1、1中国家族企业接班人若干问题研究研究思路：交接班现状 接班人选择模式 接班人的培养从全球来看，家族企业接班的高潮已经来临。安达信公司与 MassMutual 公司 1997 年联合进行的一项调查表明，光是美国，已有 43%的家族控制企业（接受调查的公司）将在2002 年底更换领导人1。 中国这一问题更是凸显。中国大陆富豪榜编写者胡润 2005 年作的一项统计表明，未来 1020 年将是中国民间财富从第一代创始人转向第二代的高峰期2。 （中国家族企业第一代创业者大多于上个世纪 80 年代初中期）20022004 年间，张兵对上海和浙江王均瑶（均瑶集团董事长） 、夏崇耀（宁波东方集团） 、钟普明（
2、红蜻蜓集团总裁）等 20 名家族企业掌舵人作过访谈，有 42%的企业主承认他们的企业在未来 5 年内将实施权力的交接班3。一、中国家族企业接班人选择模式1、内部人接班模式内部人继承模式并不仅限于家庭成员继承,也包括企业内部人的继承。按传承对象的不同,内部人继承又有几种子模式。钟建安、陈红(2004)提出了3种模式:一是禅位于直系子女,即让子女直接进入经营决策层辅助管理并完成交接;二是教育、培养、考察后再来确定传位人选,即首先让未来的继任者接受全面的西方科学文化及管理专业教育,并在基层逐步成长,通过其自己不懈的努力做出业绩以赢得信任和企业上下的尊敬与佩服;三是有能力者通过公平竞争脱颖而出,即通过
3、科学的规划, 在较早的时候就选拔出若干个接班候选人加以培养,并实施考核,在自由竞争的机制之下让优者胜出,这种模式中候选人不一定是家族内部成员,也有可能是公司骨干员工。子承父业，内部接班人模式中最普遍的一种。很多中国人恪守着这样古老而又灵验的信念: 肥水不流外人田。子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇, 并且在不少家族企业中也有不俗的表现。2、职业经理人模式相对于内部继承人来说,职业经理人是指来自于企业之外的继承人。对于没有子女,或者没有合适内部继承人的企业,可以选择引入职业经理人的模式。此外,当家族企业遭遇发展瓶颈,靠内部力量难以突破时,聘任外部的优秀经理人可以引入新的思路和管理经验,帮助2企业
4、渡过难关。而且从能力角度看,外部寻找要强于内部培养,因为可选择空间较大,选择到能力强的职业经理人的几率要高(Redding, 1993) 。一般来说,当家族企业发展到生命周期中的成熟期后,随着家族规模的进一步扩大,股权不仅在家庭成员内部分散化,而且社会化程度也日益提高,家族逐渐让出一部分股权,而家族企业的上市使家族企业的股权进一步稀释。这一时期,家族企业的传承更倾向于采用职业经理人模式,例如美国家族企业在20世纪20年代就经历了广泛的“经理革命”,企业主逐步把经营权交给职业经理人,所有权和经营权开始分离,企业成为由专业管理层经营管理的股份公司。3、其他交接班模式西方家族企业的发展已有几百年历史
5、,在家族企业发展过程中,其继任模式也趋于多元化,家族企业接班人不再是一个单独的个人而是一个团队,以此来保证决策相对有效,或避免因一人无法工作而出现决策层真空,抑或是为了解决家族的纷争等等。除了前文所提的两种形式外,家族企业采用的交接班模式主要还有另外两种模式。经营管理委员会:采用多人组成的经营管理委员会的形式共同执掌企业的经营管理大权,这样可以避免决策的独断专行并保证企业稳定发展。联合CEO:这样的公司有两个领导人,当其中一个人休假时,公司也还有一个最高决策者。联合CEO的有效实行要求两个领导人要互相了解,配合默契。4、以上模式的思考：当下中国家族企业到底选择该选哪种接班人模式或者哪种模式，企
6、业家们有自己的看法，有支持“子承父业的”，有不一定非得将江山交给子女主张择有能力的职业经理人而立的等等。一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约 145的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火 ”？ 在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明”之外更多的是无奈很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：我国现行法律不明确，继承法、遗产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。 3大张旗鼓宣扬家族继承的企业家：尹明善： 摒弃家族制为时过
7、早尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名 言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。”尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举”：为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。”尹明善总结道。 对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。”“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆
8、必须由我本人或我的家人来管理企业。”尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八分人才，九分使用，十分待遇”这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。 另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们（家族成员）讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。” 目前，尹明善的家族成员在核心层不到 5，但都“位
9、高权重”。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店”，尹明善说：“夫妻店，对，我一点儿也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。” 尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念把家产传给子女。” 家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性
10、要小。对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行为呢？ 4尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。或者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。对自己的儿子尹喜地，尹明善已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。” 尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩
11、之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。”茅理翔：认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董
12、事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。” 5、中国“纯女孩家庭”家族企业面临“交班难” ，家族企业传承可行性的一些建议？浙江大学城市学院副教授陈绛平和学生在年夏天分别在民营经济发达的浙江省台州和湖州两个市调研了个中小型家族企业，其中家只有 个女孩。在这家企业中，半数企业掌门人表示对继承人的性别没有考虑过，剩余的半数中有都倾向男子继承人，其中包括只有女儿的家庭。 “尽管男女平等的观念早已耳熟能详，然而在中国，重男轻女的思想根植极深，纵使没有特别明显的表示，在某些特殊时刻总有重男轻女的倾向。”陈绛平说，
13、“大多数掌门人认为，男子继承人比较有事业心有企图，能够在社交场所有更好的社会形象，应酬方面也比较容易得心应手。而女子则比较拘泥局限，递烟喝酒等社交场合女子做起来就有失体面，形象上不免大打折扣，继而影响到事业。” 5岁的历双双目前正在杭州一所大学念大二，父母在浙江台州市经营一家某塑料模具厂，双双还有一个同岁的姐姐。谈到未来可能面临的企业传承问题，双双认为，在企业继承人需要具备的一些个人素质上，男性应该更占优势：“作为一名企业管理者，往往需要在社交场合有好的人缘，有复杂但是脉络清晰的社会关系构建的生意网络，对陌生生意人也能有比较强的公关能力。同时还要有很强的组织能力、对本行业业务以及政策法规的熟悉
14、和精通。” 历双双说，她自己希望以后能在一家外资企业上班，有一份稳定的工作，而不是继承家族企业。她亲眼目睹自己父母为家族企业打拼，脾气变得急躁，又总是早出晚归，对孩子的照顾十分有限，这让她难免担心一旦成为家族企业继承人后，自己的家庭幸福指数也可能大打折扣。 陈绛平说，他们在调查中发现，这些家庭的女儿基本上没有在本家族企业中工作过。由于家族发展过程中的艰辛，以及产业档次不高，一些家族企业掌门人宁愿自己的孩子另谋他就，从而放弃自己苦心经营的家族企业。“在这些家长的眼里，女儿最好的工作不是企业管理或者在外奔波打拼，而是更稳定的公务员等事业单位工作。他们考虑的是很现实的问题，女性毕竟要生儿育女，并且意
15、志力又没有男性坚强，扛不起那一波又一波的打击。一旦怀孕生子，这些女性继承人既要顾着孩子，又要忙于企业管理，将承受比一般人更大的压力。” 陈绛平介绍说，在只有女儿的家族企业当中，当女儿不考虑继承企业，而掌门人又没有旁系亲戚可以继承的情况下，的受访人决定寻求其他办法，的受访人则决定放弃家族企业，他们都不愿意让女婿、外孙或者领养个孩子来继承家族企业。 这项调查还发现，尽管家族企业中掌门人的女儿对家族企业的继承没有像一些男性接班人那么热心，但是又对家族企业有着一份责任心。尽管她们对企业继承的意愿都比较被动，想另谋职业，但还是流露出了想把家族企业发展得更好的意愿。因此，她们在选择所学专业时还是倾向于“商
16、学”，这又是她们对家族企业具有较高关注的旁证。二、中国家族企业接班人的培养对内家族内部接班人，尤其是子女接班人的培养，主要有三种途径。学院式教育。几乎所有的企业家都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育,6学习现代科技知识和掌握现代企业管理本领。并且, 为了具备适应商战需要的健全人格和良好心理素质, 父辈对子女不仅不溺爱, 相反往往是要求甚严。李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技, 将两个儿子都送到了美国留学。虽说作为亿万富翁的李嘉诚, 完全可以派专人陪同儿子读书, 花一笔钱使他们过得舒适, 但他并没有这样做。次子李泽楷的零用钱, 是他在课余兼职, 通过做杂工、侍应生挣来的。每逢
17、星期日, 他都到高尔夫球场去做球童打工, 背着大皮袋跑来跑去, 通过自己的劳动, 领取一份收入。李泽楷的打工所得, 除了作为自己日常的零花钱之外, 有时还资助生活困难的同学。李嘉诚知道后十分高兴, 他对妻子说:“孩子这样发展下去, 将来准有出息。”实战性磨炼。除了学校学习, 企业家们也非常重视子女的 “实战”训练。子女学成之后, 有的从基层做起, 一个台阶一个台阶地走上去; 有的先安排到别的企业供职, 建立联系, 学习别人的长处, 然后再回来工作; 有的则是让子女另起炉灶, 自办公司, 使之从中得到锻炼。希望集团刘永行的儿子17岁便独自赴美求学, 在美国南部一个有华人的小城市生活了多年, 学成
18、归来。在京郊密云, 东方希望投资两个亿建了占地4 000亩的南山滑雪度假村, 媒体曾经热炒为刘永行选定的第二主业,其实那不过是刘永行给儿子的一次练兵机会。他27 岁的儿子在美国时迷上了滑雪, 回国后力说服父亲, 于是才有了东方希望多元化投资实践中的新一页。刘永行很少过问南山滑雪场的事情, 一应事项都甩给了儿子,刘永行给他的任务是: 学习、实习、锻炼、提高, 将来接替他的事业。平民化培养。吉尔达鞋业公司总经理余进华的儿子在温州一个重点学校念书, 一般早上花十块钱打车到学校, 下午则自己走40 多分钟的路回家。每天的零用钱控制在五块钱左右,回来还要报账。中午和同学们一道在学校食堂吃饭。一次, 儿子
19、因为人太多, 不想排队了, 到外面花几十块钱吃了一顿麦当劳,结果遭到了父亲的批评。“我希望儿子能成为社会精英, 但在受教育阶段他应该是一个平民, 而不能享受精英社会的种种。” 汪力成一直很注意“保护”儿子, 在家里学校都没有特殊待遇, 因为担心自己下属、员工把他当“ 小皇帝”一样看, 汪力成几乎不让儿子跟公司的人接触, 怕误导了他。消除孩子们的优越感, 培养他们吃苦耐劳的精神和毅力, 这是许多企业家的良苦用心。以一个例子引出引出家族接班人问题，再详细阐述3种模式，再内部培养接班人和职业经理人模式之下，再详细阐述，阐述内容：模式的发展，模式的利弊，再以例子分别阐述利弊。而这2种模式的利弊，就围绕股权的问题开展。借此引入股权问题。最后，根据上述内容，7得出合理化建议。
