1、创新的新规则彼得.德鲁克有一句名言：“企业的目的就是创造顾客。任何企业都只有两个基本功能：营销和创新。”由此可见，创新对于企业的重要性不言而喻，创新体现在两方面：1、优化资源配置，2、创新产品和服务。只有坚持创新，才能为客户创造价值，打败竞争对手，让企业永续经营。彼得.德鲁克还认为，所谓的“企业家精神”，本质上就是创新精神。知易行难。虽然大家都知道创新的重要性，但真正能持续成功创新的企业却很少。很多企业一想到创新，就想到研发，就想到巨额的研发投入，好像技术创新才是唯一的创新。其实，创新的规则也在发生变化，创新不局限于技术创新，也包括商业模式、管理制度的创新，甚至包括创新机制的创新。越来越多的案
2、例表明，创新之道也在树立新的规则。在传统行业中，宝洁算是创新最出色的一个。十年前，宝洁只有大约 15的创新实现了收入和利润目标，但自从 2004 年宝洁创新了“新增长工厂”的创新模式之后，创新的成功率大大提高，比如汰渍品牌的年销售额翻了一番。根据预测，宝洁公司 2014 年和 2015年的创新项目收入将接近翻番，在投入相对保持稳定的前提下，产出同比增加 6 倍。在 7 月刊的哈佛商业评论杂志上，宝洁的首席技术官布鲁斯.布朗和 Innosight董事总经理斯科特.安东尼发表了一篇文章：探秘宝洁的“新增长工厂”，提出了宝洁公司经验的六点启示。1、密切协调“新增长工厂”与核心业务；2、提高组合意识；
3、3、从小到大，稳步成长；4、创造衡量新业务的工具；5、让合适的人做合适的事；6、鼓励相互交流。宝洁的经验表明，个人的创造力可能无法预测和控制，而团队的创造力则是可控的。就算汰渍或佳洁士的下一个创新产品的研发未必一帆风顺，但“新增长工厂”的创新之道肯定会推动更多创新产品成功面市。不论公司变得多么庞大，这种工厂流程都会为公司的收入持续增长创造无尽的动力。对创新进行“工厂化管理”，这就是公司创新的新规则。一说到创新，大家都会想到苹果，想到乔布斯。每个公司都希望自己的企业像苹果那样，由设计驱动，充满创新，每天都能拿出令人耳目一新的产品出来，让顾客排队抢购。然而，并非每个企业都有史蒂芬.乔布斯这样的创新
4、领袖，对于绝大多数企业来说，苹果的经验可以用来瞻仰，但不适合用来模仿。那么，有没有不一样的创新路径呢？同样也是在 7 月份的哈佛商业评论上的一篇文章创新催化师，介绍了美国软件巨头财捷公司的创新经验：充分授权一线员工发展自己的创意，让创新设计在组织的各个层级源源不断地产生。财捷公司特意创造了名为“为快乐而设计”的新流程，这个创新流程实施三年来，客户满意度和公司收入都获得了极大增长，创造了一个新的成功创新之道。由此可见，不仅企业经营在创新，甚至连创新之道也在创新。那些以创新为使命的企业，应该好好研究这个专题，催化自己企业的创新潜力。探秘宝洁的“新增长工厂” 作者:布鲁斯 布朗（Bruce Brow
5、n）斯科特 安东尼（Scott D. Anthony） 发表于:2011-07-04 众所周知，宝洁公司善于创新。但是，本世纪初，宝洁公司只有 15%的创新实现了收入和利润目标。为了提高成功率，宝洁公司着手建立合理的组织结构，让创新系统化。为此，宝洁公司建立了“新增长工厂”，其中包括大型新业务创建团队、专项小组以及创业指导专家，协助团队快速完成新产品和商业模式原型及测试。创新团队遵循详细的业务开发手册，并采用专门的项目与组合管理工具。宝洁公司还将曾经相互独立的创新和战略评估合二为一。10 年之后，宝洁的创新成功率上升至 50%。根据预测，宝洁公司 2014 年和2015 年的创新项目收入将接近
6、翻番，相当于在没有显著增加投入的情况下，产出增加 6 倍。对于希望建立“新增长工厂”模式的企业领导人来说，宝洁公司的经验提供了六点启示：1.密切协调“新增长工厂”与核心业务 企业领导者有时会认为，实现新的增长与增强核心业务是两项截然不同的工作。宝洁的经验表明，事实恰恰相反。首先，实现新的增长取决于企业是否拥有稳健的核心业务。其次，要实现新的增长，企业需要具备各种能力，而企业的核心业务能够提供这方面的支持。第三，企业用来管理核心业务的某些工具，尤其是跟踪项目进度的工具，也适用于管理新增长项目。最后，“新增长工厂”秉持的快速学习之道常常能够启发企业完善现有产品。2.提高组合意识 宝洁建立各种各样的
7、创新组合，从维持性创新到颠覆性创新等，并明确告知内部与外部的利益相关方。它运用一套总体规划工具，使创新节奏与总体业务需求保持一致。它还有效利用组合优化工具，帮助管理人员确定和筛除缺乏发展前景的项目，培育可能产生最大收益的项目。3.从小到大，稳步成长 通过分阶段投资，公司能够在正式确定创新的组织架构前，在初期阶段及早快速修正，还可以有的放矢地开展试验。阶段性方法还有另外一个重要目的：它随时提醒人们，“新增长工厂”并不是一剂速效药，既不会令公司下个季度的业绩突飞猛进，也无法马上使某项失控的核心业务转危为安。4.创造衡量新业务的工具 众所周知，无论是预期中的市场，还是初期形成的市场，都很难分析。目前
8、，宝洁公司开展了“交易学习试验”，由各个团队采取“小规模生产，小规模销售”的办法，了解消费者的购买意愿。5.让合适的人做合适的事 过去，大多数创新团队主要由员工通过兼职方式开展工作。但是，开展颠覆性创新和转型维持性创新，要求团队成员心无旁骛。“新增长团队”必须小而灵活，而且还要有经验丰富的资深成员。6.鼓励相互交流 成功的创新离不开组织内外充分的跨界交流。宝洁公司的“联系与发展”计划就是其中一环，通过跨专业领域交流，获得新的视角。过去几年，宝洁公司还与谷歌互换 24 名员工，调整了“联系与发展”计划的目标，与政府实验室、大学、中小企业、协会以及创投公司等建立了更多的联系。宝洁还开始从外部引进高
9、水平的人才。宝洁的经验表明，个人的创造力可能无法预测和控制，而团队的创造力则是可控的。就算汰渍或佳洁士下一个创新产品的研发未必一帆风顺，但“新增长工厂”的创新之道肯定会推动更多创新产品成功面市。不论公司变得多么庞大，这种工厂流程都会为公司的收入持续增长创造无尽的动力。创新催化剂 作者:罗杰 马丁（Roger L. Martin） 发表于:2011-07-04 可能每个企业家都希望自己参与创立的企业能像苹果公司那样以设计为驱动力，充满创新精神，年年都能拿出让顾客为之倾倒的产品。但要把公司经营得像苹果一样成功，似乎总是需要公司领袖的高瞻远瞩。可是，不是每个人都是史蒂夫乔布斯。问题在于，是否每个公司
10、都需要史蒂夫乔布斯这样的人物？答案是不一定。本文就介绍了财捷的创始人斯科特库克和他的同事，如何找到一条与苹果模式不同的道路，让财捷成为一个设计驱动型创新机器。事实上，任何企业，无论其业务多么微小平庸，只要它愿意，都可实施从基层开始的转型。财捷的转型大概可以追溯到 2004 年，它在这一年开始采用著名的客户净推介值法来评估公司的表现。最初几年，财捷借助一系列市场营销举措，大幅提升了客户净推介值。但是到了 2007 年，公司净推介值增长陷入停滞。原因显而易见：尽管财捷大幅降低了贬低者的比例，但在增加推介者方面没有取得多大进展。客户对新产品的推荐尤其令人失望。显然，财捷需要想办法激励自己的客户。库克
11、想到的概念是“为快乐而设计”（Design for Delight, D4D）目的是将财捷再造成一家设计驱动型公司。从创意到行动 库克向一名极有才华的年轻设计总监卡伦汉森寻求建议，问她觉得应该如何提升财捷的设计水平。卡伦意识到，要落实“为快乐而设计”的概念，公司需要推出一个组织有序的项目。她说服库克允许自己创立一支设计思维教练团队“创新催化师”，这支团队能帮助财捷管理人员落实整个组织的创新行动。从演示到实验 财捷向来是根据 PPT 演示来做决策的。经理们努力工作，创造出自己认可的好产品，与此同时，他们还要做好演示，向上司推销自己的理念。在这种传统体系下，财捷的管理者会给各种创意投票，然后把创意
12、推向客户。然而，D4D 的一个关键要素，就是不再将重点放在经理们的 PPT 演示上。卡伦和库克意识到，通过实验，直接从客户那里学习，效果可能要好得多。如今，D4D 的创新始于财捷内部称为“痛点风暴”的流程。其目的是先找出客户最大的痛点，然后让财捷消除他们的痛苦。接下来，团队开始进行“方案风暴”。为了解决他们之前确定的痛点，团队成员先是想出尽可能多的产品和服务，然后一个个淘汰剔除，直到得出一个简短的列表，以便进行原型设计和测试。创新催化师团队的成员知道，保持创新势头的最好方法是尽快地把产品交到用户手中。只有这样，才能确定解决方案是否有效。紧接着，该团队进入了第三步“代码风暴”，目标是在“方案风暴
13、”后两周内，写出足够好但不必是无懈可击的代码，最终将产品交付给客户。从突破到文化 对于 10 名初始创新催化师第一年取得的成绩，卡伦很满意，但是她知道，财捷要完成转型，还需要扩张项目规模。2010 财年，卡伦的目标是再选拔、培训和部署 65 名催化师团队成员。这意味着从更广泛的人才库中进行选拔，更加深入到产品管理和工程领域，并打造一支小型的专属团队支持催化师团队成员，加强中层领导对 D4D 的支持。“为快乐而设计”理念之所以能得以实施，是因为人们看到这显然是一种更优秀、更快乐的创新方式。有了这样的理念，鼓舞人心的实验取代了 PPT 演示，财捷的员工也从让客户满意转为让客户快乐。斯科特库克也许并
14、不是另一个史蒂夫乔布斯，不过，财捷也并不需要乔布斯。解密谷歌的创新机制 作者:巴拉耶尔（Bala Iyer）托马斯达文波特（Thomas H. Davenport ） 发表于:2008-04-01 互联网公司向来以创新著称，而谷歌创新的速度之快、数量之多，又令其他互联网公司都黯然失色。谷歌的创新很大程度上源于其享有盛名的 IT 基础架构，但是谷歌的技术和战略是密不可分、相互渗透的。因此很难说，到底是技术决定了战略，还是战略决定了技术。无论是哪一种情况，谷歌似乎都能让 IT 精英们实现一个怀有数十年之久的夙愿：技术不只是对业务的支持，它还应该创造出战略机会。为了帮助更多企业举起创新的旗帜并获取商
15、业利益，作者根据多年对谷歌经营活动的观察，从中提炼出了一些关键的创新举措。具备战略耐心谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。公司CEO 估计完成这个使命需要 300 年。公司做的每件事都是在为这个目标服务。它几乎每一天都会宣布一款新产品或者新功能，逐步实现对混乱信息的整合，尽管其中大部分投资目前都未赢利。谷歌 CEO 认为“市场普及率第一，收入其次只要建立一个持续吸引眼球的业务，你总能找到聪明的办法从中赚钱”。建立创新平台并掌握其控制权谷歌花费数十亿美元打造了一个网络平台，开发了自己的专有技术，使得公司能够快速开发和推广自己或者合作方设计的新服务。谷歌的平台实质上就是一个创新
16、枢纽。不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了谷歌功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销其产品。谷歌、第三方创新者、用户和广告商构成了一个创新“生态系统”，他们之间的积极互动形成了对各方都有利的良性循环，尤其对谷歌有利。作为这个生态系统的所有者和经营者，它能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。由于每一笔交易都通过谷歌的平台，谷歌能够不间断地获知有关副产品的全部信息，同时它也是所有初期收入流的分配中心。将创新任务写进岗位职责谷歌将创新列入员工的工作时间预算，要求技术人员花 80%的时间在核心的搜索和广告业务上，其余 20%则用在他们自己选择的技术项目上。对管理人员，公司也有
17、类似的规定。这就迫使员工必须腾出时间来搞创新。善于利用失败和混乱谷歌快速地推出大量创新产品，这些产品可能并不完美，但谷歌会让市场来选择。这种百花齐放的战略意味着许多产品注定要失败，但是公司高管并没有因此而止步，而是鼓励员工尝试失败。谷歌创始人佩奇甚至还表扬了一名犯下大错、给公司造成数百万美元损失的高管：“我很高兴你犯了这个错误。因为我希望公司能够行动迅速、做很多很多的事情，而不是谨小慎微、什么也不敢做。”用数据支持灵感人们普遍认为，创意的构思过程是混乱无序的，但谷歌却以一套非常严谨的以数据为驱动的创意评估流程，很好地平衡了这种无序性。谷歌对于分析和数据的重视远远超过其他绝大多数公司。激发创意的
18、公司文化谷歌在行动上真正做到把员工当作最重要的资产，它为员工提供了很多激发智能的机会，并营造了很好的知识工作环境，以独特的公司文化吸引了最聪明的人才。双脑组合的创新威力任何稍有头脑的管理者都知道创新是成功的关键要素。但问题是，这需要大脑的两个半球都参与工作：富于想象、擅长整体性思维的右脑，加上理性、分析型的左脑。可是像达芬奇这样同时精于艺术想象和科学分析的人，是极为罕见的。因此，创新需要左脑型和右脑型人士搭档合作。世界上最有创造力的公司大多是由双脑组合管理的，如苹果公司 CEO 史蒂夫乔布斯和首席运营官蒂姆库克，宝洁公司全球设计总管克劳迪娅科奇卡与 CEO 雷富礼，惠普公司的工程师比尔休利特和
19、商业领袖戴维帕卡德。时装行业更是将双脑合作制融入到组织模式中，几乎每个时装品牌都采取双人搭档领导的形式，即创意总监加品牌经理：一个右脑发达，每天都迸发出新的想法，能够开拓目标客户群的未来需求；另一个左脑发达，深谙经商之道，喜欢基于细致严密的分析来做决策。在提起创新这个话题时，人们经常把花样不断翻新的时装行业作为学习的榜样。与时装公司普遍的双脑组合不同，非时装类公司的最高领导岗位往往由左脑分析型人才所把持，而鲜有右脑创意型人才。在经济困难时期，左脑型领导很容易以削减成本为由砍掉创新项目，使得公司的创新文化荡然无存。这样的企业很有必要向时装行业学习。首先，它们必须意识到创造力是一种独特的个性特质，
20、光靠给左脑型的会计师和分析师提供一些培训，就指望他们的创造力能提高是不现实的。其次，这些企业还必须认识到创新是一个整体构思，要把每个创新元素都合理嵌入这个统一的构想中，不追求其中任何一个元素的尽善尽美，而意在塑造一个整体形象。再次，创新需要团队协作，公司需要努力在创意型人才和分析型人才之间建立并保持有效的合作关系。正如 Gucci 集团掌门人罗伯特波莱所言：“这样的组合其实很像婚姻关系，它有好的时候，也有坏的时候，两人之间会有意见分歧，但是他们有一个共同的目标，在相同的框架下行动。”要提高合作成功的几率，企业应该做到以下几点：确立一个有利于合作的组织结构 集权式管理结构有效率优势，而分权式结构
21、能让公司更深刻地洞察客户机会、认清竞争对手的弱点，从而给了创新更大的自由空间。建立一个能够平衡二者优缺点的组织结构极为重要。此外，企业还要学会区分创新单元（利润中心）和能力平台（成本中心）。确定角色和决策权 许多公司会授权左脑型人士来审批创意，但这些本身缺乏创意的人有个令人讨厌的倾向：总是扼杀好点子，而鼓励坏点子。更好的做法是赋予人们“框架内的自由”：合作双方分工明确，发挥各自的长处。培养人才和培育协作 公司不仅要在最高领导层建立这种双脑组合，还要在组织的各个层级都复制这种伙伴关系，既聘用左脑型人才，也聘用右脑型人才，并确保两类人才都拥有优秀的导师和适合他们理想的职业规划。雷富礼领导下的宝洁就
22、成功实现了艺术与商业的平衡，提升了自己的右脑潜力。宝洁素来拥有强大的品牌管理技能，但创造力一直是其短板。于是，雷福礼以增强创造力为起点，着手对企业文化的改造。在他的领导下，宝洁的内部平均增长率达到了 6，是行业平均水平的两倍。如果你像雷福礼那样尝到过双脑型组织的好处，你很可能再也不想回到传统的经营方式了。人人都是创新者专访企业 2.0 之父安德鲁 麦卡菲 作者:阿南德拉曼（Anand P. Raman） 发表于:2011-05-25 安德鲁麦卡菲（Andrew P. McAfee）认为，企业 2.0 工具比如维基（wiki），标签（tag），Twitter 以及其他形式的微博，谷歌（Googl
23、e）式搜索等等正在改变企业的创新过程。麦卡菲是麻省理工学院斯隆管理学院数字商业中心（MIT Sloan Schools Center for Digital Business）首席研究员，也是 Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organizations Toughest Challenges（哈佛商业出版社，2009 年）一书的作者。他最近接受了哈佛商业评论英文版高级编辑阿南德拉曼的采访，详细解释了他的上述观点。新的社会技术如何改变创新？以前，公司很清楚应该由谁来创新：设计师、工程师、科学家他们有创新的资质良好的教育，丰富的经验
24、，成功和失败的经历，等等。然而最近，公司开始允许产品的领先用户也参与到产品开发过程中来。如今，又有一些公司发问道：为什么只是让领先用户（lead user）参与，而不让每个人都加入到此过程中来？让他们都来试着帮忙开发新产品、提高现有产品的性能或解决棘手的问题，有何不可？于是，这些公司不再指定谁可以参加创新过程，而是欢迎所有人。企业 2.0 工具正是为这种更加开放的创新流程而设计的。事实上，大部分新的创新方式都是基于 2.0 技术，如开放式创新和众包（crowdsourcing）。奉行开放式创新理念的宝洁公司（Procter & Gamble），便巧妙地利用了它的“联系开发”（Connect+D
25、evelop）网站。宝洁不仅在网站上公布自己知道些什么、能做些什么，也强调自己还需要什么。这是一种激进的做法。一般来说，大公司并不愿意展示自己的无知。此外，宝洁征求新创意的行动不仅限于产品开发领域，还包括从商标、包装、营销模式到工程设计、商业服务等各个方面。最后，宝洁邀请每个人提交创意，而不仅仅是让有专业资格的合作伙伴贡献点子。最近，宝洁从一家不知名的企业那里购买了生产某种抗菌产品的技术，这家企业正是通过该网站提交方案的。使用企业 2.0 技术能产生更好的创意吗？公司会不会淹没在大量垃圾创意中？记住两件事情。第一，没人能保证你下次面临的创新挑战与上次一样。因此你也许需要一个新视角或者新技术，而
26、现有创新者往往并不具备这种视角和技术。使用企业 2.0 技术的公司能广泛地公布它所遇到的挑战，收集来自各方面的回复。第二，围绕这一挑战而形成的社区能够帮助企业筛选信息。人们会对别人的创意投票，并不断地改进这些创意，因此最好的创意终会浮出水面。企业 2.0 技术能帮助好的创意日渐明朗。好的创意并不总是那么显而易见。例如，Gwabs 是一款游戏软件，人们通过它来利用电脑桌面上的元素，如工具栏和图表等，与其他玩家对打。它是出自一家叫做 Cambrian House 的新创众包公司，这家公司先从一家大型社区搜集创意，并让用户投票，然后让票数最高的创意互相 PK。Gwabs 就是这样产生的，起初，公司的
27、管理层认为 Gwabs 是一款很无趣的游戏，没想到它却获得了冠军。事实上，Gwabs 已经获得了投资者的资金支持，正在进一步开发之中。公司只能在传统技术与 2.0 技术中二选一吗？两种模式可以相得益彰。例如，制鞋企业 John Fluevog 有专业的设计师，但也欢迎人们通过网络提交创意。人们可以投票给自己喜欢的设计，但最终的决定权在设计师。我看到好几个行业里都是专家和普通大众一起合作创新，包括服装业、工业研发、医疗器械和炊具等各个行业。麦肯锡（McKinsey）最近的一项调查表明，有 20%的公司已经让它们的员工和顾客参与到创新过程中，而这些公司创新的数量也平均提高了 20%。公司使用企业
28、2.0 技术创新需要注意什么？使用这项技术风险不大。它很便宜。公司随时能从网站上删去不利的信息。老实说，更大的风险是公司会因此而忽视另一个有效的创意来源：它的员工。创新的圣杯 作者:C.K. 普拉哈拉德（C.K. Prahalad）R.A. 马歇卡（R.A. Mashelkar） 发表于:2010-10-29 在近两年的经济衰退中，创新一度从公司的重要事项中消失，现在它又慢慢回到了管理层的待办事项中。不过，大多数公司的创新流程，正变得陈旧过时因为创新的相关因素已经发生了彻底改变。可负担性和可持续性，正在取代传统的产品溢价收益和功能富余，成为创新的推动力，但很少有高管人员知道如何应对这一变化。西
29、方公司正在努力解决这一难题，而发展中国家，尤其是印度的一些企业，则通过实施三种“甘地式创新”，为我们指出了问题解决之道。这些公司以有限的资源开发出更多的产品和服务，然后以低廉的价格销售产品和服务，让更多的人能够买到并负担得起这些产品和服务。颠覆商业模式 有几家成功的印度公司虽然采用西方技术，但创建的商业模式彻底改变了整个行业的经济状态。它们提供很高的性价比，使消费者能够买到产品和服务的方式发生了变化。有些产品和服务在开发和交付环节需要建立新的基础设施，这些公司还因此创建了独特的创新生态系统。例如，萨蒂扬、维布络、印孚瑟斯等信息技术软件和服务提供商，采用的都是现成硬件，但它们实施了以人才为基础的
30、全新商业模式，从而获得了全球竞争力。变革组织能力 有些印度公司通过融合先进技术，形成了新的组织能力，其中有些还开创了技术领域的历史先河。它们一边快速扩张，一边利用公私合作等创新性的融资方式，将成本控制在较低水平。这些公司常常向海外专业化机构取经，成为印度本土行业的标准制定者，同时它们还会培养独特的研究能力。例如，2007 年，塔塔集团下属的计算研究实验室利用标准组件，通过全新设计，开发出了超级计算机 Eka，其运算速度亚洲第一，全球第四。（到 2009 年 11 月，Eka 的运算速度列全球第 26 位）印度的应急管理研究中心（EMRI）融合了电信、计算、医疗和运输领域的最新技术，为部落、农村
31、和城市地区的居民提供大多免费的紧急救助服务。打造或获取新的组织能力 为了解决问题，印度企业家不仅注重建立颠覆性的商业模式和磨砺现有组织能力，还致力于打造和获取新的组织能力，这常常需要他们进行技术开发或通过合作方式取得专门的技术知识。塔塔汽车公司就是借助这种创新，开发出了最低售价仅为 2,000 美元的 Nano 汽车。它与多家跨国公司和本土公司合作，制造符合其技术规格的汽车部件。鲁宾制药公司没有依循惯常的药物开发流程，而是反其道而行，在开展实验室测试前先收集临床数据，开发出了普通印度人负担得起的银屑病治疗方法。与传统创新公司相比，开展“甘地式创新”的公司采用截然不同的衡量指标来评估绩效。大多数
32、公司关注的是利润、经营利润率、赢利所需时间、所有权和控制权、制造效率、基于知识产权的利润等，而发展中国家的创新公司跟踪的是盈亏、资产负债状况、占用资本回报率、现金流量、资本密集度、渠道和影响力、创新效率、销量和成本而且它们专注于创造新的市场。作者认为，任何公司都可以像文中提及的印度公司一样开展“甘地式创新”，只要它们努力遵循五大原则：实现包容性增长，制定明确的愿景，设立高远目标，在有限的条件下发挥创业精神和创造力，以及坚持以人为本，而不是一味紧盯利润或股东财富。什么是管理创新 作者:加里哈梅尔（Gary Hamel） 发表于:2011-06-28 管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的
33、明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。那么管理者都做些什么事情呢？一般而言，管理工作包括： 设定目标与制订计划； 激励下属并使他们团结一心； 协调并控制各项活动； 汇聚并分配各种资源； 获取并应用相关知识； 建立并培养各种关系； 发现并培养人才； 了解并平衡外部相关群体的各类需求。在一家大型组织中，改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程。诸如战略规划、资本预算、项目管理、雇用和晋升、员工评估、高管培训、内部沟通以及知识管理等管理流程，就是将管理原则转化成日常管理实践的工具。这些流程会确立对管理者
34、的工作加以控制的方式和方法。运营层面的创新关注的是公司的业务流程（如采购、物流、客户支持等等），而管理创新着眼的是公司的管理流程。世界上最大的家用电器制造商惠而浦公司（Whirlpool），就是一家实现自我转变、不断进行管理创新的公司。1999 年，时任该公司董事长兼首席执行官的戴夫惠特万（Dave Whitwam）对家电消费者的品牌忠诚度长期低下感到非常沮丧，于是他对领导团队提出了一个挑战：将惠而浦转变为不断打破规则、取悦顾客的创新源泉。从一开始，人们就清楚地意识到，惠特万提出的“创新无处不在、无人不能”的目标，势必要求公司对管理流程做出重大变革，而这些流程当初是为了提升运营效率而设计的。公
35、司的一位副总裁南希斯奈德（Nancy Snyder）被任命为惠而浦第一位创新掌门人，她召集同事开始了长达5 年的探索，尝试着对公司的管理流程进行重新设计。其中的关键变革包括： 将创新作为惠而浦公司领导力开发项目的一个核心主题； 每年都留出较大比例的资本支出，用于符合严格的创新标准的项目； 要求每项产品开发计划都包含可观的创新成分； 培训 600 多位创新导师，他们负责在整个公司范围内鼓励创新； 为所有正式雇员报名参加一个有关商业创新的在线课程； 将创新作为最高管理层长期奖励计划的一个主要内容； 在每季度的业务评估会议上专门留出时间，用于深入讨论每个业务单位的创新绩效； 建立一个创新门户网站，使
36、全球各地的惠而浦员工可以获得公司全球创新渠道中的各种创新工具和数据； 制定一套衡量标准来追踪创新的投入（比如，用于创新项目的时间）、产量（比如，进入公司创新渠道的新创意的数量）以及结果（比如，更富特色的产品和更高的顾客忠诚度所带来的价格优势）。惠而浦公司并不是同时进行上述所有变革的，而且在变革过程中也走了很多错路和弯路。要把一个像“创新无处不在、无人不能”这样的新管理理念转换成深入人心的新管理实践，要求公司坚持不懈地做出广泛努力，不过由此产生的回报也是相当大的。惠而浦现任董事长杰夫费蒂格（Jeff Fettig）预计，到 2007 年，这项创新计划每年将会使公司的销售收入多增加超过 5 亿美元。摘编自管理创新：理由、内容与方法，哈佛商业评论2006 年 3 月
