1、摘 要：技术人才流失作为国有企业人力资源管理的一个基本问题已日趋严重。本文在分析国企人才流失现状及其流失原因的基础上提出相应策略。主张通过建立动态灵活的用人机制，建立科学合理的考核机制，营造良好的企业文化、建立合理而又弹性的薪酬制度、设计好人才职业生涯规划、加强企业的损失控制等，提出解决国企人才流失的对策，实现国企又好又快的发展。关键词： 在经济时代和信息时代不断加速下，人才竞争已经越来越激烈。作为市场竞争主体的国有企业深刻认识到“人才是第一资源” 。然而，国有企业人才严重流失已成为国企经营者所遇到的最棘手的难题。目前国有企业普遍存在的人才状况是:高精尖的人才引不进来，苦心培养的精英人才无法留
2、住，优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。 “21 世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉。 ”创造力的源泉来自于核心人才的储备。在国企与民企以及多种经济体共同角逐的市场竞争中，国企如何发挥自身优势，客服企业人才竞争中的劣势，这是一个值得思考和研究的问题。国有企业必须以现代市场竞争趋势为导向，准确有效地获取人才，高效培养人才，千方百计留住人才，激发人才的创造力和能动性，国有企业才能在日趋激烈的市场竞争中站住脚，取得发展的主动与创新的空间。1、人才流失概况何为人才，我们在界定人才流失之前，首先要明确，国有企业人才的标准，才能准确理解人才流失的意义，才能认识到人才对于国企，对于国企的发展
3、具有何等重要的战略意义。1.1 企业人才具有以下几个特点。第一、普遍有较高的学历和其他方面的能力素养， 具有较丰富的专业知识。第二、具有专业特长和较高的个人素质。第三、掌握较多的企业管理知识和灵活运用能力。第四能很快吸收最新专业技术，并能运用这些新技术。第五具有非常强的创新能力，并将这些创新成果快速转化为生产力，创造财富中。第六实现自我价值需求高，成就感强，在经济需求满足的基础上，追求更高的人身价值。第七、他们对工作需求有明确的方向，具有相对优势，他们到企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自己的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。第八人才不满足现状，愿意承担
4、挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果，显著的成就，把攻克难关作为一种挑战，一种体现自我价值的方式，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神方面的荣誉。马斯洛的人类需求层次理论中生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求，自我实现需求五个层次中，人才需要往往是高层次的，很好的证明了人才的需求趋向。1.2 所谓人才流失，是指在一组织内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非组织意愿的流走，或失去其积极作用的现象。就目前国企人才流失的现状而言，国有企业人才队伍出现了“三个缺乏”和“三个断层” ，即:有学历高、技术精的人才缺乏，层次高、能力强的人才缺乏，经营型、复合型、创造
5、性人才缺乏；人才队伍年龄结构失衡，甚至出现断层，国企不仅引进高精尖人才乏术，而且企业花费大量经费培养的有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住，人才层次结构断层严重，一般性的人才数量较多，拔尖型人才稀缺且难以留住。2、原因分析人才流失的原因是多方面的。在市场经济不断深化和价值观念多元化的条件下，传统的择业观念和与人本观念产生严重冲突。多种企业形式的竞争中，国企有机机制体制上的积弊，在人才竞争中活力不足，吸引力衰减。具体分析国企人才流失主有以下原因。2.1 薪酬待遇体现竞争性和公平性不足。在企业人才竞争中，薪酬作为吸引人才的重要元素之一，始终是处在最前端的位置。国有企业人才对企业吸引力的减退甚至背弃
6、，主要是薪酬缺少外部竞争性和内部公平性。在外部竞争性，由于国企业历史负担沉重，如离退休人员偏多，为维护社会稳定而保留了大量的富余人员。管理体制在瞬息万变的市场经济中难以适应和协调，生产经营效益差，效率低，因而整体待遇较低，外部与民企、合资企业等同行业、专业相比较不具有竞争力，而且薪酬差距逐年加大，因此人才由国有企业流向其他经济类型企业流动成了必然。不仅如此，在内部公平性上，没有体现出人才应有的价值，由于薪酬机制的僵化，加剧了这种内部实际的不公平性，关键、重要岗位的价值被国企的内部分配的大锅饭机制湮灭。这种状况对国有企业吸引人才、留住技术人才预设了非常大的障碍。2.2 用人机制问题。国企的管理模
7、式，注定了人才流通渠道的单一和人才晋升空间的狭小，人才通过自身的努力难以达到自己预设的目标。如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。其次是培训的单一和薄弱。国企对培训的理解还停留在非常肤浅的水平，没有站在企业竞争力、创新能力、人才孵化的角度考虑问
8、题。而且培训做表面文章的多，停留在口头、口号上的多，经费的预设量非常小。与当今国内外许多优秀企业相比，国企缺少提供培训机会少，职业生涯规划模糊等弊端。很多国有企业的人才自然会心理不平衡，从而出走流失。2.3 企业文化问题 没有好的企业文化，企业就缺乏凝聚力。在一些国有企业中，官僚主义盛行，领导与职工少有沟通，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视。另外，一些国有企业的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有“好事”时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、疗养等机会，而不是“圈子”里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，
9、也别想得到。大锅饭现象还比较严重;经济效益不容乐观 ;改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。在这样的环境下，很多人才就会觉得前途无望，只有换换环境了。出现了人才该文章来自第一论文网，详细出处请参考：http:/ 留的留不住，该流的流不动，而非正常流动（人才流失）现象严重。2.4 企业缺乏人才职业生涯规划。主观方面人才重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景，重视他们个人的成就和发展。但是国企人力资源管理认识的缺失，没有把人才高层次需求和职业生涯与企业发展的前景有效的结合起来。如果员工发现在本企业长期无法实现其职业生涯计划目标，他们就可能通过流动到更适合自己发展的企业中去学习新知识提
10、升自身价值，实现其人力资本的增值。同时在客观方面的原因。企业要求人才能够创造价值，而人才要求企业提供发展的平台，使人才在实现企业目标的过程中实现自身的目标，实现企业发展和人才发展的双赢。如果人才发现企业没有提供适合的发展平台，就可能因不满而跳槽。归根结底症结在于职业生涯规划模糊而自食其果。2.5 企业缺乏良好的工作氛围。国企在主观上强调效率、效益，而客观上激励手段单一，不是效益与酬劳挂钩，就是所谓高薪留住人才的举措，这种举措的功效就会越来越显得乏力。没有从企业发展的整体实现人才渴求企业的价值取向和自身观点的统一，没有重视良好的企业文化氛围是积聚人才和留住人才的一条生命线。这就往往造成人力资源管
11、理中存在人岗不适配等问题，错误雇用是人才流失背后的真正原因。3、应对策略企业的竞争最终体现在人才的竞争上，如何吸引人才、留住人才、用好人才已成为组织管理的核心。国有企业要有效地防止人才流失，应做好以下几个方面的工作。3.1 建立动态灵活的用人机制。一是采取双向流动，吸纳急需人才到企业来，加速企业发展。在保持国企人才队伍稳定的前提下， “该留的留住，该流的流走” ，以维持人才队伍正常的新陈代谢。二是制订企业的发展、经营、人才使用、培训等战略规划，破除身份制和论资排辈的观念，形成公开、平等竞争的人才运营机制，搞好人力资源的合理配置，达到整体功能最优，最大限度运用人才的智力资源和潜能，作为国有企业发
12、展新的经济增长点。3.2 建立科学合理的考核机制。一是完善考核，公平竞争，通过疏通人才晋升的多种渠道，留住人才。采取公开、公平、公正的用人机制，为有能力的人提供晋升机会；二是更广泛的挖掘人才，选拔有创新能力的人才，使其发挥自身特长，创造出更多社会价值。三是建立科学合理的分配机制，如人才发展科学合理的业绩评估体系，企业内部工资分配机制，真正把贡献与报酬挂起钩来，激发人才的积极性、创造性。四是内激励、外激励相结合的激励措施。根据人才的不同才层次，采取多层的物质和精神激励，达到外激励促进内激励的升华，留住人才。3.3 营造良好的企业文化。一是“以人为本”的国企核心价值观为目标，把职工的个人生涯计划与
13、企业发展计划结合起来，让员工与企业成为利益共同体。尊重员工的价值、尊严、积极性、主动性和创造性。二是企业的文化实际上是企业领导者的文化，企业决策者在保证重大决策的正确性的基础上，用个人在管理、人格以及强烈的责任感，务实的工作作风、良好的文化修养、永不满足、挑战极限的良好心态赢得员工的信任，产生企业凝聚力。三是注重人才自我价值目标的实现，用事业留人、用情感留心。3.4 建立合理而又弹性的薪酬制度。根据按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，以人才的市场价值为依据，确定人才的薪酬。薪酬制度往往与企业的绩效管理紧密相连，绩效考核与薪酬激励挂钩，这就要求建立合理而又弹性的薪酬制度，它既要体现劳动质量、劳动
14、成果的差距，又要使这种差距保持适度的范围，以发挥企业人才长期积极工作的激情、意志。薪酬制度的设计要广泛听取企业各部门、各单位员工的意见和建议，以提高其合理性和员工的参与感，让员工了解自己所得的依据。另外，企业采用多种薪酬激励手段是企业吸纳和留住人才的重要方式。3.5 设计好人才职业生涯规划。一是重视“人才”与“企业”的匹配，避免盲目追求高学历。克服盲目引进人才岗位与人才不匹配的弊端。实现人才与岗位进行静态匹配与动态匹配相结合，以更好地发挥人才作用。二是根据人才特点，设立职业生涯目标，个人职业生涯设计能兼顾人才自身的发展要求，明确人才在企业的发展方向，向员工提供实现个人专长的契机，形成员工与企业
15、的互动，增强员工的归属感。 ，管理者应把员工发展规划作为公司生存及成长的必要投资，认识到“人才”个人的发展和满意，是公司发展的基础和保证。3.6 加强企业的损失控制技术人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，企业损失控制的重要步骤便是在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与员工签
16、订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，加强内部知识管理，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、核心技术、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。4.结束语人才流失虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。国有企业要想真正留住技术人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理，建立和完善人才机制、激励机制和企业文化。通过人才战略管理，积聚一流人才、争夺关键人才、赢得优秀人才、拥有创新人才、培育短缺人才，企业才能创造出一流的产品占据市场，企业才更具核心竞争力。到那时，不仅人才不会流失，而且可能出现人才倒流和复归局面文章来自第一论文网，详细出处请参考：http:/
