中国特色和国有企业特点的政治责任、经济责任和社会责任。中国石化管理模式要体现中国社会主义市场经济的特色，体现石油石化行业的特色，体现中国国有特大型企业的特色，体现中国石化集团公司的特色。在管理理念、管理体制机制和管理方式方法上既要与国际接轨，又不能照搬国外公司的模式，要以中国石化特有的、特别适用和特别有效的、在实践中被证明为先进的管理经验为基础，充分吸收国内外先进的管理理念和管理方式方法，走自己的管理创新之路，形成中国石化的特色管理模式。2坚持继承和创新相结合。中国石化在长期实践中积累了很多好的管理经验，有一定的管理基础，形成了坚持“三基”工作、坚持精细管理等许多好的传统和做法，成为企
3、业不断发展的宝贵财富。另一方面，改革开放以来特别是改制上市以来，为适应提高竞争实力和开展国际化经营的要求，中国石化也学习引进了一系列国际国内先进的管理体系、管控方法。塑造中国石化特色管理模式，就是要把继承优良管理传统与创新管理、吸收现代化管理有机结合，形成符合中国石化实际和特点的管理模式。3积极稳健、求真务实推进。按照塑造特色管理模式的方向和目标，坚定不移、持之以恒地推进优化流程、健全制度、强化执行，全面提高管理效率，提升中国石化的国际竞争力。同时，总体规划、协同配套、稳步操作，边实践边总结，与时俱进，不断完善，讲求实效，注重效率，不强求千篇一律和整齐划一，更不能搞形式化。3（二）总体目标。持
4、续改进、优化和提升管理，着力培育形成核心价值理念，推进实现管理的一体化、标准化、精细化、信息化和国际化，最终形成一定时期内相对稳定并可自我动态适应性调整的统一高效、简约的特色管理模式。中国石化特色管理的目标模式包括：核心价值理念、管理一体化、管理标准化、管理精细化、管理信息化、管理国际化。 （一个理念加五化）1核心价值理念。企业宗旨：发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工。企业愿景：建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。企业精神：爱我中华、振兴石化。企业作风：精细严谨、务实创新。经营理念：诚信规范、合作共赢。2管理一体化。融为一体：集团公司、股份公司实现总部和企业两个层面上的组织
5、机构和业务融合，实现一体化管理。集中统一：重大事项集中决策、统一运作、分级管理。系统管控：注重规范、可控，全程系统运行、分级管控。集约经营：集团化、规模化集约经营。3管理标准化。4标准统一：建立同类业务相对统一的制度文本和标准化制度体系。流程规范：规范业务流程，细化管理行为。职责清晰：理顺层级管理关系，明确层级定位，划清层级职责，科学设置机构，实现责权利匹配。4管理精细化。机制长效：系统配套，流程化管理，运行顺畅，持续有效。要求严格：高标准、严要求，止于至善。措施细化：针对性、实效性强，目标、责任和进度落实。执行到位：过程控制有力、执行考核到人，责任追究和奖惩到位。5管理信息化。平台统一：管理
6、信息平台统一。系统勾稽：信息系统相互勾稽，信息资源共同享用。运行高效：关键控制点明确，异常问题反馈及时，全程在线运行高效。数据真实：“就源输入” 、数据真实。6管理国际化。吸收借鉴：与国际惯例接轨，积极吸收借鉴国际化管理有益经验。体制适应：海外业务管理体制适用于海外法律环境、区域文化和业务拓展。5机制灵活：用人、用工和分配灵活有效，有利于激励、稳定人才。（三）总体思路。塑造中国石化特色管理模式的总体思路是：立足于中国石化，服务于战略目标，按照目标模式六个方面内容，坚持体现中国石化特色、继承与创新相结合、积极稳健求真务实推进的原则，在总结梳理管理现状的基础上，分两个阶段推进塑造中国石化特色管理模
7、式。第一阶段，研究制定并全面实施“塑造中国石化特色管理模式”指导意见。以重大事项集中统一和生产经营专业化管理为重点，进一步完善一体化管理体制，合理界定总部和企业职能，充分调动两个积极性；以持续改善和提升经营管理水平、促进降本增效为重点，细化完善经营管理运行机制；紧紧抓住制度、流程和信息化等三个要素，形成中国石化既相对统一、又体现各业务板块特点的管理标准化、信息化体系。企业管理达到国内先进水平。第二阶段，按照“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”的目标要求，进一步学习借鉴国内外先进企业的管理理念，不断总结提炼实践经验、吸取教训，不断完善管理体制、运行机制和监督控制方式，全面提升管理信息化水
8、平，培育以人为本、凝心聚力的企业文化，逐步形成中国石化特色的管理模式，企业管理达到国际先进水平。6第二部分：介绍河南油田标杆管理经验首先，介绍一下标杆管理概念。“标杆”管理法，是指企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的标杆企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。它与企业再造、战略联盟一起并称为 20 世纪 90 年代三大管理方法。它是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样适用。下面以河南油田采油一厂“标杆管理” 为 案例，讲一下如何运用标杆管理法。（请大家注意以后管理经验总
9、结材料的编写要以此为样板）创新“标杆”管理持续有效提升基层精细化管理水平（河南油田分公司第一采油厂）（前言、简介）河南油田分公司第一采油厂组建于 1977年，是一个有着 33 年开发历史的采油厂。生产区域横跨南阳、驻马店两市五县区。现有职工 3480 人，有 42 个基层队，757座计量站，257 个班组。累积生产原油 5827 万吨。2010 年原油生产任务 105 万吨，是河南油田主力原油生产单位。近年来，我厂先后连续四届被股份公司评为“红旗采油厂” ；基层队先后 11 次获得金牌队、17 次获得银牌队、7 次获得五星级站库、9 次获得四星级站库荣誉称号。主力油田双河、下二门多次被评为“高
10、效开发油田” 。厂党委、厂工会、厂团委也先后荣获集团公司先进基层党组织、全国总工会工人先锋号、全国五四红旗团支部以及河南省级文明单位、模范职工之家、女职工工作示范单位、三八红旗集体等荣誉称号。一、 “标杆”管理产生的基本背景（背景描述）一是客观形势所迫。河南油田第一采油厂是一个有着33 年开发历史的老采油厂，经过多年高速、高效开采后，所管辖的油田动用程度已高达 95.2%，综合含水高达 94.3%，主力油田采收率已达 45%左右。近年来，随着安棚深层系的投产、王集油田划转，我厂没有规模化新储量的投入，储量动用程度逐年增加，后备资源匮乏，稳产基础薄弱。特别是进入特高含水后期递减阶段开发以来，综合
11、含水逐年上升，产量递减逐年加大；剩余油分布日趋复杂，认识和挖潜难度逐年加大；调整和挖潜措施效果变差，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和矛盾。8在缺乏新的资源接替的严峻形势下，我厂十分清醒地认识到，在依靠技术进步减缓产量递减的同时，必须坚持向管理要产量，向管理要效益，依托“五项劳动竞赛” 这个平台，推行精细化管理，眼睛向内，苦练内功，走内涵式发展之路，才能实现百万吨产量稳产目标。二是自身发展所需。在这种大背景下，我厂以提高油水井运营能力和运营效率、打造基层核心竞争力为出发点，提出基层由现场管理型向技术效益型的转变，制订了建立“位阶管理、横向协作、各司其
12、职、各负其责、简捷高效、监督有力、执行力强”的生 产自组织系统，走“流程简捷、技术先进、管理高效、执行到位、人员素质高、创新能力强”的内涵式发展道路，构建一个快乐向上、务实开放、运营力强的新型采油厂的发展战略。围绕发展战略，2003 年，我厂按照专业化、市场化、项目化的要求，先后重组建立了测试大队、集输大队、作业管理部、保卫部等专业化队伍；同时，强化地质研究所、采油工程研究所技术支撑职能。逐步建立了以油矿为生产主体；两所为技术决策参谋主体；测试、集输、物管站为辅助生产主体；作业监督站、基建工程为监督主体的四大主体，建立起了符合我厂实际的油藏经营管理模式。专业化重组后，管理架构日趋完善，核心业务
13、更加突出，管理流程日益优化，但在内部管理上，仍缺乏实用的精细化9管理方法。2005 年，在油水井管理上，我厂在 12 个采油队、4 个测试队中全面推行“一井一策”精细管理法：针对不同油水井所处开发单元、开发阶段、井身结构、产出液性质的不同，采取不同的管理对策和工作制度，最终达到运行参数最优化、产量最佳化、运行成本最小化、经济效益最大化的目的。在机泵设备管理上，结合实际，我厂在 5 个联合站、1个净化站和注聚站中推行“设备长周期经济运行”精细管理法：通过优化设备运行参数、强化设备日常监控，延长设备运行寿命、降低运行单耗，实现设备长周期平稳经济运行。油水井和机泵设备是油田开发生产管理的基本单元，“
14、一井一策”和“设备长周期经济运行”精细管理的发展和运用，实现了单井、单机、单台设备的精细化和差异化管理，提升了油水井和机泵设备的运营能力和运营效率，达到了降本增效、节能降耗的目的，提升了基层队、站的管理水平。但在对基层队、班站管理水平的整体评价上，仍缺乏一个量化的指标评价体系。比如说，任务的完成、成本的节约并不能完全反映一个单位管理水平的高低。产量的完成有新井、老井、措施的影响，进罐率、泵效、时率、作业频次、注水合格率等指标才是反映基层管理水平的关键；成本节约与下达的计划有关，而10单井耗材、注水单耗、提液单耗等指标才是一个单位成本控制能力的体现。2005 年，随着集团公司经济分析模板的推广和
15、应用，我厂适时建立起数据支撑、经济活动分析、实时监控三个体系，打造精细化管理“利器” 。梳理生产管理流程，重新界定数据统计节点，规范基础数据的录取、归集、整理，建立了厂、矿、队三级层面上的经济分析模板的数据支撑体系；制订第一采油厂经济活动分析实施细则，建立年、季、月经济活动分析例会制，形成了以厂、矿、队为一体的经济活动分析体系；通过模板报表，直接监控各单位、单井、单台设备的运行效率和效益，建立生产成本调控、生产过程优化的实时监控体系。三个体系的建立，使油气生产过程中的经济技术指标显性化，生产指标变化可以直接反映到经济指标上，虽然初步实现了经济技术指标的静态描述和评价，但在实现过程的控制、指标的
16、提升、队伍的进步方面，仍缺乏一种经济技术指标动态提升机制。为使生产过程的优化和控制更加及时有效，动态提升各项生产经济技术指标，达到“抓单耗、找差距、定措施、控节点、促管理、提效益” 的目的，我厂抓住机会，顺势而为，在量化、细化、对比考核上做了大量探索性的工作，最终创立了独特的、实用的精细化管理方法“ 标杆”管理。11完善的专业化组织体系、有力的技术支撑体系、创新的精细管理方法和高素质、执行力强的职工队伍，为实现战略目标奠定了坚实的基础，也为实施“标 杆” 管理创造了有利的条件。2008 年 4 月苏总、2008 年 11 月集团公司高级顾问张家仁同志、2009 年 2 月集团公司党组成员、副总
17、经理李春光同志分别来我厂指导工作，对“标杆”管理给予了充分肯定，更加坚定了我们全面推行“标杆”管理的决心和信心。 “标杆”管理迅速在全厂 6 个矿大队、12 个采油队、5 座联合站、4 个测试队、130 个班站全面展开。二、 “标杆”管理体系介绍（内涵和主要做法）2007 年以来，在“产量、安全、成本”三位一体管理理念的统领下，我厂创新观念，强化“安全生产是本职、经济运行是水平”思想，倡导岗位员工“安全经济地把事情做正确” ，营造时时要产量、人人要安全、个个讲成本的氛围，不断探索精细化管理的新理念、新思路、新方法，逐步形成了一套比较完善的“标杆”管理体系。（一）“标杆”管理的理念、原则、宗旨和
18、目标“标杆”管理的理念：“产量、安全、成本” 三位一体化管理。“标杆”管理原则：“没有最好、只有更好。 ”“标杆”管理宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运12行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。“标杆”管理目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超 ”长效机制。“标杆”管理目的：全面对接，重点剖析，扬长治短，整体提高。（二）、规范运作，建立“标杆”管理运行机制。 （具体做法）1、成立“标杆”管理领导小组。厂部成立由厂长、书记为组长的“标 杆” 管理领导 小组，其余厂领导为 小组成员，统筹领导“ 标杆 ”管理活动 。由企管法规科组织 相关技术管理人员组成 “标 杆
19、” 管理活动办公室；矿（大队 ）成立以党政一把手为组长的矿（大队）“标 杆” 管理活动小组，指定 专人负责本单位的“ 标 杆” 管理工作；各基层队（采油队、 测试队、联合站）成立以队长为组长的队“ 标杆” 管理活动小组 。厂“标杆”管理领导小组统筹领导“标杆”管理活动，负责“标杆”管理理念的引导、管理框架的定位、运行态势的把握，确立工作思路，指导活动运行。厂“标杆”管理办公室主要负责制定相关制度、办法，指导基层立标、对标、超标管理，组织开展“标杆”管理工作经验交流、经验推广、活动总结及奖励，解决“标杆”管理活动中出现的问题，敦促帮助后进单位改进管理，提升指标。13矿（大队）“标杆”管理领导小组
20、指导督促本单位“标杆”管理活动开展，管理办公室负责油矿（大队）、基层队“标杆”指标的确定、发布，组织基层队和基层班组认真开展“标杆”管理活动，对“标杆”管理活动和指标进行检查和考核。基层队“标杆”管理活动小组负责本队标杆指标的统计、计算和上报，将标杆指标分解到责任人，制定标杆指标规划值，提出保持和提升标杆指标的保障措施，进行效果的分析和评价、落实班组“标杆”管理活动考核与奖励等。2、建立“标杆”管理指标体系。根据实际需要，将支撑“产量、安全、成本”三位一体、能够充分反映基层管理水平、具有可比性的单耗、效率、效益和质量、安全等指标选定为标杆项目，在采油、集输、测试三个系统内，科学合理地选定 30
21、 个项目开展“标杆”管理，建立“标杆”管理指标体系，其中：采油系统 14 项，集输系统 10 项，测试系统 6 项。比如：在确定提液单耗指标时，考虑到各基层单位管理油藏性质和开发阶段、井深结构的不同，经过仔细推敲，我们选取了更科学、更具可比性的“百米提液用电单耗” 。如在采油系统，支撑产量的标杆指标有：人均产油量、连续无躺井天数、分注井层段合格率、油井维护作业频次、油井平均检泵周期、进罐率、泵效等；支撑成本的标杆指标有：百米提液用电单耗、百米采油用电单耗、油水井单井耗材、14增压泵标耗等；体现安全的指标有：连续安全生产天数；反映管理水平的标杆指标有：人均产油量、抽油机平衡度合格率、连续无躺井天
22、数、分注井层段合格率、油井维护作业频次、油井平均检泵周期、进罐率、泵效等。采油系统标杆项目：人均产油量、连续安全生产天数、百米提液用电单耗、百米采油用电单耗、油水井单井耗材、增压泵标耗、连续无躺井天数、分注井层段合格率、抽油机平衡度合格率、油井维护作业频次、油井平均检泵周期、进罐率、泵效等 14 项标杆指标；测试系统标杆项目：人均测试层数、连续安全生产天数、单层耗材、单层燃料消耗、测试车组测试符合率连续天数、试井车连续运转天数等 6 项标杆指标；集输系统标杆项目：人均处理液量、年度连续安全生产天数、液量处理药剂单耗、污水处理单耗、注水用电单耗、掺水单耗、注水泵维护单耗、水质连续达标天数、水质达
23、标率、原油脱水达标率 10 项标杆指标3、创建“标杆”管理工作流程。一是立标即科学设置标杆指标。根据管理幅度的不同，分别确立厂矿队级标杆指标，按照月度、年度的时段分别确立月度和年度标杆指标。厂级标杆指标，在全厂范围内评选确立。我们以 2008 年度采油队油井单井耗材为例，全厂 12 个采油队评比，其中采15油 9 队油井单井耗材 8176 元/口，是自推行“标杆”管理以来采油队年度最好的指标，经厂标杆管理办公室确认后，该值就确定为采油队 2009 年度厂级标杆指标；同样，采油 11 队19/22 号计量站 2008 年油井单井耗材 3018.2 元/口，是自推行“ 标 杆” 管理以来 计 量站
24、年度最好的指 标，经厂标杆管理办公室确认后，该值就确定为计量站 2009 年度厂级标杆指标。矿（大队）级标杆指标，在一个油矿（大队）范围内评选确立。我们以双河油矿油井单井耗材为例，该矿 4 个采油队，其中采油 12 队 2008 年油井单井耗材 9527 元/口，是自推行“标 杆 ”管理以来年度最好的指标，经油 矿标杆管理办公室确认后，该值就定为采油队 2009 年度双河油矿标杆指标。队级标杆指标，在一个基层队内评选确立。如采油 12队 26#站 2008 年油井单井耗材 7447.5 元/口，是该队 7 个计量站中自推行“标杆 ”管理以来年度最好的指 标，经采油队“标 杆 ”管理小 组确认
25、后，该值就确定为 2009 年度采油队标杆指标。集输系统、测试系统的厂、大队、队级标杆指标的确定与采油系统一样。月度标杆指标是指自推行“标杆” 管理以来， 标杆项目中单项指标月度最好的值。月度标杆指标只能与月度标杆指标对比。年度标杆指标是指自推行“标杆” 管理以来， 标杆项目中16单项指标年度最好的值。年度标杆指标只能与年度标杆指标对比。目前在采油一厂信息港上开辟了“标杆” 管理专栏，对标杆指标实行动态监控和月度排序。12 个采油队、5 个联合站、4 个测试队、67 个计量站、34 个测试车组及联合站关键设备的 30 种标杆指标数据和排序情况，每月在厂主网页上更新和发布一次。如实际指标突破已经
26、树立起来的标杆值，要进行认证，厂级指标要厂“标杆” 管理办公室 认证，矿、基层队级指标由油矿“ 标杆” 管理 办公室认证，厂 “标杆”管理办公室进行监督。经过认证后的指标成为了新的标杆指标，原来的标杆指标被超越。二是对标即纵横向对比标杆指标。通过网站发布，广大的干部职工可以随时知道本矿、本基层队和本班组的生产经营指标、技术经济指标的完成情况和在全厂的排名情况。如：超产还是欠产，成本超在哪里、节在哪里，单耗是多少，哪些技术经济指标在逐渐变好、又有哪些技术经济指标在逐渐变差等。通过横向“对标” （单 位与单位之间对比），各 单位之间都能看到差距，找到追赶的目标和学习的榜样；通过纵向“对标”（自己与
27、自己对比），针对指标的变化，从管理、技术、操作等多方面入手，分析原因、制定措施、提升指标。三是超标即强力提升标杆指标。通过对比标杆指标后，17下步的核心工作就是针对问题制订措施和对策来积极提升标杆指标。如双河油矿采油 7 队，开展标杆管理对标活动中，发现该队“百米提液用电单耗”排名靠后，通过分析发现本队16.3%的电泵 井、耗电量却占总耗电量的 40.62%。该队将这个问题按照程序向油矿、厂部汇报后，得到了采油、地质部门的高度重视。经过科学论证，在不降低总液量的前提下，对其中 8 口电泵井改为抽油机或螺杆泵进行生产，日节电10834 千瓦时，节电幅度达 74.1%，同 时实施参数优化，该队百米
28、提液用电单耗由 2007 年的 0.85 千瓦时/吨降低 2008 年的 0.72 千瓦时/吨。名次由 2007 年的第 11 名上升到 2008 年的第 3 名。四是奖标即定期奖励标杆指标。厂部设立“标杆”管理奖励专项基金 50 万元，每半年对“标杆 ”管理和标杆指标进行了考核兑现，促使标杆指标不断刷新，管理水平螺旋式上升。 规范的工作流程和运作机制，确保了“标杆” 管理的有序运行，经济技术指标得到循序提升，精细化管理水平得到提高。（三）、以计量站“121”管理模式、 “问题管理”机制为工具，全面提升“标杆”管理效能。181、推行计量站“121”管理模式。计量站是油田开发生产管理考核的基本单
29、元，我厂把井站和班组作为“标杆”管理工作的前沿主阵地，2008 年 6 月，我们本着抽象事情具体化、复杂问题简单化、常规工作标准化的原则，整理编撰计量站管理制度汇编，完善了“一井一策 ”中的 油水井生产运营健康评价表，制作计量站主要生产经营指标和经济技术指标两块板面，推行计量站综合管理手册，形成了计量站“121”精细 化管理模式，对班站工作重新定位、重新规范，促使班站由单纯资料录取、井站维护提升到发现问题、分析问题和解决问题，不断推动基层队由现场管理型向技术效益型的转变。“1”是一个“油水井健康评价表”。按照人体健康理论，我们把油水井的运行状况细分为 13 个参数，以参数的好坏来确定指标的健康
30、程度，以指标的健康程度来衡量油水井运行的优劣。日常管理过程中，职工把每天录取的参数与健康标准对比，明白自己所管理的油水井的健康状态，像量“体温” 、测“ 血 压” 一 样监控每一口井的 电流、回 压、出油温度等各项参数，分析评价，提前预防“疾病” ，确保油水井 “健康长寿”。 计量站通过灵活运用这“一张表” ，对问题 油水井及时进行“把脉问诊 ”、制定对 策，对实施效果进 行评价，不断提高油水井运行的受控程度。“2”是“生产经营指标”和“经济技术指标”两个版面。月度各项经济指标和技术指标的完成和排名情况在采油一厂19信息港公布后，基层队在计量站中开展成本分析和标杆管理讲比活动，要求职工对本站的
31、各项经营指标完成情况全面分析，达到人人掌握本站每月的费用支出情况、单井的消耗情况，让职工明白该站 13 项单耗指标在全厂 67 个计量站的排名位置，并在纵向上对本站指标进行月度对比，看指标是否提升；横向上与全厂其他计量站对比，找到自己的位置和差距，针对差距制定下步优化改进措施。做到指标有源头，源头有控制，控制有进步。“1”是一个计量站综合管理手册。基层把计量站管理手册作为职工管理油水井的一条主线，按照“参数录取分析对比措施制定跟踪评价”的流程，做好日对比周分析月总结。通过这条主线，油水井反映出来的问题清楚的呈现在手册上，在工作的方方面面，有了一个指导方向。手册的成功运用，大大激发了职工参与管理
32、的积极性，使职工能及时发现、分析、解决参数非健康的问题，形成单井追踪处理机制，促使职工养成主动学习、主动发现问题解决问题的习惯。比如：采油 12 队在“121”精细管理过程中，摸索出“三定”工作法，降低成本，控制单耗。“成本计划定额”：把可控成本分解到计量站和单井，责任到人，定期检查，做到“人人肩上扛指标 ，千斤重担大家挑” ，强化 “职工是主人、主人要当家、当家要理财”的责任意识。“指标对比定期”：每月初对各项经营指标和“标杆”20指标进行全面对比分析，纵向上看指标是否提升；横向上看是否有差距，制定优化改进措施，做到指标有源头，源头有控制，控制有进步。“材料消耗定量”：准确测算各班组材料消耗
33、，严格按照班组申请- 材料审计-成本核算- 队上审 批的程序领取材料，养成职工精打细算过日子的好习惯。该队 40 号计量站通过对增压泵单耗指标的分析对比，发现 1#增注泵排量富余，存在打回流情况，而 23 号计量站3 台 250KW 增注泵 也存在能力富余的状况，因此，该站职工觉得还有一定的优化提升空间，他们提出，将 40 号站 200m3的 1#增注泵回流与 23 号站增注系统连通，在保证正常注入的前提下，停运 23 号计量站一台 250KW 增注泵。2008 年 9月实施后，已累计节约电量 140 万度，减少维修管理费 2 万元。该站增压泵单耗从 3.54KWh/m3 降到 2.91KWh
34、/m3，厂排名从第 6 名上升到第 2 名。计量站“121”精细化管理模式，使产量任务、降本增效和安全环保落实到具体的油水井运行参数和“标杆”指标之中，引导员工发现问题，促使员工解决问题。形成基层“能发现问题、善分析问题、会解决问题”的独立运行机制，营造了“职工看着参数干，干部盯着效益算，机关围着问题转”的良好氛围，实现了“ 从要我干到我要干，从要我算到我要算，从要我管到我要管” 的飞跃，从而带动计 量站管理水平的提高。2、建立 “问题管理 ”机制。在实施“标杆”管理过程中，21我们发现：由于基层技术力量不足、掌握的资源有限，影响了指标的分析和提升；两级机关人员对指标变化的关注度不够，不能及时
35、解决影响指标提升的问题，致使基层经济技术指标提升缓慢。为此，我厂运用系统论、网络化先进理念和方法，结合现有的组织机构和岗位责任制，建立问题处理制度和问题处理闭环操作流程，简称“问题管理” 。“问题管理 ”的原则是： 对口负责制；“问题管理”的目标是：时点控制，及时反馈；上下联动，形成合力；责任明确，落实到位。“问题管理 ”是以计 量站既为始点、又 为终点的闭环式管理，采取自下而上、逐级上报、逐级处理方式，留下痕迹，形成问题追踪处理路线，形成及时发现问题、分析问题、解决问题的运行机制，促使队、矿、厂相关技术人员和管理人员发挥各自优势，在不同的层面上，去解决影响基层指标提升的问题，从而全面提升“标
36、杆” 管理水平和管理效能。同时建立厂、矿、队三级问题管理机构。明确厂级“问题管理” 主要 责任人是厂 长，责任部门是企管科；矿大队级“ 问题管理”主要 责任人是行政正 职，责任部 门是企管岗；基层队级“ 问题 管理 ”主要责 任人是队长，具体操作是技 术主管。建立 “问题管理”处理流程。问题逐级上报，逐级处理。厂级层面处理不了的，进入问题管理库，作为下步科研攻关、22技术改造、设备更新的依据。班站标杆管理问题基层队矿（大队）企管岗矿（大队）分管领导专业岗位解决分管厂领导专业科室解决厂委会分公司是否是否反 馈反 馈企管科“问题管理”处理流程示意图为了确保“问题管理”机制更加顺畅、有效，我厂还做了
37、大量细致的工作。一是建立完善的控制、汇报、考核制度。、建立问题分级管理时点制度：班站层面标杆问题管理。从发现问题时开始处理，能解决的问题当天处理完毕，不能解决的问题， 2 小时内上报基层队，并在管理手册中留下痕迹。基层队层面问题管理。基层队接到班站上报的问题，首先做好记录（留下痕迹），然后进行问题处理，能解决的问题当天安排解决，不能解决的 2 小时内上报矿（大队）企管岗。矿（大队）层面问题管理。企管岗接到基层队上报的问题，首先做好记录（留下痕迹），并将问题汇报给矿（大队）分管领导，不能解决的问题，由矿（大队）企管岗 2 小时内上报企管科，能够解决的问题，分管领导安排专业岗位组织力量在 223天
38、内进行问题处理，在问题解决后，专业岗位 2 小时内将信息反馈给企管岗。采油厂层面问题管理。企管科接到矿（大队）反映的问题后，首先做好记录（留下痕迹），并将问题汇报给分管厂领导，能够解决的问题，分管厂领导安排专业科室组织力量在一周内进行问题处理，在问题解决后，专业科室 2 小时内将信息反馈给企管科，不能解决的问题由企管科汇总、呈交厂委会组织讨论，采油厂不能解决的问题向分公司汇报。、建立“问题管理”定期汇报制度：在厂级生产例会、开发例会、工程例会、基建例会上，各单位（部门）要定期汇报本单位（部门）问题接收、处理和反馈的情况，重点要对没能及时处理的问题做出解释说明，提出整改措施、限期整改。、建立“问
39、题管理”考核制度：由于问题上报、处理不当，影响到生产运行的，要落实责任，严格考核。具体规定：问题不接收、不处理、不上报（反馈），一次扣责任单位或个人 100 元；问题接收不及时、处理不当、上报（反馈）不及时，一次扣责任单位或个人 50 元；建立干部问题处理信息档案，组织科将问题考核结果纳入干部年度考评之中。二是开发“标杆管理问题处理系统” 平台。为提高问题管理效率，我厂开发“标杆管理问题处理系24统” 软 件， 实现了问题 上报、处理和解决的程序化、网络化、可视化，不同层面，每个注册用户都可以进入系统进行上报、处理和查询。三是加大“问题管理”检查与考核力度。主要采取系统平台检查和现场检查相结合
40、方式。2009年 11 月、2010 年 1 月、4 月和 7 月，厂部先后 4 次组织规模“问题管理 ”检查，发现 各种问题 263 处 ，现基本整改完毕。同时，对工作开展好的 25 个基层单位和机关部门进行了奖励，对 7 个工作相对迟缓落后的基层单位和部门进行了处罚。每个单位“问题管理”实现专人负责，负责标杆问题处理、上传或解决，保证问题管理落到实处。专业科室或专业岗位能独立解决的问题，科室或岗位要成立专业项目组处理；需要多科室、多部门联合解决的问题，成立联合项目组解决；厂内无法解决的问题，经厂委会讨论通过，报分公司解决 。比如：2009 年 5 月，集输系统双河联合站注水岗向双河联合站队
41、部上报问题：该站注水系统新增加一台 800kW.h 的注水泵，注水系统压力由 15.2MPa 提高到 15.5MPa，但总注水量没有增加，造成注水单耗指标上升。双河联合站接到问题，即时对问题进行了处理：组织技术人员及时对注水泵的效率、单耗进行测算，根据效率对注水机泵进行优化组合，停用 1 台低效的 D100 注水泵；通过集25输大队调度积极与油矿协调，保持注水量平稳；合理调配各处进站来水，保持注水罐液位平稳。 通过以上措施，问题得到有效处理，2009 年，在注水压力提高的情况下，注水量增加 75.63104m3，平均用电单耗比 2008 年降低 0.16 元/m3。目前， “问题管理” 已经在
42、我厂全面得到普及，统计2010 年上半年，基层队接收班站问题 685 个，已经解决 517个，有 5 个正在处理；矿（大队）接收问题 284 个，解决 262 个，有 5 个专业岗位正在处理；厂部接收问题 17 个，已经解决 15个，有 2 个专业科室和部门正在处理。（四）、多措并举，确保“标杆”管理顺利运行。1、规范“标杆”指标定期上报、定期分析制度。为了确保标杆指标的一致性、可比性、真实性和公平性，我厂建立了规范统一的标杆指标统计、上报、排序、公示流程。统一了指标数据来源，规范指标统计标准，修订了标杆指标统计口径与计算方法。每月上旬由基层分析上报标杆指标，由厂标杆管理办公室审核后，10 日
43、前公布；每年初分析年度指标，1 月 15 日前公布上年度标杆指标。在标杆指标统计、上报过程中，没有按照流程要求开展工作的，发生数据错误、故意瞒报、更改数据，造成不良影响的，按假资料严肃处理。 262、建立“标杆”管理检查、考核、激励机制。为持续推进和不断深化“标杆” 管理，我厂制 订和完善了“标 杆 ”管理 检查标准， 实施了“标杆”管理定期 检查制度，把“标 杆 ”管理 纳入“五项劳动竞赛”之中，将 经济技术指标的先进度作为考核评价单位和个人业绩的主要依据，形成了良好的“ 比学赶帮超” 氛围 。2007 年 7 月，制订下发了第一采油厂标杆管理办法，规定每半年对“标杆”管理和“标杆”指标进行
44、一次考核兑现。在超标的奖励方面，对超标单位（或个人），厂部给予500 元的奖励，连续三个月保持现有水平且排名在全厂前 10名的奖励 100 元，连续三个月大幅提升管理水平的奖励 200元。对连续两年保持标杆记录的单位，厂部给予 1000 元的奖励。对超标作出主要贡献的个人，可直接推荐参加厂百面红旗的评比。对没有认真开展工作的基层队 1 次扣 200 元，对其所在矿大队扣 300 元；对执行不力的单位责成其整改，整改不力的，扣责任单位 200 元。2007 年以来，先后对 233 个大幅度提升指标、连续保持前列的指标、以及达标和超杆指标进行了奖励，同时先后对11 个基层单位进行了处罚。27为确保
45、“标杆”管理健康运行，2009 年 4 月，厂部制订下发了深入推进标杆管理指导意见，专门明确了“标杆” 管理检查办法：“标 杆 ”管理 检查分厂、 矿（大队）两级进 行，厂级检查由企管科牵头、相关科室人员参加、每季度对 12 个采油队、4个测试队、5 个联合站进行一次检查；矿（大队）级检查由企管岗牵头成立矿（大队）“标杆” 管理检查组 ，每月对所有计量站（班组）进行一次检查。基层队标杆检查得分（百分制）由“标杆” 管理综合得分（30分）、标杆指标的先进程度得分（25 分）、标杆指标的动态提升得分(45 分) 三部分组成。根据“标杆 ”管理检查实际结 果进行评分，根据得分从高到低的次序排列比出名
46、次，并纳入厂季度生产经营考核。采油队、测试队、联合站分开排序，采油队前 2 名人均分别奖励 40 元、30 元，后 2 名人均分别扣发 20 元、10 元，测试队和联合站只取第 1 名，人均奖励 30 元，最后 1 名人均扣发10 元。2009 年以来，按照规定，厂部组织了六次标杆管理检查，奖励基层队 4.5 万元，处罚基层队 1.58 万元。3、完善评价体系，发挥“百面红旗”的激励作用。以重要的标杆指标为首要标准，整合评先机制，不断完善“百面红旗”评比细则，将以往的“评”先进，逐步转化为现在的28“比”先进，进一步发挥“百面红旗”对“标杆”管理的助推作用。以十大优秀基层干部评选为例：主要由参
47、评指标、通用指标和专项指标三部分组成。参评资格指标有本队产量任务完成、成本不超、安全生产、无信访和上访事件，本人无行政处分、违纪、违法行为；通用指标有集体荣誉、个人荣誉；专项指标有百米提液单耗、油井作业频次、油井单井耗材、水井单井耗材、抽油机平衡度合格率、连续无躺井天数指标的先进性和动态提升幅度。目前基层拥有标杆指标的多少、指标提升的快慢、指标的先进程度已经成为评价一个单位、一个班子、一个干部的关键性指标，以往的“ 评” 先进变为现在的 “比”先进，形势敦促基层干部要十分重视“ 标杆” 管理和提升 “标杆”指标，从而赋予了“百面红旗”评比以全新的内涵，榜样发挥的作用已越来越显著。4、加大“标杆
48、”管理培训力度。为适应“标 杆” 管理要求，达到全 员看标 杆、人人重指标的目的，我厂针对“ 标杆” 管理、以及支撑 “标杆”管理的两个工具（计量站“121” 管理模式、 “问题管理” ），组织开展不同层面上的岗位培训。29一是组织开展全员“标杆”管理培训。重点培训采油、集输、测试三大系统的基层队以及矿大队生产班组的有关人员，培训的内容包括经济基础资料统计模版、矿（大队）班级核算等 11 个方面，共培训 1700 人次以上。通过培训，进一步增强我厂广大员工对“标杆管理”工作的认知，提高工作的熟练程度，夯实了基层“标杆”管理的基础。二是针对计量站“121”管理模式，厂矿两级机关职能部门，按照“教
49、练式辅导、咨询式培训”原则，在厂、矿、队、站四个层面上，多形式全面开展“121”专题培训，短时期内努力提升广大基层职工实际掌握和操作运用“121”精细管理模式的能力。为强化全员参与意识，深化“121”精细管理，主要生产单位，分别开展了不同形式的“121”精细管理模式讲评擂台赛。 三是针对“问题管理 ”，厂部先后组织了 25 次多层次、多形式的“问题 管理处 理系统” 培训班，培 训骨干人员 850 人次。通过骨干人员集中授课、不熟练人员单独辅导，有效提升了基层职工“ 问题管理 ”的操作技能。通过培训，促使全厂职工积极行动，全员参与，上下联动，认真理解和准确把握体系精髓，学会使用“问题管理” 工具（手段），把“ 问题管理 ”贯彻于整个生产经营 活动中，落实到每个职工的具体行动上。（五）全力营造“标杆”管理氛围。30在凝练“标杆”管理理念、建立“标杆”管理运作机制、寻求保障措施和支撑手段的整个过程中，我厂的“标杆”管理体系日趋完善和成熟。在强化“标杆”管理硬件建设的同时，我厂也十分重视营造“标杆”管理的氛围，为“标杆”管理提供软环境上支持。一是重视基础资料的规范和整合。在推行“121”精细化管理模式的同时，我厂十分重视对以往资料台帐的规范和整合，为基层减负，使基层职工更有精力搞好“ 标杆” 管理、
