1、第二篇 计划与决策,第3章 计划 第4章 目标管理 第5章 战略管理 第6章 决策,第三章 计划,通常本章的学习，应该掌握 计划的含义 计划工作的重要性 计划工作的性质 计划的主要分类 计划工作的程序 预测、滚动计划法等制订计划的方法,内容回顾,计划与计划工作,计划与计划工作是两个不同的概念 计划（Plan）是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。 计划工作（Planning）有广义和狭义之分。 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来
2、目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。,为什么管理者要制定计划,计划的目的 建立了协调 降低了不确定性 减少了活动的重叠和浪费 设定了目标和标准 计划和绩效 一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的表现通常是现关键的,计划的概念及其内容,计划 根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标，以及实现目标的方法。 计划工作的内容概括为六个方面（5W1H） What:“做什么？” 即明
3、确一个时期的具体任务和要求。 Why:“为什么做？” 即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。 When:“何时做？” 即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。 Where:“何地做？” 即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。 Who:“谁去做？” 即明确实施计划的部门或人员。 How:“如何做？” 即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。,案例分析：在“计划”中成长,问题： 企业要不要做计划？计划是不是可有可无的？ 什么样的计划是必要的、可行的？,计划的表现形式,计划书的构成样式,一般来说，一项完整的计划应由以下要
4、素构成： 目标：一系列计划期内要实现的具体指标； 任务：在计划期内要开展的具体活动内容； 方针措施：在计划期内开展活动时所要采取的方针政策、行动方案、以及各种应急措施与备选方案； 实施者：计划的具体执行者，即完成计划任务的部门或个人； 步骤：计划期内各种组织活动的阶段性划分，是组织各项活动的开始与结束时间的给定及其衔接关系的说明； 预算：计划期内组织的各种资源的配置方案，是对组织各部门或个人有权支配的人、财、物等资源量的具体规定。,计划构成表,实例：新商品计划书,形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。 目标市场（使用者、购买者、推荐者等） 竞争商品：（1）竞争商品 ；（2）类似商品。
5、本企业商品的市场定位 顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） 产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） 产品用途（使用场所、使用机会、使用方法） 渠道：（1）营销渠道；（2）维修服务。 市场导入策略：（1）销售促进策略；（2）市场导入手段等等。 广告计划（广告活动计划） 价格（关于成本、价格等） 开发推进（设计、试制、原材料等）。,实例：“美味”饮食店商业环境调查计划书,封面 目录 结论概要：开设饮食店的场所、条件；营销战略观点；实际运营观点；开店后的计划。 1.前言：前提条件和条件设定；调查分析方法；本报告构成概要 2.物品概要 3.都市条件：位置、区域；人口迁移；收入水平；城市规模；饮食
6、市场；市场前景。 4.开设条件：场所条件、位置、环境、道路及交通 5.商业环境条件：商业范围设定；商业范围人口；商业范围内商业设施；竞争状况；未来状况；商业环境条件概要。 6.结论：各条件的概念；对所有条件的判定；店铺提案；潜在月销售额测算 7、资料集：周边环境图示；周边竞争图示；城市关系图示；商业范围内人口资料。,计划工作的程序,估量机会 市场需求变化的趋势 竞争对手动向 自身的优势和劣势,确定计划前提 计划的实施环境 实施的制约因素,确定目标 市场发展方向 实现的目标和时间,制定可供选择方案 为了实现，有哪些最 有希望的方案,评价各种备选方案 哪个方案最有可能使 我们以最低的成本和 最高的
7、效益实现目标,选择方案 选择我们所采取的 行动方案,确定派生计划 制定分计划,编制预算 将计划数字化,编制计划的方法,预测 滚动计划法 网络计划技术 线性规划,预测,预测的含义 计划和目标给出了未来发展的方向，但未来是不确定的，这就需要预测，通过预测，把那些不确定因素的发生、发展及变化趋势尽可能地确定下来。预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。预测为计划和决策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。 预测的分类 按预测范围分：宏观，微观预测； 按预测内容分：市场，技术，经营预测； 按预测性质分：定性，定量预测； 按预测时间
8、分：短期，中期，长期预测。,预测的步骤,第一步：确定预测目标 第二步：调查、收集、整理资料 第三步：选择预测方法 第四步，进行预测 第五步，分析、评价预测结果 第六步，写出预测报告，提交决策者,案例：汽车厂的转产决定,滚动计划法,滚动计划法是一种定期修订来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 例如，某公司在2005年底制定了2006年至2010年的五年计划。采用滚动计划法，到2005年底，就要根据2005年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，在此基础上编制2006年至
9、2010年的五年计划，其后以此类推,2011年实际完成情况与计划的差异,新的环境变化,组织方针变化,计划修正因素,网络计划技术法(PERT网络),网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。 PERT网络是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据。 构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 事件（Events）表示主要活动结束的那一点； 活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,
10、开发PERT网络的步骤,确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果 确定活动完成的先后次序 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，我们称之为PERT网络 估计和计算每项活动的完成时间 借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限 下面举一个例子来说明。假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需
11、时间的估计。,建造办公楼的PERT网络,根据题意所绘制的PERT图,完成这栋办公楼将需要50周的时间，这个时间是通过追踪网络的关键路线计算出来的。该网络的关键路线为：A-B-C-D-G-H-J-K，沿此路线的任何事件完成时间的延迟，都将延迟整个项目的完成时间。,线性规划,在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。 首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量最大，等等，这个目标就是目标函数； 其次，确定可用资源，比如，多少台设备、多少原料、多少劳动工时？ 然后，根据各种产品的资源消耗定额和产量定额，确定约束条件； 最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间
12、的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型。,例题,某家具厂制作桌子和椅子,需要木工和漆工两道工序.已知木工平均4小时做一把椅子,8小时做一张桌子,该厂每星期木工最多有8000小时工作时间;漆工平均两小时漆一把椅子,一小时漆一张桌子,每星期漆工最多有1300小时工作时间;又已知制作一把椅子和一张桌子的利润分别是15元和20元,根据以上条件,怎样安排生产能获得最大利润?,解：以每星期制作的椅子数x和桌子数y为决策变量，那么目标函数：最大利润=15x+20y约束条件：木工、漆工每周劳动时间：（1）木工 4x+8y8000（2）漆工 2x+y1300此外，还有规划约束x0,y0.对于二元线性规划，利用图解法非常方便：,案例：尿布大王”多川博,BACK,
