1、佳能是如何改变游戏规则的 7 人分享此文 作者:C.K. 普拉哈拉德 发表于:2009-12-07 加入收藏 电邮给朋友 打印文章 写信给编辑 改变竞争条件就是拒绝接受先行者对行业和细分市场范围的界定，这是竞争性创新的另一种形式。佳能进入复印机市场采取的就是这种方法。在 20 世纪 70 年代，柯达和 IBM 公司都曾试图在细分市场、产品、分销、服务和定价等方面学习施乐公司，从而达到与之抗衡的目的。结果，施乐公司轻而易举地破译了新进入者的企图，并采取了相应的对抗措施。IBM 最终退出了复印机业务，柯达虽然在大型复印机市场占据了第二的位置，但与该市场中第一名的施乐相比，仍然差距悬殊。相比之下，佳
2、能却采取了改变竞争条件的方法。复印机型号众多是施乐公司的长处，佳能则在机器和元件的标准化上下功夫，以降低产品的成本。施乐公司的销售依靠的是庞大的直销人员，佳能则选择办公产品经销商为其分销产品。佳能还把产品设计得更加可靠和便于维护，然后把服务的责任委托给经销商，这样就不必建设全国性的服务网络。佳能复印机只卖不租，这样就不用承担为出租的产品融资的负担。最后，佳能不是向客户总公司复印部门的主管推销产品，而是向希望拥有独立复印能力的秘书或部门经理推销。在每一阶段，佳能都巧妙地避开了潜在的进入障碍。佳能的经验表明，进入壁垒和模仿壁垒（barriers to imitation）有着很大的差别。那些想学习
3、施乐公司业务系统的竞争者不得不付出与施乐一样的进入成本，因此模仿壁垒非常高。但是佳能却通过改变游戏规则，大大降低了进入壁垒。佳能对游戏规则的改变，也让施乐无力对这个新来乍到的对手发起迅速的复仇行动。由于需要反思自己的业务战略和组织形式，施乐一度陷入瘫痪。施乐的经理们意识到，他们越是快速地精简产品线、开发新渠道、提高可靠性，就越会快速地侵蚀公司传统的利润基地。以往的关键成功要素全国性的销售力量、租用机器的庞大用户群、丰厚的服务收入，反倒成了报复对手的障碍。从这个意义上讲，竞争性创新就像柔道：它的目标是以高大对手的自身之体重来还治对手自身。要做到这一点，不能去赶超行业领导者的能力，而是要开发与之不同的属于自己的能力。竞争性创新之所以有威力，是因为对手在功成名就之后，很可能会抱住以往成功的经验不放。所以，新的竞争者最有效的武器，或许就是自己白纸一张的状态。而老牌竞争对手最大的弱点，则是对惯常做法的迷信。
