1、质量管理工具：戴明循环案例分析2010-07-27戴明循环案例分析案例一 :PDCA 循环法在费用管理中的应用 4PDCA 循环法是质量管理中的一种方法, 运用 PDCA 循环法来预测、控制和考核费用 ,既符合经营管理工作本身的规律性,也具有讲究实效、解决问题的特点。一般来说,运用 PDCA 循环法来控制管理费用可分为四个阶段八个步骤。一、第一阶段:计划(Plan)1.制定管理费用各项指标的计划企业需要结合近几年企业管理费用实际支出的情况,分析管理费用支出的现状,给予实事求是的评价,找出管理部门费用支出中存在的问题和取得的成绩。由于管理费用的项目较多,而且许多费用项目的金额很难加以准确地确定,
2、因此, 要想找出管理费用控制当中存在的问题,就应结合近几年管理费用项目支出的实际数额,根据这些数额进行分析, 从而评价企业管理费用的情况。经过分析,应找出工作中的成绩和存在的问题, 将这些问题经过归纳整理后分解成为不同的类别,以便于进行下一步工作时借鉴。会计部门是管理费用控制的关键责任单位,而查找管理费用控制中存在的问题实际上就是对自己工作的监督,这需要一定的勇气和职业道德。为了能更加客观和公正地查明管理费用控制中存在的问题,在以会计部门为主的同时,要同时吸收其他部门的工作人员参加, 以谋求这项工作更加客观公正。为了更好地做好管理费用的控制工作,应制定管理费用的考核办法。在制定管理费用的考核办
3、法时,应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门进行控制的费用。这些可考核费用项目主要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。由于这些费用大多分散在各部门,因而,应制定出一个合理的定额,使各部门注意节约使用,从而使用企业的管理费用不断降低。不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经过努力可以降低的费用。这些费用可不制定考核指标,如工资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育经费、待业保险费、印花税等。由于不可考核费用大多都是较为固定的,因而, 其发生额可以测算出来。如果要对其进行控制的话,则应由企业的会计部门负责,不能
4、分解到各职能科部门。财务部门应将全年的管理费用制定出预算,在此基础上, 扣除较为固定的不可考核费用数额, 其余额作为可考核费用下达到各部门,由各部门自行负责对这些费用进行控制。现将可考核费用的定额制定参考办法介绍如下:办公费定额制定。办公费主要是各种办公用品的支出,它一般可按各部门人数的多少制定,例如, 若全年办公费定额为 10 万元, 则用 10 万元除以总人数,算出每人的办公费,再用该部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。差旅费定额的制定。差旅费数额的大小,主要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素进行控
5、制。如果需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区, 则可少核定些。各部门应根据实际工作需要,严格控制出差的次数及标准, 以便降低费用。招待费定额的制定。招待费是一项重要的支出,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规定的,它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。如果超过规定的比例标准,应由企业的税后利润支付。所以,招待费应尽量控制在国家规定的范围之内。但因为招待费的开支较其他费用更难以控制,会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊,并进行适当的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长(经理)办公室等,根据具体情况确定。在制定招待定
6、额时应注意下达招待客人的费用标准。邮电费定额的制定。邮电费主要是电话费,在电话费当中, 主要是长途电话费的数额应当严加控制。应建立长途电话登记制度。如果可能,应对电话加锁, 以控制长途电话费的支出。其他支出定额的制定。其他费用项目属于一些杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。在企业的生产经营过程当中,常常会出现意想不到的情况, 有些费用的支出有时也不能完全估计出来。因此,应在全年的总控制费用中留有一定的余地, 以便使全年的费用总额不被突破。留下的机动指标, 可由企业的会计部门或主要领导根据具体情况分配到各部门使用。2.分析产生问题的原因结合企业的具体情况,分析
7、企业管理费用各明细项目支出的数额,找出影响企业管理费用升降的原因。这些原因应尽可能详细,以免遗漏。管理费用产生的原因很多,也比较复杂, 因此,要找出管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。这就要求会计部门与有关部门的人员一起,对管理费用的开支逐项进行分析研究。在一般情况下,应将管理费用的实际支出数额与控制标准进行对比,编制成对比分析表。对于有利差异和不利差异都应分析原因,应查明是由于费用控制手段有效产生的, 还是费用控制的不当产生的, 或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。若是由于费用控制工作做得好而使费用降低,则应总结经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;若是由于费
8、用控制不当,则应分析产生问题的原因 ;若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素,则应对费用控制标准提出修改意见, 以便在下一步修改控制标准时作为参考。分析原因阶段是各阶段中的重要环节,如果原因查找不清楚或不准确,就不能很好地提出解决问题的办法,并会导致下一阶段工作难度。因此, 应加大查找原因的力度,将管理费用差异的各种原因找清楚。3.找出影响企业管理费用上升的关键影响企业管理费用上升的原因很多,但这些因素不是平行的, 其中必然有主次之分。其中那些超过了计划指标且金额较大的项目,应当认为是影响企业管理费用上升的主要因素。根据重要性原则和成本效益原则,在分析管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的
9、项目作为分析重点,用较少的时间和力量,对重点问题进行处理,并取得较好的效益。4.制定措施和计划在找出主要原因之后,并且在结合影响本年度企业管理费用上升的各种因素基础上,制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。通过上述各项程序对生产经营过程当中实际执行的结果,在进行分析的基础上,找出工作中存在的问题和产生问题的原因。经过对这些问题和原因进行分析后,成本管理部门应会同有关部门和人员,共同制定消除不利差异的控制措施,并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。二、第二阶段:执行(Do)执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施,并对具体执行过程中出
10、现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个 PDCA 循环的关键,它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。因此,各部门应积极努力,千方百计地达到控制目标, 并力争有所下降。在执行过程中,为了使计划指标能顺利完成, 需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人,使每个部门和每个人都有各自的控制指标, 从而保证计划指标的实现。三、第三阶段:检查(Check)检查阶段主要是检查执行结果。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况,找出存在的问题,检查控制效果。对于计划控制指标执行情况的检查, 可将实际指标与计划指标对比检查,如果企业管理费用在某月份突然增加, 并且突
11、破控制上限,那么就需要找出费用失控的原因,并提出具体的解决办法,以保证控制目标的实现。至于某月份费用突破控制下线的情况,也应查明原因。对于在企业管理费用控制中存在的问题,可采用因果分析法。通过分析原因所描述的因果图,可以明白地看出企业管理费上升的原因。这样,就能采取具体有效的措施加以解决, 从而达到控制管理费用的目的。采取这种方式,一般是通过召开座谈会或书面征集意见稿的形式, 由与会人员将影响企业管理费用上升的各种因素都找出来,剔除非主要因素,然后把各项主要因素绘制在控制图上。四、第四阶段:处置(Action)1.总结经验, 巩固成绩,纳入标准由于企业在生产经营过程中所发生的管理费用是多种多样
12、的,而在制定定额时又不可能对未来进行完全的预测。因此,对于某一部门超过或低于定额费用时, 应对其进行具体的分析, 找出差异的原因,以便于今后对定额进行修改。并根据上述各阶段的工作,总结出一些好的经验,将其充实到各有关规章制度、计划和标准中去,使之标准化和制度化, 以便在下一环中出现类似情况时可按此办理; 对于存在问题,应查明原因,并采取相应的控制措施。对于执行结果低于定额费用的,低于部分可转入下年度使用, 并可按节约额的一定比例奖励该部门及人员。对于执行结果超过定额费用的,应分析定额的原因。对由于工作量增加引起费用的超支,则应根据工作量增长的比例,相应增加该部门的费用额, 或对增加的因素进行单
13、独考核; 如果费用定额的超支是由于各部门未注意节约造成的,则应冲减该部门以后的费用定额, 并相应减少其以后的费用定额, 并对该部门负责人处以扣除奖金等形式的处罚。奖惩措施也应制定出相应的制度,各部门发生超过定额或低于定额的情况时,可按规定的奖惩制度进行奖惩。2.遗留问题转入下期对于遗留问题,可转入下一个循环予以解决, 并作为下一个循环解决的主要问题, 防止类似情况的再次发生。这样,随着一个 PDCA 循环结束后 ,再将其转入下一个循环。经过不断循环 ,使控制费用管理的工作能不断进行,不断总结经验,弥补不足。每次完成一次循环,解决一些问题,使费用管理工作进入一个新的水平。计划、执行、检查、处置不
14、断地循环,一旦计划实现, 该实现的目标既成为下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现状,因为人们通常喜次停留在现状,而不喜欢主动去改变它。所以, 我们应当不断地设定新的挑战目标,推动 PDCA 的循环。为了使 PDCA 循环法在费用管理工作中的效果与日俱增, 就要在整个企业管理这个大循环的基础上 ,形成各部门、各环节、各项目费用管理的小循环,依次又有更小的循环,直至落实到各科室和个人。这样,形成了大循环套小循环,小循环保大循环的循环体系, 对企业费用管理的控制、预测、考核起到了周而复始的推动作用。案例二 :PDCA 循环在图书馆管理中的应用一、PDCA 循环在图书馆管理中的重
15、要性全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，对图书馆管理也一样，不论是提高服务质量，还是发挥图书馆的功能，都要运用 PDCA 循环的科学程序。1.有利于构建图书馆完善的管理体系与创新体系PDCA 循环来源于图书馆的实践工作，在提出计划，制定计划之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，最后就要进行处理，通过从实践中来到实践中去，大环套小环，一环扣一环的反复印证，客观、全面而有效地实现了组织的目标并使之动态地发展，在循环过程中不断对各部门产生的问题进行总结和反馈，肯定成功的经验并加以推广，将成功的经验和措施制订成标准、形成制度。同时找出
16、失败的原因并加以总结，重新修正工作方式和思路，把成功和失败的教训都纳入图书馆相关的标准、制度和规定之中，使图书馆管理的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，从而构建完善的图书馆管理体系与创新体系。2.能加强沟通，形成良好的工作氛围PDCA 循环在制定目标指标的过程中必须进行全面的调研，广泛征求馆员的意见和要求，制定出可行的计划，同时在实施计划中能及时发现问题，对于不达标项目及时整改，提出整改建议和意见，并在下一次检查整改效果，避免了类似问题的重复发生。在检查中无论是检查者还是被检查者都是一个互相学习、交流和沟通的过程。科学的管理调动了馆员工作的积极性，使馆员在工作中无懈怠现象发
17、生，形成了良好的工作氛围，最充分地调动了人的主观能动性，最大限度地满足了个人和社会对图书馆的利用与需求。二、PDCA 循环在图书馆管理中的具体运用1.计划阶段(P)也称准备阶段，就是制定图书馆目标指标工作计划。在制定图书馆目标指标过程中必须结合图书馆的实际情况，全面进行调研，回顾上一循环取得的成绩，总结经验教训，根据上一循环或上一周期的质量监控结果，编制出各部门的工作计划，计划不仅包含目标，而且包含实现目标采取的措施，制定出详细的目标指标质量标准和支撑材料，并针对各部门过程发生的不同时间制定详细完成计划时间表，同时落实责任，将监控的实施任务分配给相应的管理人员。2.执行阶段(D)是 PDCA
18、循环的关键环节。图书馆员按制定的计划和措施具体组织实施，根据细化后的策划，把任务层层分解到人，使馆员各施其责，内部充分沟通、协作，严格按照既定进度实施。在实施过程中对各个环节必须有详细的记录材料，做到有据可查。同时在整个过程中，目标责任人应给予适当的提示与指导，确保目标指标的顺利进行。3.检查阶段(C)是实施 PDCA 循环的重要步骤。首先图书馆员可以根据计划的内容进行定期和不定期的自检、互检，从自己的服务内容和服务手段、读者到馆情况、业务工作质与量、读者的意见和建议、问题整改及布置工作完成情况等方面进行定期与不定期的检查，在检查中及时纠正和采取补救预防措施，不断完成自己负责的计划内容。图书馆
19、目标指标责任人对照计划内容，定期或不定期检查各科室实际执行情况和执行效果，同时在检查中加强和馆员的交流和沟通，从馆员、读者的反馈和内部审核中了解读者或用户的意见，完善图书馆的服务，发挥图书馆的功能，达到不断改进质量管理体系的目的。4.总结处理阶段(A)是 PDCA 循环的升华过程。图书馆通过检查在计划时间内的实践情况和目标指标的完成情况，认真总结有效的经验、措施、准则，并将他们纳入到图书馆相应的标准、制度与规定之中，作为今后工作的依据；并详细分析在检查中出现的问题，加强与各部门责任人和馆员的交流沟通，共同寻找管理中存在的问题，结合图书馆总体发展目标，明确双方下一阶段需要共同改进的方面，制定出新
20、的解决方案，并将其转入到下一个循环中去解决，如此循环运行，完成一个 PDCA 循环周期。三、图书馆管理中运用 PDCA 循环模式应注意的问题图书馆管理中运用 PDCA 循环模式应注意的问题有以下几点：对图书馆的工作目标、指标的制定要严谨、针对性强、有可操作性。落实每个循环的责任人，做到分工明确。提高馆员的实践能力。PDCA 循环只是一种管理方法，而管理的关键在于人，要做好宣传，加强对图书馆员的培训，提高馆员应用循环解决问题的意识和能力。形成书面材料。在运用循环的过程中，须时刻注意材料的收集、整理，记录要全面，结果要真实，使下一个循环有据可查。PDCA 循环不是在原地周而复始运转，必须持之以恒地
21、认真执行下去，才能发挥图书馆最大功能作用。案例三 :PDCA 循环在企业培训管理中的分析一、PDCA 循环对提升企业培训管理工作的现实意义1.变经验的培训管理为科学的培训管理PDCA 循环强调总结培训各阶段的经验教训, 逐步形成企业培训管理工作的长效机制。2.变复杂的培训管理为简单的标准规范PDCA 循环的每一阶段都有章可循, 把复杂的事情变得简单,再把简单的做成标准去执行。3.规避培训管理风险PDCA 循环严格有序的管理策略, 可以规避重复培训、无效培训、培训人员流失、培训需求调查走过场等培训风险。4.造就和培育培训管理人才PDCA 循环,是尊重管理的客观普遍规律总结提炼出来的经验结晶, 给
22、管理者以智慧的启迪,使培训管理者从理念上、方法上、手段上更加开放娴熟,并且以更加积极、奉献、理性、科学的管理态度改进培训管理流程,追求卓越品质。二、PDCA 循环在企业培训管理中的具体应用1.第一阶段(Plan):策划(1)分析培训管理工作的现状,找出存在的问题调研总体方案由人力资源部门拟定,其他部门协调配合。要求调查目标明确、调研组成员结构合理、调查对象有针对性、调查的方式恰当。调研前事先确定调查的课题、成员组成。调查组成员针对调查对象的不同分别采用问卷调查、面对面调查、自由式调查的方式开展调研。如开展零售专业线的培训需求调查,调查的对象至少应该包括营销负责人、二级公司经营管理人员、加油站管
23、理人员和操作人员,如果涉及设备设施管理及数质量管理的,应征询安全数质量管理处的意见。如果涉及加油站账表体系管理的,应征询财务管理部门人员的意见。(2)通过培训调查后,找出产生问题存在的影响因素假设开展的是兼职教师缺乏因素分析,通过整理、归纳、找出如下影响因素: 企业现行人员素质不高,选拔不出更优秀的教师。 没有教师选拔任用的合理通道。 兼职教师的课酬太低,缺乏吸引力。 上级公司没有对兼职教师进行专业化培训。 没有对兼职教师的授课质量做出客观有效的评价。 对兼职教师授课中发现的问题没有进行及时反馈与修正。 兼职教师所授之课与其专业特长不吻合。 对兼职教师的激励培养不够。通过剥笋子的方式,层层探究
24、下去, 从一个大因素中再延伸出一些小因素, 问题就会分析得更加透彻清晰。(3)找出各种原因中的关键因素将所有因素进行全部归类,用曲线图、饼图、直方图、鱼刺图表示出来,也可以通过表格的形式, 进行相对数与绝对数的比较,分列出关键因素, 从中可以发现不同的二级单位其主要原因是不一样, 而且同一个主要因素在不同的单位其影响程度也是不一样的。(4)针对主要影响因素,制订培训整改措施根据主要影响因素制定培训整改措施一定要考虑如下方面: 企业总体发展战略。 企业近期发展目标。 企业现行人力资源结构及数量。 企业经营发展重心。 企业急需、紧缺、储备人才数量。 上级公司培训指导意见。 对现行培训资源的整合能力
25、。 企业内部是否形成了核心的价值观与共同愿望。2.第二阶段(Do): 实施执行所制订的培训计划和措施。Do 阶段是 PDCA 循环的关键、核心阶段,实施培训的项目负责人要选好、工作程序一定要清晰。现以我公司的实施培训流程为说明:(1)开班准备流程协商事宜印发文件选送学员审核确定 下达培训班准备通知单开班前预备会。(2)教学实施流程开学典礼拓展训练查找“意见领袖”填写培训日志发现优秀人员教学评价考试考务阅卷评分排名排序(3)办班结束流程结业典礼总结点评反馈信息填写学员登记表 (卡)填写培训管理台账奖优罚劣收集整理分类归档上述各个环节是相互衔接、相互影响的,是 PD-CA 循环的具体体现。举办培训
26、班的组织程序与商务会议相似,但比商务会议更应注重细节和效果,如果将商务会议的礼仪性、艺术性、创新性与之融为一体,培训班一定会办得更活、更新、更有吸引力和影响力。3.第三阶段(Check):检查检查培训计划及措施的执行情况。检查绝不是一个独立的阶段,它涵盖在各个环节,这也正是 PD-CA所倡导的管理思想,也就是说一切的计划、方案、措施、创新是否科学可行,都要用检查的数据信息来解释。目前,Kirkpatrick 的四层次模型在培训评估中占了主导地位。该模型将评估划分为反应、学习、行为和结果 4 级评估。在这 4 级评估中 ,检测的难度是递增的,因为企业绩效的改变、人员素质的提升与企业所处的宏观与微
27、观环境都息息相关。但有一点是明白无误的,绩效的改变与培训又是相辅相成的。如在加油站经理培训跟踪调查中,不仅要考虑加油量、站容站貌、设备设施、财务体系、数质量安全、客户档案、应急预案等全套业务流程及管理体系,更要从长远来关注,通过培训或提高性培训后, 对比分析参培学员对培训理念、教材及办学方式的认可度,关注他们在管理能力、操作能力、沟通协调能力、学习能力上是否有改善,在加油站内部是否建立了高效协作的团队等一系列测评体系。4.第四阶段(Action):处理(1)总结经验、巩固成绩,把效果好的总结提炼上升为 “标准” 按照 PDCA 管理的精髓,可以发现培训管理与经营管理是一脉相承的。提炼总结虽然是
28、个艰苦的过程,但也是积累与提高的过程。如省(区) 公司加油站“五统一”的运行都是总结提炼而产生的宝贵经验。(2)处置遗留问题,将其转入下一个 PDCA 循环 对本次循环中存在的问题,要重新分析原因,制定新的解决方案,以便进入下一个循环去解决, 从而形成一个完整的 PDCA 循环管理系统。如:在培训实施过程中,虽有不足但不可能马上解决的问题就进入到下一个培训实施管理中,采用新的措施来纠偏,如此反复, 问题将会越来越少,培训管理工作将日趋完善。三、运用 PDCA 循环原理在企业培训管理中应主要遵循的要求1.树立、培育、形成企业培训管理工作的系统观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念、创新观念
29、在整个培训运营管理中,要从全局、长远来定位培训的战略意义,把整个培训工作视为系统工程来管理,不仅要考虑培训企业内部员工, 还应考虑对合作伙伴的培训, 用竞争的观念更好地在协作、支持、学习的过程中不断寻找和发现新的培训工作空间,把培训当成一种服务品牌来好好经营管理,要树立培训是一种投资而不是消费的观念,在规范、标准、严谨的基础上创新。2.结合本企业的实际,在企业培训管理中推行全员参与、全过程控制、全方位持续改进的“三全”管理方法按照戴明的管理标准,每一个部门、每一个员工都不能只顾独善其身,培训应成为人人参与、人人热爱、人人投入的事业,是全体员工的共同使命与责任。PDCA 循环正是涵盖了前馈控制、
30、同期控制、反馈控制 3 个环节 ,以滚雪球的方式不断循环,叠加培训绩效。推行从企业内部到外部、从上级到下级、从课堂教学到实践调研、从教学内容到教学方式、从培训手段到培训目标等培训管理的全方位持续改进。四、运用 PDCA 循环原理对企业培训管理采取的相应措施1.建立完善培训管理组织机构根据企业的现状建立由各分公司党政一把手主管、人力资源部门负责、培训管理人员具体实施的培训管理组织机构。各单位要专门设置培训管理岗,不能因职数限制而兼设,防止培训工作成为说起来重要、做起来次要、忙起来不要的工作。2.合理设定培训目标与绩效考核指标根据 PDCA 循环的原理 ,每考核一次就改进一次、提高一次。年初, 由
31、人力资源部会同各条专业线在综合企业内外部因素的基础上,合理设定培训管理目标, 将培训目标与工作职责融合后逐级分解到每一个单位、部门和负责人,再通过月、季、年的绩效考核逐项评定, 不断提升培训的组织策划水平。3.统一规范培训运营管理流程从计划、组织、实施、评定、改进的每一个培训环节,先制定培训的总流程、再细化每个环节的小流程。如按照培训的类型,分别制定送培、委培、自培的程序, 以界定培训审批、研定、送达、归档的权限与职责,实现各分公司到各区域公司培训运营流程的统一与规范化管理。4.培养培育本企业兼职教师队伍中石化销售行业 24 条专业线 ,如果仅依赖于外部的师资力量,不仅培训成本高,且培训的效果
32、与初衷差别很大,因此各个石油公司一定要结合现状, 制定兼职教师选拔、任用、培养、聘任实施细则, 在细则中明确兼职教师聘任的条件、课酬、培养方式与渠道、评价体系等。培养培育本企业的兼职教师是建立企业长效机制的重要课题之一。5.改变完善培训模式与培训手段目前主要采用 PPT 教学模式,这种方式教师自由发挥的空间更大了,也比以前照本宣科的教学更生动,但相同的课件不同的老师讲解的差别却很大,因此在改变培训模式的同时应编排好教学大纲。现在推行的教学互动方式对成人较适合,但从中也发现许多问题: 一是一些教师盲目插入游戏影响主讲知识的灌输 ,二是互动成了教师或学生唱独角戏。因此在改变教学模式的同时教学手段应
33、同时跟进。6.加强培训知识的回炉与回归今年中石化系统内全面开展技术比武和技能鉴定活动,这是对各分公司培训组织水平及培训效果的大检验。在整个培训过程中,我公司始终抓住两个重点不放: 一是培养学员将理论知识转化为实践知识 ,再将实践知识提炼上升为理论知识的回炉技能;二是注重学员将公共管理知识服务于专业知识的回归技能。通过分公司的初赛、复赛、决赛后,在总决赛中, 我公司零售专业线名列中石化全销售系统前 4 名,财务专业线取得个人双金牌的佳绩。7.开发修订适用性教材开发修订本企业适用性教材主要有两条途径:一是直接拿集团公司内部现已开发成熟的教材,结合本企业的现状进行修订后启用。如:零售 ME、有效的沟
34、通、 顾客需求心理分析等教材可根据本企业的需要适度修善。二是组织相关人员开发本企业自用的教材。如企业文化建设、员工个人修炼、人力资源管理、内控管理手册、物流管理等教材,可由专家、兼职教师、培训主管等联合开发。自编的教材突出了实际操作,适用性、针对性、可操作性较强。这方面广东石油分公司做得非常好,仅 2005 年就自行开发了教材 100 多种,特别在数质量管理方面,积累了数质量专家的实践经验,依据公司油库、管线、加油站的分布格局, 改过去吨进升出的计耗方法为升进升出的计耗方法, 通过控制与实施,使广东石油分公司居高不下的损耗降到全系统最低水平 1(国家控制标准在 3内) 。各分公司应视管理的幅度
35、制定教材编写暂行规定,对教材的编写、审批、试讲、确认拟定程序,并确认好项目负责人及付酬方式和具体金额。8.加大对培训管理人员的培训许多企业普遍存在一个误区,即本身从事培训管理工作的人员反而很少有参加培训的机会。培训管理人员是培训方案、培训目标设定及绩效考核、培训计划实施、培训评定与需求调查、培训教材开发等培训管理的组织者与参与者。只有不断提高培训管理者的素质,才能真正提升本企业的培训管理水平。同时,鼓励培训管理人员走向讲台, 与学员进行面对面的沟通与交流。大量的事实证明, 有教学经验的培训管理者提出的见解与主张才更有价值。9.有效整合现有的培训资源福建石油分公司利用废弃的油库,建造了多功能培训
36、中心、模拟加油站等教学设施,并对兼职教师和培训管理人员进行强化培训。他们的经验是培训硬件不足软件来补,软件不足管理来补。福建石油分公司因为整合现行培训资源的能力很强,所以其培训的管理水平也很高,因此在加油站规范化管理活动中一举摘得全销售系统的桂冠。10.重视培训档案管理及分析培训档案是培训需求调研、培训效果评定、培训运营成本预算、培训人员结构分布、培训统计分析的基础,也是培训发展的历史见证。同时与人才的培育、选拔、使用也紧密相关。所以分别设置课件资料库、试题库、兼职教师库、影片录相库、学员档案库、费用管理库等一系列培训管理库,担任培训档案信息采集的人员一定要用心做好这项重要的工作,并把死数字分
37、析活,提出更加具有建设性的培训管理策略与方案。企业的培训管理工作具有很强的针对性、适用性、灵活性、实践性、复杂性、前瞻性、创新性、挑战性、持续性、效果的滞后性与学历教育不同的特质性。PDCA 循环是一个不断学习、研究、永无休止的学习与改进的循环,与培训管理工作的实际需要十分符合, 正确地运用 PDCA 循环指导我们的培训工作,将有利于企业培养高素质、高效率的员工团队,有利于鼓励培训管理者积累培训管理经验;有利于企业领导者系统思考并投资培训管理工作。同时 PDCA 循环也是交流沟通、改进绩效的工具。中组部制定的干部教育培训工作条例和中石化集团公司推行的技术比武与技能鉴定竞赛,又一次强调了培训管理
38、在企业内部的战略地位。整合企业的内部资源,通过“批评与自我批评”,依靠管理团队始终如一不折不扣的执行 PDCA 循环中培训的各项细节, 以培训打造优秀的员工,以培训创建骄人的业绩！案例四 :PDCA 循环在工程项目进度管理分析一、前 言在工程项目实施阶段,参与各方都着力于对项目进度、投资及质量进行有效控制。笔者从项目业主的角度出发,通过工程实例将 PDCA 循环管理理论程序引入工程项目进度管理中 ,以实现对项目实施进度进行科学性的控制。PDCA 循环又叫戴明环 ,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的。PDCA 是英语单词 Plan(计划) 、Do(执行)、Check(检查)和 Action(处
39、理) 的第一个字母,PDCA 循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下去的科学程序。某水电开发项目营地建设工程由 17 栋建筑物组成, 总建筑面积逾 3 万 m2,该工程除土建标外,还有弱电、绿化、污水处理、消防及二次装修等附属项目。在总工期 10 个月内要完成所有项目的建设,使营地达到入住条件,这一要求使进度控制从项目开始之初便显得尤为重要,项目各组成标段在时间上环环相扣,任何上一项目的延期都可能对整个工程进度造成影响。为了保证该项目能在预定的期限内高质量地顺利完成,项目业主在进度控制中引入 PDCA 循环理论,以期对整个工程的进度实施动态管理。二、Plan(计划 )在项目开始之初
40、编制一个详实可行的工程进度计划是必不可少的环节。1.承包商提交进度计划通过招标程序确定承包商后,业主方将要求其在进场前提供更为具体的施工组织设计,其中包含了为按期完成项目而编制的工程进度计划。承包商通过对现场施工条件、外部环境的进一步了解,需在投标文件的基础上对该计划做进一步的调整,使其更具有合理性和可操作性。由于该项目后期场内施工单位较多,相互间的干扰较大, 特别对于后期进场的承包商往往不能做出充分的估计,如弱电、二次装修、绿化等承包商进场后面临相互间工作面的移交时间,以及设计变更等问题。这就造成原有的进度计划不能满足要求,必须根据现场实际情况做出新的调整,以保证工程按时完工, 工程进度控制
41、也将以新的计划为依据。2.监理单位评审进度计划监理单位在收到承包商报送的工程进度计划后组织专业工程师在合同规定期限内对其进行评查。承包商在投标时所编制的进度计划往往会为迎合业主对工期的需求而做一些刻意的调整,即使是中标后报送的进度计划也可能会考虑其利益最大化而对部分项目的工期修改。此时监理单位需要根据合同文件中承包商所承诺的人力资源、施工设备情况及施工方案等对其提交的进度计划进行仔细的分析,使业主的合理利益在合同条件下得到保证。监理单位在评审承包商提供的进度计划时需要注意:(1)各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理,是否和总进度计划协调一致;(2)各分项工程工期设置是否合理,着重关注关键线路工
42、期安排是否合理;(3)投标文件中所承诺的资源投入是否能满足进度计划的需求,机械设备在各分项工程的使用安排上是否有冲突;(4)相应于进度计划编制的物资需求计划是否合理;(5) 评估工程项目可能面临的风险以及该进度计划的抗风险能力。监理单位对该进度计划评审后需提出具体意见,经总监审核并报业主单位批准后予以执行。评审不合格的工程进度计划,监理工程师应提出修改完善的意见, 要求承包商在指定的时间内重报。3.业主单位确认进度计划该项目工程进度计划通过监理的评审后业主项目管理岗人员需再次对其进行讨论,并以其为基础利用 Project 等工具编制了自己的进度控制计划 ;为有效控制项目风险 ,还相应对其乐观情
43、况和悲观情况做了考虑。业主以该计划为依据,日后对项目进度进行动态的跟踪控制,以便及时提出改进措施。三、Do(实施)当项目转入实施阶段后,承包商即开始按既定的计划、工序进行施工。在此阶段,由于受外部条件的变化、设计变更、施工单位资源投入情况、材料供应情况及天气状况等因素的影响,实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化。而如何在实施中应对这些因素对工程进度的影响,加强对进度的控制,就需要项目业主、监理单位积极地发现问题,预防可能发生的变化,对已发生的影响进度的事件积极处理。此时项目业主应注意:。(1)协助承包商排除外部事件的干扰,保证场内的正常施工秩序;(2)监督承包商按既定的计划、工序施工;
44、(3)对由业主统供的主料保证供应;(4)对各种延长工期的申请严把审批关;(5)对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理,保证承包商的良性资金流动。四、Check(检查)通过在实施中对工程进展情况进行动态的跟踪和分析,项目管理人员可以方便地检查进度计划的实际执行情况,并可及时地发现问题, 以便采取有效的措施。1.工程项目信息的收集(1)要求承包商定期上报工程进度报表资料,监理单位在根据原定计划对其进行审核后报业主单位;(2)全面掌握工程现场动态,定期调整编制的进度计划 ,以便对工程总体进展情况做到心中有数;(3)掌握承包商资源投入情况,督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力;(4)掌握工程物资
45、需求情况,要求承包商编制年、月、旬等计划,运用计划管理手段来确保各种主要物资的供应。2.对进度执行情况跟踪检查在该营地建设项目中,业主项目管理人员为有效控制进度, 自行编制了一套进度计划。该计划在全面收集工程信息的基础上不断进行调整,并对关键线路项目重点跟踪。通过与承包商报送计划的对比,及时指出进度可能滞后项目,分析其是否超过该项工作的自由时差或总时差,判断其在整个网络计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。五、Action(处理)在工程项目施工期间如出现上述各种不确定因素可能导致工期变化时,项目管理人员应及时采取果断的处理措施,减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。(1)提早发现问题,预防
46、不确定事件的发生。通过 Check(检查)阶段, 如发现某一因素可能影响工程进度时, 应果断采取措施,防止不利事件发生,或减小其影响。例如,在本项目的建设期间, 钢筋、水泥等工程物资都需通过铁路从外地调运, 而地方某农产品在 56 月间将大量外运造成铁路运输紧张,为防治由于工程物资供应不足造成进度的拖延,项目管理人员提早要求承包商调整物资需求计划,提前加大储备, 以防因物资短而缺造成工程延误。(2)在施工过程中如出现对工程进度影响较大的设计变更,业主应协调设计单位及时发出设计修改通知,督促承包商尽快提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施,在合同范围内给予承包商合理的经济补偿,以免承
47、包商因费用问题而消极怠工。(3)设立工程进度奖。对工程各主要节点设置适当的进度奖金,提高承包商的积极性,促使其加大资源投入。(4)形成例会制度。项目管理人员通过与监理单位、承包商的交谈 ,在了解工程情况的同时可以掌握、协调各方的关系,避免由于各方沟通原因对工程造成影响。(5)此外,项目管理人员还应建立物资计划等台账 ,同时对变更项目、可能导致索赔事件进行跟踪记录,以便在应对各种不确定事件时及时提出完整可靠的支持资料。通过在某营地建设工程项目进度管理中引入 PDCA 循环管理理论,探讨了其在项目进度管理中的应用和体会。工程项目进度管理是一项综合性事务,PDCA 循环管理理论的使用 ,使项目进度处
48、于一种动态管理中,通过每一次循环不断发现问题、处理问题, 提高了管理手段的科学性和有效性, 确保了工程项目的顺利完成。质量管理工具：何谓适当的品质2010-11-11所谓适当的品质，是指可以满足买方使用目的的品质。可参阅下图表的品质管制图。在图中的管制上限与管制下限的范围内者，就是适当的品质。若是超出管制下限者，即为不良品。反之，若是超出管制上限，也不适当。因为品质太好，势必提高成本，影响利润。图表 品质管制图质量管理工具：品质的种类及构成要素2010-11-11一、品质的种类(1)目标的品质依据企业经营方针、品质计划及销售政策所确定的品质。(2)设计的品质根据目标的品质，从事市场研究，掌握顾
49、客的需求，确定具体的规格，并以设计图及设计书规范品质。(3)制造的品质根据设计的品质，通过设备能力、工程能力、材料品质、零件品质以及技术水平，确保生产出来的产品的品质。(4)使用的品质使用的品质又称市场的品质，产品自出货、销售、交货乃至到顾客手中实际使用过程中，顾客对产品的评价，就是使用的品质。使用的品质涵盖服务品质、索赔处理、保证程度等层面。对采购人员来说，使用原材料及零组件从事产品制造的生产部门，就是采购部门的顾客。为了满足顾客，采购人员必须促使供应厂商透彻了解公司的设计品质，以期采购的物品符合生产部门的要求。二、品质的构成要素(1)功能功能是品质要求的最基本要素。决定所需物料时，首先必须考虑其功能。如药物的可治疗的病症，机械器具的效能或使用的范围等，均应以确能适用为原则。因而，在采购物料前，必须先对拟采购物料的功能或用途作深入了解，才能订出合理规范，寻找适当的供应来源，计算成本或估量价格。(2)寿命品质的好坏对物料或机械器具设备的使用年限具有一定的影响。现代建厂计划或机器设备购置，其价格的核算，多采用“生命周期成本法”。(3)稳定性品质的稳定性，一般包括内在的与外在的两种，内在的主要重视性能的稳定，如生产效率、温度及各种物理或化学特质
