1、企业管理咨询公司如何突破自身的管理瓶颈 作者：严卫国 来自：博锐管理在线 入库：2009 年 4 月 23 日 7:30在中国快速发展和成长的咨询公司，是否也有管理问题？咨询公司自身发展是否也有瓶颈？为什么那么多的咨询公司都只能维持在几个人，或者几十人的规模？咨询公司应该回避自身的管理问题吗？很多咨询业内人士认为，咨询公司自身不应该存在管理瓶颈，或者忌讳谈自身管理的问题。但是，笔者认为，随着中国职业经理人市场的成熟，管理经验和信息的快速传播，咨询公司本身也存在发展瓶颈，完全不必要回避。本人认为咨询公司的管理瓶颈具体体现在五个方面：一是高水平咨询师队伍扩张的瓶颈。对于咨询公司而言，人才就是最核心
2、的资产。资产与人具有很强的依附性，因此，咨询公司要发展，积聚一批优秀的人才相当关键。但是，市场上却是好的咨询师难找，找了难留，留住了难保不分家、不单干。因为好的咨询顾问会面对大量的企业高管职位的诱惑，会面对很多创业的冲动，会快速成熟并产生个人影响力，因此，咨询公司必须有效地解决治理结构的问题，设立良好的合伙人机制，将职业平台做成共同的事业平台和创业平台，来留住核心成员，形成创业核心团队；相反，如何咨询公司不能有效解决合伙人运营体制问题，那么，咨询顾问个人品牌成熟后，难免不分家。二是信息数据缺乏的瓶颈。笔者在多年的咨询服务实践中，发现中国企业市场化运营时间不长，本土咨询公司行业分析、对标分析数据
3、大多来自网络等二手资料，信度不高，适时性不强，很多行业数据和市场数据不真实，缺乏原始积累，不能反映真实的市场情况和行业实际管理情况，缺乏统一的口径进行数据处理和挖掘，有的行业甚至没有办法进行对标分析，与国际大型咨询公司相比有相当差距。咨询公司很少有足够的资源和能力去整合数据，因此，出现数据“真空”现象。这个方面需要全社会的努力，需要在长期的社会发展过程中解决，但咨询公司有责任承担更多的义务。三是知识管理的瓶颈。中国咨询行业创造了很多经典案例，但由于方方面面的原因，案例的分享非常欠缺。一方面，由于有客户保密协议，加上咨询行业人员流动性大的特点，很多咨询公司好的咨询报告不敢“外化”，不敢公开传播，
4、同样，在咨询公司内部也不敢全员分享。另一方面，部分咨询公司缺乏数据挖掘和知识管理意识，不太愿意在知识管理方面太多的投入，因此，平时积累的数据变成了仓库，而没有进行详细分类，没有形成成型的知识模块。笔者认为咨询公司建立自己的知识管理软件系统是比较有效的解决办法，通过 KMS（知识管理系统）软件系统来设定管理权限、查阅权限，实现可控范围的知识分享。同时，笔者建议，中国管理咨询管理委员会可以牵头组织更多的经典案例评比、颁奖，收集整理并进行有效的传播，帮助更多的中国企业走向世界。四是管理服务的瓶颈。咨询公司发展壮大后，作业标准化难度大，行业缺乏标准。因为咨询服务本身就是个性化地解决企业的核心问题，解决
5、方案没有固定的模式和框架，是很多知识、经验、技能、技巧综合运用的结果，咨询产品本身缺乏直接的衡量标准，因此，企业寻找咨询合作伙伴也需要理性地选择有品牌、负责任的咨询公司，和实战经验强的操作团队；同样，咨询服务模式也因为客户的不同而有所不同，当前有驻点式的服务模式，有贴身帮扶的服务模式，也有托管的服务模式，不同服务模式和服务内容收费也没有可供参照的行业收费标准。五是自身发展的瓶颈。咨询公司壮大后，内部管理通常变成了棘手的问题。一方面，因为咨询行业本身是智力行业，弹性制的工作特点，经常外出出差的工作环境，必须与客户深度互动才能拿出定制方案的服务特点，都制约着咨询公司的快速扩张。另一方面，快速成长和
6、成熟的企业职业经理人队伍，以及越来越透明的信息化平台，也对咨询公司带来了新的挑战。如何快速熟悉不同行业特点，如何更广泛深入地掌握专业知识，并学会说服客户，坚定不移地推行咨询方案，是咨询公司必须共同面对的问题；第三，咨询毕竟是第三方，很多咨询方案执行效果，更多地受制于企业本身，因此，企业本身执行方案的决心、方法、持久性也严重地影响咨询效果。总之，中国的咨询事业空间很大，而咨询行业仍然存在很大的发展空间，如何更好地练好内功，并将内功转化为服务力，帮助更多的中国企业走向世界，是中国企业管理咨询行业需要共同面对和解决的问题。每一个咨询公司只有承担更多的社会责任，才能赢得尊重，咨询行业也才会有更加美好的
7、明天！二中国本士管理咨询业的未来在哪里来源：搜狐财经 作者：杨建平 2010 年 03 月 18 日 08:07我来说两句(0)复制链接大中小中国企业联合会管理咨询委员会是中国管理咨询业的 权威行业机构，该机构组织的会议照例是一大批奔忙在中国管理咨询行业的咨询精英和咨询公司管理者的论道舞台。2010 年1 月，在北京数十年来最凛冽的寒风中，我和李 肃先生代表和君 创业出席了中企联第六届管理咨询第一次主 相关公司股票走势 建设银行 4.56+0.010.22%任会议，会上我做了主题为“ 咨询业的发展需要大公司引领，咨询委员会应该大力扶植若干有可能做大的咨询公司”的发言。由于时间关系，没有展开观点
8、。下来后，不吐不快，形成本文，把本人近十年从业于和君 创业管理咨询集团，先后 师从于包政、李肃等本土管理咨询大师，奔波于原生态本土企业过 程中形成的对中国管理咨询 行业的理解和盘托出，也算作本人新当选和君创业合伙人委员会轮值主席后对和君创业未来发展导向的系统思考。 一、 管理咨询公司的核心能力和君创业在 20 多年的管理咨询实践和与跨国管理咨询公司的实战博弈过程中，领略了跨国管理咨询公司的核心能力，并将其总结为信息力、逻辑力和变革力，可以说这三大能力成就了麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格、埃森哲等巨头的咨询神话。当年和君创业深度介入为德隆系提供咨询服务时，唐万新就曾许与十亿身价拉拢和君创业合伙人入伙，
9、并举证罗兰贝格的信息力试图说明本土咨询的不可为。难怪唐万新，事实上，几乎在德隆涉足的任何一个行业包括屯河西红柿“红色产业”、湘火炬汽配产业、徐工工程机械产业等，罗兰贝格都可以瞬间拿出几乎全世界每个犄角旮旯的详尽市场数据和统计分析结论，不能不说这种信息力对企业家极具震撼效果。俗话说得好，“台上一分钟，台下十年功”，在这种信息力的光环背后，蕴含着跨国管理咨询公司长期以来的行业案例积累和坚持不懈的行业研究投资。麦肯锡也是秉承信息力先行的路数，尽管坐拥全球主要经济体的长期数据资源，在试图开展中国的目标行业咨询业务之前，先投资组建行业研究团队，数年如一日坚持数据采集研究并向企业免费提供基础数据，这种高举
10、高打的气势导致企业家最终没有不就范的可能。反观本土管理咨询公司，全球信息能力的差距已是不争事实，在本土信息能力上，可追溯历史最悠久、案例最丰富的和君创业也并没有形成系统的本土信息数据库，知识管理和数据管理普遍落后，大量咨询公司也就做到了合伙人可以浏览过往案例，还要把电脑的网络断掉、可移动存取设备接口拔除以最原始的手段防止信息外泄。再看逻辑力，逻辑力说的是管理思想和系统实施工具。西方企业管理思想是在长期市场经济环境中、随着企业的不断成长逐渐完善形成的。细观西方企业的成长和企业管理思想的演变历程，从 1900 年代的直线部室制发育到 1920 年代的通用汽车实务理论和事业部制，从点状的产业思维、战
11、略思维、组织思维、人力资源、企业文化到有系统化思维的平衡计分卡等，现代管理思想的诞生也不过百年历史，依然处于百花齐放、百家争鸣的战国时代，日本式的管理思想、美国式的管理思想、西欧式的管理思想和港台式的管理思想难有高下之分。有企业质感和企业管理实践经验的人都知道，空谈管理没有意义，实践效果才是硬道理，管理是管人的，人是活在社会中的，因此企业管理思想一定要根植于本土文化的系统思想，中国本土文化博大精深，并且具备独步全球的系统观，中国式的管理思想和管理工具体系的诞生是历史的必然。在改革开放之初的全民崇洋心态和管理经验缺乏的状况下，跨国咨询公司和部分西化的本土咨询公司，简单照搬西方的管理思想和管理工具
12、，确实可以赢得一时的市场，但是归根到底，创新中国式的管理思想和管理工具才是硬道理。管理思想的形成和管理工具体系的完善非一朝一夕之功，简单地轻视西方管理思想和管理工具体系的完整性和逻辑一致性绝对是一个常识性错误。举个例子，当年某管理咨询项目竞标，某本土咨询公司派出几位实践经验相当丰富的资深大腕，IBM 则派出一个二十郎当岁的小姑娘，几位资深合伙人挑灯夜战忙建议书，小姑娘则根据客户大致需求发出几封邮件寻求公司后台的支持，怡然自得逛街吃火锅去了。第二天一早，大腕们连夜“发明”的成果和小姑娘轻松“装配” 的报告，在思想上难分伯仲，在表达形式上 IBM 竟然略胜一筹。因此，在逻辑力上，跨国咨询公司确实有
13、其独到之处。本土咨询公司在逻辑力上存在分化倾向，一类是号称“学院派”的，其实就是全盘西化派，一帮手无寸铁的 MBA 穷书生把西方管理工具奉为盛典，背个滚瓜烂熟，立足于与跨国咨询公司同质化竞争，尤其在不太需要全球信息能力的咨询领域，降低客户期望值，把推动客户管理变革提升变成了为客户提供“劳务外包” ，公司变成了报告生产线，缺乏自主思想，这种本土咨询公司并无真正的发展空间。另一类本土咨询公司，以和君创业为代表，有着原创的系统管理思想诸如“三大效率”、“系统八卦图” 和“势道法术力”等，又缺乏精细的产品和逻辑一致的工具体系，恰好比中医抓药，药不治病药方治病，面临产品体系建设的重大难关需要攻克。最后看
14、变革力，咨询公司的三大核心能力中首推变革力。跨国咨询公司向来以变革力著称，初进中国也是践行“动大手术”的传统。典型例子就是麦肯锡给实达和康佳做的咨询，不可谓不认真、不可谓不深刻，但是结果事与愿违。究其原因，中国企业太不成熟、产业太不成熟、生存环境太过动荡，导致“老革命遇到了新问题”。进一步看，变革力的核心是变革创意能力和变革推动能力，创意能力离不开对企业内部和外部环境的深刻认识，跨国咨询公司尽管有着大量的本土员工，但是秉承其公司的所谓正统咨询理念，在创意过程中对环境往往看不到，即使看到了又往往不认同，因此其创意往往离谱；而在变革推动上，对错综复杂的中国企业内部生态又往往过于轻视，导致变革基本基
15、于其自身的品牌强势，流于轻率，招致利益受损者的顽强抵抗，最后不了了之。本土咨询公司尽管自身品牌弱势，在变革力上反而有大展身手的舞台。但是话说回来，本土咨询公司要想真正具有变革力，必须要有对咨询价值的深刻理解和不懈追求。在这方面，卖报告的咨询公司，追求的是投入产出比，讲求快进快出，不可能有任何作为；个体户平台的野人公司，良莠不齐，个人能力封顶，难成气候。而和君创业在李肃总裁倡导的“境界、圆融、机缘、传承、普渡”企业文化引领下，正在形成全公司汇智汇力的组织体系，永远把对客户的贡献放在首位，在咨询效果上向来坚持客户评价和公司内部评价并重，即使客户全额回款的项目，主动返工案例也比比皆是，应该说在文化上
16、占了上风。二、 混乱的中国管理咨询行业需要大公司的引领生存在中国咨询市场的各种综合性管理咨询公司的特点如下表所示：典型代表 核心能力 市场定位 难题麦肯锡 品牌力、信息力、逻辑力 超大型企业的信息服务和管理技术服务 如何重生变革力北大纵横 逻辑力、组织力、市场力 中型企业的管理技术外包 在客户自身能力提高的大背景下如何超越客户和君咨询 机制力 个人能力的中小型企业随机市场 如何解决能力封顶问题华夏基石 个人力 个人能力和领域限制的市场 如何突破工作室定位和君创业 文化力、变革力、逻辑力 二次创业企业家的庞大市场 如何快速成长中国咨询行业目前是一个鱼龙混杂，社会关注度、名誉度极低的行业，基本上没
17、有进入主流经济圈和主流社会，咨询师还没有成为一个值得尊重的社会角色。其根本原因在于还没有出现大企业。任何一个行业的健康发展，取得社会关注、地位和价值，都一定需要大企业的引领。需要大企业来建立规则、标准和秩序，需要大企业来唤醒潜在的需求。这一点在学理上，在产业史上都早已得到了证明，不需要啰嗦。咨询业还没有出现真正大公司的主要原因有三点：首先，这行业没有真正的企业家。没有把咨询当产品、当产业、当事业做的人。其背后的逻辑就是在咨询这样一个以智力为资源的行业中，主要的从业人员来源为教授、学者、职业经理人、学生等人群。共同特点是好为人师，基本上都没有企业家潜质和企业家精神。匠人心态、当顾问的心态、当生意
18、做的心态、当谋生手段的心态是主流，另外还有理想主义的取向、行走江湖的取向等，唯独缺的是把咨询公司当公司办的心态；其次，行业内的组织管理实践目前为止还没有找到有效大规模聚合高端人才的方法。根本原因在于知识型员工从本质上是自我雇佣的，公司不能做成真正意义的合伙制，不能解决产权问题，成熟的合作者一定选择单干。另一层面，初级员工却是毫无单独生存能力的，但由于大多数咨询公司的非正规化运作（无劳动合同，无系统培养），在“出师”之前毫无安全感可言。能力处于中间态的员工更惨，项目挣钱时被雇员化，项目没钱挣时被合伙化，总之是在希望与失望之间游走，直至彻底失望。于是，公司化运作的一些公司规模可以做到很大，但聚合不
19、了高端人才，是依靠较窄的产品线生存；组织化运作的一些公司也能够聚合起一批人才，但解决不了思想高度问题，满足不了客户的深层次需求；有思想高度的一些公司可以让顾客肃然起敬，但解决不了其本身的人力资源整合问题。咨询公司自身不能组织化，不能处于战略状态和管理状态，这不能不说是对自身和客户的一种讽刺；因此，咨询业内人员流动、团队出走、公司分化重组的频率恐怕是其他行业少有的。企业客户购买咨询服务不是冲着咨询公司，而是冲着咨询师团队而来这种现象即是最显化的表现；第三，解决不了产品标准化与个性化的分寸把握问题，除了在技术层面可以标准化的人力资源领域外，基本上不存在标准化的产品。更进一步说，甚至不存在符合客户真
20、正需求的咨询产品，客户企业需要解决的是问题，如生存、发展速度、管理效率等。咨询公司提供的是专科药方，如战略、组织、人力资源、文化、营销等等。从这一点说，不少咨询企业从根子上而言就是卖报告的，不少客户企业在购买咨询服务的起点上就注定了会失望。于是，咨询行业的口碑就一次次差下来，而支撑这个行业还存在的原因就在于企业数量足够多，企业的问题足够多，不少问题依靠企业自身无法解决，另一方面，中国足够大，做咨询的人流派足够多。于是一次次不断主动地上当，期望、失望交替。直至逼得不少老板疯狂学习或者久病成医。由于以上原因，虽然中国企业有着极大的对外部智力资源的需求，但并没有发育出咨询大公司。目前号称过亿的收入的
21、咨询公司就已经可以自称规模最大了，但比起客户企业的规模，其实应该汗颜；和君创业更该汗颜，十年前和君创业就已经是近亿规模了，这些年就算跟着 GDP 长也该有 2.6 亿了。因此，如果不解决企业家、公司机制、可放量复制的规模化产品，大型咨询公司就永远不会出现。更为严峻的是这种局面如果不能打破，还会进一步紧缩市场需求，给行业带来巨大灾难。三、 中国管理咨询行业大公司成长的新兴市场基础本土管理咨询公司的兴起是伴随着中国一代民营企业的兴起共同成长的，管理理论的输出，经营常识的导入是前期大部分管理咨询需求的实质，企业政治化的生态，合格职业经理人阶层的大量缺失是咨询师具有存在价值的前提。而这个客户群正在变迁
22、：随着各产业的成熟，竞争格局基本形成造就一大批大企业，其运营越来越规范化，其所使用的职业经理人在来源与素质上越来越与咨询师群体同质，甚至在某种意义上讲，近几年入行的咨询师群体普遍素质要低于职业经理人。应该说伴随着第一代咨询师（李肃、包政教授等人）成长的那批企业（如北汽福田、中外运、华为、TCL 等）的企业问题解决的需求已经大大超出了目前国内咨询公司的实力，国内咨询公司只能在创意、广告、推广、技能、培训等方面充当企业客户的资源和劳务，企业客户的管理水平，解决问题的深度、精度已经超出了绝大多数咨询师的能力。从这个意义上说，中国咨询业由于在 10 年前没有完成组织化运作，失去了企业化发展的第一次机会
23、。值得欣喜的是，目前这个时点上，存在咨询公司大发展的第二次机会和第三次机会。第二次机会是新的一批民营企业真正成长起来了，多处在所谓后发产业，即行业发展水平比起家电、服装、食品饮料等已经发育充分的行业在成熟度、经营手法、管理思维上落后若干年的行业，大多为零部件工业品、家装业、农机业等大众不熟悉，社会关注度不高的行业。他们所面临的问题是家电等产业内的企业 5 年前甚至 10 年前所已经经历过的，这种管理咨询需求我们把它命名为“二次创业”，即在解决了抓住一次创业机会，完成生存积累，甚至得到资本市场认可，拿到钱，上了市之后，可以喘口气，从容思考未来如何健康地可持续发展问题。二次创业企业所面临的，除了按
24、照德鲁克实务理论系统解读环境和市场，完成战略思考和战略落地的资源和组织安排之外，更需要完成的从老板权威到组织理性建立的转变，要综合利用信息系统和文化两个手段把管理水平推到一个“相对自觉”的状态。仔细了解会发现，这类企业所面临问题的最大特征是“综合症”，不是哪个单方面出的问题，而是企业组织起来的基本原则要系统重组修正，不止是发展思路要清晰落地问题，还有现有团队能力、利益结构制约问题，还有老板对自身的扬弃和团队再造的文化冲突问题，还包括大量的管理技术问题。这是中国管理咨询的第二次机会，谁能够抓住这波次需求，完成自身的组织化和企业化建设，谁就有可能发育出或者说承接得住为稳定的大企业提供深化、细化服务
25、的能力。而国内有一批咨询师是在 10 年前开始进入咨询领域，已经经受过充分的问题洗礼和历练，他们基本能够把握、界定此类客户所面临的问题，能够给出系统的框架式解决方案，并可以依靠多年练就的企业政治生态把握能力与企业溶为一体去推动解决方案的落地执行。另一方面，中国的先发产业的成型大企业中存在一大批在企业发展历程经过成功的洗礼，在管理技术上精深甚至有着与国际咨询公司合作并学习的经历的职业经理人，这两批人才如果能够结合，就有可能系统解决这批企业所面临的难题。如果中国的管理咨询公司再错失这次机会，目前管理咨询公司的能力就会彻底落后于中国的产业发展和大多数主流企业的需求，就只能在边边角角混饭吃，基本失去了
26、出现伟大的企业的可能性。中国咨询公司的第三次机会在于所服务企业的资本方和管理层的普遍性分离，按照德鲁克的说法，当资本方很难退出时，如美国的养老基金控制上市公司 30-40%股份的时候，事实上它已经没有办法退出了，因此，只能负起股东责任，只能强化董事会职责。在这个意义下，财务监控职能落实于独立的会计师事务所，每年出财务审计报告。既然财务要审计，经营管理要不要审计，可能更需要。所以在资本方的强势干预下，会不会出现对企业进行年度经营管理审计的需求，并且由独立的第三方，即管理咨询公司来完成，我个人认为在逻辑上是可能的。但会计师事务所的地位据说是资本方和企业管理层经过了几十年的斗争后得以确立的，至今为止
27、，美国也没有大规模的此类咨询业务出现，中国就会出现？况且即便这类需求出现，是不是会成为规范运作的外资咨询公司的发展契机而本土咨询公司只能望而兴叹，我觉得可能性很大。但是如果现在就专注于服务资本，以组织化企业化的形式打磨此类需求的产品、工具、方法论，等待东风起，依靠积淀下来品牌和能力大规模放量，一举成为大企业。这种可能性还是存在的。因此，中国管理咨询行业产生大企业具备雄厚的市场基础，这种情况下，别管你是否喜欢，管理咨询大公司的产生都是历史的必然。四、 中国原创管理思想诞生是本土咨询大公司的立身之本管理学的诞生和发展是上世纪的一件大事，因此片面化形而上学地理解管理思想，生搬硬套西方管理理论是极端的
28、错误。管理学大师中的大师彼得德鲁克说过，只有根植在本土文化中的管理思想才是真正有实践意义的管理思想。目前绝大多数管理咨询公司都有挟洋自重的毛病，这是大错特错的。管理学是系统科学，以中国文化为代表的东方文化一直以系统观独步天下，因此，只有把全球的管理实践经验和东方传统文化相结合，建立中国式的管理思想和系统工具才能建立差别化的竞争能力，才能成长起中国本土咨询大公司。在这方面，和君创业的原创管理思想和“三大效率”、“系统八卦图”、“ 势道法术力”无疑是目前最有前景的中国原创管理思想。五、 和君创业成长为中国管理咨询行业大公司的管理修炼我个人在 2001 年初加入和君创业，经历了“和君四杰”引领的咨询
29、业历史性辉煌，一时群贤毕至，员工人数顶峰时超过 200 人，咨询收入过 5000 万。可惜分拆重组了。我在管理咨询这个行当已经 10 年。算不上成功，甚至不算知名。属于随着浪潮起起伏伏，憧憬、激情、失落、迷茫都有过。唯一没有变过的是对掌握自身命运，做个“自由人”的底线，所以还在这个圈子里。机缘巧合，在单干几年后李肃把我找了回来，跟一群有境界的君子再次形成团队，大家推举我做和君创业管理合伙人委员会轮值主席，希望我能够推动完成和君创业的组织化、企业化的再次尝试，希望和君创业能够实现大企业的梦想。根据对客户需求的理解，我对和君创业做了一次咨询，感谢和君创业各位管理合伙人的信任和支持，使得方案能够全面
30、阐述如下：以愿景和企业价值观为基点形成企业家团队：管理咨询以“智业”为价值点，以提高产业和管理效率为使命，以“企业”要对相关利益者负责，并使相关利益者利益最大化为指导思想，凝聚一批人。即以和君创业现有管理合伙人为基础团队，以李肃为核心，以“人和”和能力互为补充为原则，凝聚一批人才作为创始合伙人，形成企业家团队。这其中既要包括具有综合服务能力的本土咨询业者，也包括具有企业产业实践经历及成型大企业具有成套管理技术能力的职业经理人。人员分层：聚集一批不以当期挣咨询的钱为第一目的的一级合伙人，汇智汇力，成为预算分担责任人。符合企业战略定位的有效咨询信息在一级合伙人中分派，其他咨询信息在所有合伙人中分派
31、；建立合伙人资源库，把公司打造为向所有咨询从业者、愿意为企业提供咨询服务的职业经理人开放的接单平台、做单平台、学习和培训平台、交流平台、生活平台。使得咨询业者在希望做单时挂号排队，短期内有单做。签订劳务合同。想休假时，下了项目就可以去。缺钱了再来干。员工公司平台来养，完全的雇佣制。股权开放：合伙人均从 2010 年 1 月 1 日起采取积分制，即个人所挣到得钱，不管是对平台贡献，还是个人收入，算作个人积分。等企业有资本价值或有上市可能性时，50%的股份属于合伙人，每个人能够分到的股份数就是个人积分/合伙人总积分*50%。客户聚焦：聚焦服务于二次创业企业。针对企业“二次创业”需求和所面临的问题，
32、利用核心一级合伙人的历史经验和人脉积淀，利用和君创业的“势道法术力”理论，规范性、技巧性地给出系统解决方案，可能会在产品经营、产业经营、资本经营层次完善出细化的子产品，可能会在企业诊断后的培训，在企业战略、组织设计、流程再造及信息化、在人力资源、在营销策略、在管理上完善细化的子产品。这就是和君创业管理咨询、投资银行、基金管理、教育培训、财经公关五大板块并立但一体化运营的组织保障作用。项目全程管理：在某种意义上，以上设计必须有一个前提，即公司的项目管理能力必须具备，能够在客户需求把握、项目假设体系建立及项目建议书撰写、项目关键节点输出以及项目创意、创新、客户真实的满意度以及结案汇报等环节把控项目
33、质。目前的解决思路就是汇智汇力，依靠一级合伙人的力量。这个环节也采取积分制，多劳多积分，当年相互结算，有付出不平衡的，按照市场价如 5000 元/人天，现金结算。信息管理和知识管理：上相应的信息系统；咨询师管理：按照雇员制，签合同，上“五险一金”。以学习成长为管理基调，不断优化素质结构。（作者杨建平 和君创业合伙人委员会轮值主席）中国管理咨询业十年回顾2004 年，中国咨询业面临前所未有的发展机会，一大批咨询培训机构脱颖而出，一大批企管名家修成正果，几大管理咨询论坛、高峰会接踵而至、多个全国性行业组织筹备活动紧锣密鼓，各大媒体连篇累牍对咨询业的报道体现出前所未有的关注与热情：彭剑锋、项兵、卢泰
34、宏、包政、余明阳、张曦轲、宋新宇、许健、石滋宜、杨望远、曾仕强、林锦华、王遐昌、胡红卫、朱玉童、杜建君等企管名家在中华大地炙手可热；翰威特、罗兰-贝格、麦肯锡、埃森哲、普华永道、毕博等国际咨询机构攻城拔寨；和君创业、精群、采纳、欧顾得、深远、思捷达、威肯、易中创业、香港天高等本土咨询公司气势如虹；登龙门、麦肯特、竞越、问鼎、汇才等培训机构宝刀不老、游刃有余；中欧、北大、清华、人大、复旦、厦大、中大、长江等商学院财源广进，名利双收；用友、金蝶、联想、鼎新等软件咨询机构明栈道、暗渡陈仓；易策、聚成、首席、安之等培训机构异军突起、势不可档咨询业数百人乃至千人的高峰论坛与管理培训司空见惯，年数百万的咨
35、询合同接踵而至，销售额达千万的公司如雨后春笋，有关企管的咨询、培训、书籍、光碟、网站乃至传媒市场全面升温。管理咨询业-中国企业黄埔军校已经初具规模，并将对中国企业的发展产生了深远的影响。作为国内最活跃的财经媒体自然也当仁不让：经理人、商学院、赢周刊、新营销、公司、商界名家、新财富、经济观察报、21 世纪经济报道、中国经营报、哈佛商业评论、世界经理人文摘、中国企业家、环球企业家、IT 经理人、中外企业家、现代经理人、网易商业报道、搜狐财经频道、新浪网等财经媒体围绕咨询业你追我赶、各领风骚，从一个侧面也验证了咨询业的发展势头。这一切不是偶然、经济的发展、观念的更新、市场的竞争、民营企业的崛起等都给
36、中国咨询业提供了良好的发展机会，中国咨询业勉励更大的发展机会、同样也面临竞争与挑战。一、中国管理咨询业十年回顾：西方经济学家认为，现在资产超过 1000 万美元的企业，如果没有智囊团的话，该企业的生命周期不会超过 5 年。只要一个决策失误就会垮掉。在当今的竞争环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资本、文化等一系列企业发展中必须解决的重大的问题，是任何企业和机构都无法独立完成的，这就需要各种专业咨询机构的参与，它们不仅可以提供知识、方法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以事半功倍地获得优质资源、现代管理方法和强大的竞争力。一些企业的成功实施有力地证明：合理、有效地
37、利用外部智力资源，利用适合自身的“外脑”，是迎接新一轮竞争的必由之路。是一种投资少、见效快的做法。近 20 年来，世界咨询市场增长迅猛，年均增长为 12，2001 年全球咨询市场规模达到 1140 亿美元。经过十年的发展，中国企业的黄埔军校中国管理咨询行业目前也呈现出一种超常发展的势头，咨询市场规模近几年也在迅速扩张，从 1996 年的 2185 亿元增长到 2001 年的 302 亿元，5 年间增长了 13 倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业，20012004 年，咨询业的发展更为迅速，有实力的咨询机构集中在北京、上海、深圳、广州等地。据保守估计，到 2004 年为止，深圳管理咨询
38、机构近两千家，年咨询营业额数十亿元，年营业额千万级的咨询机构已达十多家，咨询机构业务遍布全国，深圳咨询业已经成为中国咨询顾问行业无容置疑的一支生力军，并且率先成立了中国第一家管理咨询行业协会深圳市管理咨询行业协会。在北京，年销额过亿、从业人员过千人、办公场地数千平米的的咨询机构已经出现，在广州一批较规模的培训机构也已经脱颖而出，种种迹象表明：2004 年中国咨询业正在崛起。为有助于我们了解 2004 年的咨询业变革，我们先回顾一下历史，我们可以发现，2004 年前，中国深圳管理咨询行业的发展大体经历了三个阶段：第一阶段：行业启蒙点子策划阶段（19931997）因郑州“亚细亚现象”是其全力策划轰
39、动全国而斐声国内咨询业的王力，和曾经为广东某房地产公司成功策划了系列促销活动的王志纲，一南一北，遥相呼应，构成中国咨询业一道独特的风景线。受他们的启发，深圳许多广告人、媒介人士纷纷加入策划人的行业，为企业指点迷津，个别来自台湾、香港的大师凭借良好的口才与广博的见闻红极一时。人们觉得咨询业就是策划业，就是“出点子”、“造事件”，就是 CIS。由於对企业长远与整体发展的局限性显而易见，因此没有获得社会的广泛认同。第二阶段：资源整合管理培训阶段（19972001）就在中国本土咨询行业（包括港台在大陆开办的咨询顾问公司）还十分脆弱的时候，国际著名管理顾问公司已经大兵压境：著名咨询公司安达信、毕马威、罗
40、林?贝格、麦肯锡都长驱直入，抢滩中国，取得极为可观的经济效益，仅麦肯锡在中国内地大约已经至少承接了 150 多个项目。反观中国咨询企业，经过十多年的努力，虽然出现了少数年营业额在千万以上的“大户”，但是整体情况依然不容乐观，取得的进展还很有限，暂时还不能与咨询业国际巨头同日而语。面对比自己健壮百倍国外著名咨询公司大兵压境，中国咨询业如何突围？咨询业在中国虽然处在发展初期，但是其发展空间及潜力都十分巨大，特别是管理培训业务已经呈现可喜的势头，在北京、上海、深圳等发达地区，管理培训业务已经有相当的基础，数百家顾问公司活跃在市场，他们通过企业内训、公开培训、等多种形式为企业提供服务，中国咨询业选择了
41、从培训市场大突围。据不完全统计，当时 95以上的咨询顾问公司开展了培训业务，50以上的顾问公司以培训为主要利润来源，30的咨询项目实际上就是培训项目，一些顾问公司在培训上的收入已经相当可观，影响也越来越大，足以保证咨询公司的生存与发展，几乎每一家咨询公司的业务发展历程，同时就是管理培训的历程：麦肯特、竞越、思捷达、红邦、问鼎、知慧家、拓普理德，天高、汇才无一不是将培训作为公司重要战略之一并付诸实施，红邦、拓普理德、竞越、问鼎、麦肯特等深圳咨询企业在全国举办的管理、营销、人力资源等培训课程在全国风靡一时，引领了国内管理培训行业的发发展，深圳创造了中国管理培训行业的多个第一，第一个邀请科特勒来中国
42、举办营销论坛，第一个举办“中国管理顾问高峰论坛”等等。可以说，当时整个咨询行业以管理培训为主业，为深圳咨询业进一步发展打下基础，是行业发展的必然选择。在这一些阶段，管理咨询企业基本完成了原始积累或资源整合。第三阶段：迅猛发展管理咨询阶段（20012003）随着中国民营企业的壮大、以及跨国企业本土化的程度提高，许多企业对管理咨询的需求不再满足于学几个点子、参加几场管理培训，或者得到一些局部的咨询顾问，而是希望咨询企业能提供企业管理的整体解决方案或者管理应用模块。在市场需求的强烈刺激下，咨询企业本身也发生了蜕变：企业性质从原来单一的私营企业发展到今天的国有、民营、外资等多种形式企业，甚至有的咨询机
43、构已经在谋划上市之路；企业规模从原来的皮包公司发展到跨区域、跨行业咨询企业集团，公司人数从几个发展到数十乃至数百位专业咨询人才；人才构成从原有的单兵作战发展到由高校、海归、企业家、专家等高学历人才构成的咨询团队甚至可以说这个行业是博士和 MBA 等高学历人士最集中、比例最高的一个行业；咨询客户从以前的小老板、小企业到今天的 500 强跨国企业、中国大型国有企业集团、中国新型民营企业集团等遍地开花，如采纳签约摩托罗拉（唯冠），深远顾问签约比亚迪、欧顾得签约中国移动、天高服务麦当劳、柯达，威肯（3A）服务施乐等等，诸如此类的案例数不胜数。据不完全统计，询业的客户已经遍布全国，包括西藏、新疆、港澳台
44、的企业都纷纷寻找深圳企业作为他们的合作伙伴。大部分咨询企业的专家顾问在全国各地企业工作的时间已经远远超过了他们在当地的时间，可以说，中国成功企业的背后，经常都会有咨询企业的影子。二、2004 年中国咨询业五大特点：进入 2004 年，咨询行业呈现一种快、专、多、高、大五大的发展趋势：所谓快就是快速的复制。一是产品复制，如课程复制与克隆速度加快，使咨询培训业务迅速扩张成为可能，如时代光华短期内在全国建立了销售网络，从而成功大量复制系列产品；二是人才复制，人才复制是咨询企业发展的根本动力，如新华信大量引进合伙人一定程度上解决了面临人才短缺等问题；三是企业复制，企业自我复制已经成为一种时尚，大量的咨
45、询机构推出分公司、连锁加盟等形式的分支机构，加快了扩张速度。其二是专即专业细分，包括业务的细分，体现在服务领域专业化、服务质量与层次的两极分化、如欧顾得、蓝凌、汇才等公司都在相当窄与专的领域提供服务；其次是产品细分，产品细分使得服务项目越来越具体化与有针对性，如香港天高公司专门从事顾客服务咨询，在业界确立了领先的地位。其三是流程细分，专业分工的进一步细分使得咨询行业的服务项目流程化、模块化成为可能。任何一个企业的短板都有可能是我们咨询行业的商机，在咨询行业，一个小小的领域做到一两千万的销售额已经不是天方夜谭。其三是多即多方合作。一是以客户资源整合、培训与咨询结合的业务合作；二是专家以资源整合，
46、台湾专家与大陆培训机构整合为代表人才合作；三是知识与资本的结合。合作是咨询业规模化与流程化的必然选择。合作现在成为一种趋势，一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大，做强，台湾咨询公司有一个特点，他们在大陆大多数都做不太大，因为他们大多都是以顾问的身份出现，不太容易复制。如果希望咨询企业迅速成长，未来一定要通过合伙人的方式来整合资源。现在有人做项目，有人做渠道，有人做服务，出现了专业化，流程化的特点，具体表现我们每天都可以看到。其四是大即规模不断扩大，一批本土千万级的企业出现，有的甚至销售过亿元，自有物业或大规模租用物业的企
47、业是咨询业规模不断扩大与实力不断增强的具体体现、明天、采纳、南晟德、威肯等企业的发展证明了这一点。数百名乃至上千名员工的大规模咨询机构更是验证与预示着咨询的发展空间还非常广阔。其五是高度挑战，企业的需求水涨船高，对管理技术与管理智慧提出了更高要求，中国企业的不规范性与随意性、对咨询机构同样也带来了高难度，伴随着当然良好的市场是咨询行业的高收入与高回报，据说全球通钻石卡会员，咨询业占据了不小的比例，可以预见，千万豪宅、超豪华汽车也将成为成功咨询机构的象征与标志。结论一：咨询业短短的十年经历了点子时代、策划时代、管理培训时代、管理咨询时代、解决方案时代、即将进入品牌时代和赢利模式时代；咨询业通过点
48、子时代、解决方案时代、即将进入品牌和赢利模式时代，所谓时代就是点子决胜，管理培训时代就是培训决胜。产品再好盈利模式不好，你的运作模式不好，你完全不获得竞争模式。结论一：咨询业（包括管理培训与咨询机构）的一些优秀企业其自身品牌定位与盈利模式已基本形成，咨询公司的自身定位与营运模式，将决定了自身的发展空间。一些优秀的咨询公司品牌已经形成，我认识三百位以上的咨询专家，有相当一部分在国内有相当大的影响，但是做不大，他无法把自己的价值转化为社会价值。三、中国咨询业怎样赚钱中国咨询业 20 多种盈利模式接下来介绍大家最关心的问题，就是盈利模式的问题，就是选择什么样模式挣钱的问题，选择什么样的产品赚钱，这个
49、盈利模式其他行业的老板也可以参考学习。这完全是一个盈利模式的概念，不代表任何道德的评价，如果有对他们的这种成果的褒贬，也完全是从盈利的角度，研究他们能不能挣钱、为什么赚钱，至于受不受欢迎、是不是有争议暂时不是我们这里研究的课题，如有不同意见，也仅供参考。美国第一位创下 8 位数字财产的商人约翰?雅各布?阿斯特早期是做皮毛生意的，但阿斯特的夫人比他更懂得皮毛的价值，他常常因为用她的知识判断做生意而赚钱，因此他常常付给他夫人每小时 500 美元的咨询费。这就是咨询的发端。咨询业在中国的发展有十多年了，我们讲中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的赢利模式。我将咨询业的管理培训暂时简单分了十二种盈利模式，也可能有 15 种：1、宗教定位卖信仰：教练技术与人生导师模式。代表：深圳汇才2、会员定位卖健身：会员学习卡模式。代表：深圳聚成3、文凭定位卖公章：资格证书模式。代表：职业经理人认证4、娱乐定位卖游戏：游戏拓展模式人。代表：北京人众人5、旅游模式卖名企：现场考察模式。代表：深圳济智慧6、演出定位卖包装：激励表演模式。代表：陈安之7、百货定位卖白菜：音像出版模式。代表：深圳梦工厂、北京时代光
