1、国家职业资格培训,高级企业人力资源管理师 (人力资源规划）,企业人力资源管理综述 (补充知识),一、企业人力资源管理目标 二、企业人力资源管理者的职能 三、企业人力资源管理任务 四、高级人力资源管理者的要求,一、企业人力资源管理目标,管理目标： 使企业人力资源的数量、质量、结构整体最优化，取得最大的使用价值。 开发目标 提高智力，激发潜力，促进人的发展。 最终目标 使个人目标与组织目标一致，根据企业发展战略培养全面发展的人。,吸引合适的员工 留住好的员工 员工整合与开发 激励员工 控制劳动成本,二、企业人力资源管理者的职责,参谋、顾问 政策、制度的制订者 用科学的方法测评企业的人和事 执行者、
2、评估者 管理与服务 监督审核 创新,三、企业人力资源管理的任务,企业战略规划,人力资源规划,劳动关系管理 (安全卫生管理),四、高级人力资源管理者的要求,成为人力资源管理的专家。 能够创建和支持企业变革所需环境、以便组织变革。 与企业领导、各部门经理、人力资源管理者一起做好企业人力资源管理和企业文化建设工作。,第一章 企业人力资源规划（P1）,第一节 企业人力资源管理战略规划 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资本战略管理,人力资源规划的概念,人力资源规划 指为实现企业发展战略、完成生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，
3、制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 广义的人力资源规划 企业各类人力资源计划的总称 狭义的人力资源规划（即人员规划） 人员配备计划、人员晋升计划 、人员补充计划。,企业人力资源规划的内容,人力资源战略规划 组织规划(组织结构设计) 人员规划(岗位分析、需求供给预测) 制度规划 费用规划（预算）,第一节 企业人力资源管理 战略规划 (P1),第一单元 战略性人力资源管理 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施,第一单元 战略性人力资源管理,相关知识 一、战略性人力资源管理的基本概念 二、战略性人力资源管理的发展 能力要求 三、战
4、略性人力资源管理基本特征的分析 四、战略性人力资源管理标准的建立,一、战略性人力资源管理的基本概念 (P1),“战略”与“策略” 战略：是指导全局的计划或规划。(战略是策略的上位) 策略：是指根据形势发展而制定的行动方针和方式。 人力资源战略(规划) 在对企业所处的内外部环境、条件以及各种相关因素进行全面分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 战略性人力资源管理 通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统，它是为企业实现目标的规划性部署，是把人力资源实践活动与业务战略联系起来、不断整合的过程。,战略性人力资源管理的特点(P2),1、战略性人力资源
5、管理代表了现代企业一种全新的管理理念。 企业经营者应将员工视为比资金、技术和其他要素更珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上。 2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 要根据企业总体发展战略和环境变化，适时制定人力资源战略规划，并全力实施、全面监控，及时进行修订。 3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。(包括实践和理论创新两个方面) 4、战略性人力资源管理是对企业专职人力资源人员和直线主管提出更高的要求。 不但应当具备战略管理知识和技能，还必须具备更高水准的决策能力和执行能力。(实现管理职能和角色的转变),二、战略性人力资源管理的发展(P2),1、经
6、验管理时期(19世纪西方工业革命时期) 依据经验和习惯，根据生产作业方式的变化，工厂主要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化劳动分工与协作的要求。 2、科学管理期(19世纪未到20世纪20年代中期) 以泰勒等人倡导的“动作与时间研究”等古典管理理论为基础，创立了一整套全新的管理思想和管理方法体系，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法。 3、现代管理期(从19世纪20年代开始) 先后涌显出以行为科学理论为主的社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学等管理思想、管理理论和管理方法。,三、战略性人力资源管理的基本特征(P8),1.将企业
7、经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理成为企业总体发展战略的重要支持系统。 2.集当代多学科、多理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法。 主要理论：一般系统理论；行为角色理论；人力资本理论；交易成本理论(执行、监督和评估过程的经济性)、资源基础理论(物质资源、人力资源、组织资源)。 组织资源包括：组织结构、组织制度、组织内外的社会关系 3.人力资源管理部门的性质和功能(角色、职能、管理模式)发生了重大转变。企业人力资源部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理。,四、战略性人力资源管理标准的
8、建立(P12),衡量标准至少应包括以下五个方面： 1、基础性工作的健全程度 如：定编定岗定额、各项规章制度、信息管理 2、组织系统的完善程度 如：内外系统的配套性和协调性、保障系统运行的有效性 3、领导观念的更新程度 如：实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面 4、综合管理的创新程度 如：企业文化、组织结构、制度规范 5、管理活动的精确程度 如：企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的有效性、基础管理的精细化程度、管理评估的数量化和标准化程度。,第二单元 人力资源战略规划的设计与实施(P13),相关知识 一、人力资源战略规划的概念和特点 二、人力资源战略的构成 三、人力资源策
9、略与经营策略的关系 能力要求 四、人力资源战略规划的主要影响因素 五、人力资源规划设计的要求 六、企业人力资源内外环境的分析 七、企业人力资源战略决策 八、人力资源战略规划的实施与评价,一、人力资源战略规划的概念和特点(P13),(一)企业战略的概念 企业战略是制订人力资源战略规划的依据 (二)企业战略的一般特点 (三)人力资源战略规划的基本概念 (四)人力资源战略规划的特点 (五)人力资源战略规划的重要意义,(一)企业战略的概念(P13),企业战略 是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋策与方略。 其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者的动态平
10、稳。 企业战略管理的组成 从企业战略管理不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。 其中，人力资源管理战略是核心战略。,(二)企业战略的一般特点(P14),1、目标性 2、全局性 3、计划性 4、长远性 5、纲领性 6、应变性,(三)人力资源战略规划的基本概念(P15),人力资源战略规划的定义 人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素(数量、质量、结构)进行系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 人力资源战略作为企业发展战略的下属概念
11、，是实现企业发展战略重要的支撑系统。,(四)人力资源战略规划的特点(P16),人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，除了具有企业战略的一般属性之外，还具有两个鲜明的特点： 1、精神性 相对于其它资源，人力资源是软件，属于精神的范畴，是重要的核心性战略。 2、可变性、可调性 与企业其它职能性战略相比，人力资源战略具有更大的弹性，运作周期短、见效快、潜力大、效益高。,(五)人力资源战略规划的重要意义(P16),1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。 2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。 企业的成功不仅靠高水准的内部管理，更要把握商机和关键性资源(如核心技
12、术、专门人才)，而企业人力资源战略的着眼点就是如何为企业保持人才的竞争优势。 3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。 4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。 5、有利于增强领导者的战略意识。 6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气、增强员的信心，努力工作。,二、人力资源战略的构成(P18),(一)企业战略的管理范畴 1、总体战略(又称公司战略) 其重点是：大中型企业内部的资源如何有效配置，如何提高下属单位的绩效、凝聚团队的竞争优势，如何开拓新的事业、进入新的领域。 2、业务战略(又称竞争战略、经营战略) 是公司的二级战略，指单一生产经营的企业中，如何生存和发展
13、，以实现总体战略目标。 3、职能战略 涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。,企业不同竞争战略的特点(P19),按照企业战略学的观点，企业竞争战略可以分为以下两类： 1、外部导向战略 侧重于适应企业外部环境的压力，主要依靠资金、设备和原材料等静态的、可确定性资源。 如：通过廉价产品，来提高市场占有率。 2、内部导向战略 侧重于企业内部资源的开发，它是建立在能创造动态的、不确定资源人力资源基础之上的。 如：通过智力、信息、技术、组织等要素，以产品 的独特性(新产品、高质量)赢得市场。 内部导向的发展战略是企业成功的核心战略。,(二)人力资源规划的分类(
14、P18),人力资源战略规划可按照不同的标志进行划分： 1、从时限上区分，可分为： 长期规划(5年以上)、中短期规划(近期35年内) 2、从层级上区分，可分为： 人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、 员工培训开发战略、专才培养与选拔策略、 绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、 员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。 3、从性质上区分，可分为： 吸引策略、参与策略、投资策略三种类型。,两种企业竞争战略的对比分析,技术开发型的长期发展战略 特点是：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率； 它是自上而下推动的，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师
15、，注重机器设备的更新和有形资产的积累。 人力资源开发型的中短期发展战略 特点是：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性； 它是自下而上推动的，以团队为中心，主要依靠作业组长和操纵者，采用内涵扩大再生产的发展模式，注重鼓舞员工士气和建立融洽的劳动关系。,三、人力资源策略与经营策略的关系(P19),企业在激励的市场中，要占领市场、能克敌致胜，必须使自己提供的产品和服务有一定的特色。通常采用以下两类竞争策略： 1、产品廉价竞争 企业凭借高科技、较为强大的生产规模和雄厚的财务实力，来抢
16、占市场。 本策略适用于以争取市场占有率为竞争目的或者生产较为稳定，技术能力和水平变化不大企业。 2、产品独特性策略 企业不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。 独特性产品有两种具体形式： (1)创新产品策略(不断研发新产品、竞争对手不能生产) (2)优质竞争策略(不断提高产品质量，确保产品信誉),与竞争策略相匹配的三种人力资源管理策略(P21),1、吸引策略 当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。 其特点：中央集权、高度分工、严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。 2、投资策略 当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用投资的策略模式。 其特点：企业重视人才储备和人力资本投资，企业与员
17、工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。 3、参与策略 企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。 其特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感，注重发挥多数员工的积极性、创造性和主动性。,人力资源管理各种策略运行比较 (P23表1-1),企业人力资源策略模式(P24图1-5),企业内外部 环境和条件,企业参与市场 竞争的优势,企业竞争战略 廉价策略、优质策略、创新策略,企业文化 企业精神、经营理念、行为方式,人力资源策略 吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理(职能)体系 招聘、录用、调配、考评、薪酬福利、培训,相互影响与互动关系,发挥决定作用和规划
18、过程,支援、贯彻执行与推动的过程,四、人力资源战略规划的 主要影响因素(P25),企业外部环境 本行业发展状况与趋势 劳动力市场的发育程度 国家劳动人事法律规章 工会组织健全完善程度,企业内在条件 企业竞争策略的定位 企业文化建设的情况 生产技术条件与装备 企业资本与财务实力,企业人力资源战略决策 吸引策略、参与策略、投资策略,企业人力资源管理系统 招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发,(决定),(反作用),企业文化建设(P2728),企业文化的概念 指在企业中，长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。 它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。 企业文化包括三个层次： 最外层：即物质文化
19、层(又称企业硬文化) 厂容厂貎、技术装备和工作地装置、产品的造型、外观、质量 中间层：即企业制度层(企业物质文化与精神文化的中介) 领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度 最内层：即企业精神文化层(又称企业软文化) 价值观念、行为规范、群体意识、员工素质,企业文化的类型(P27),按照企业文化与企业战略和环境的配置，组织文化可分为以下两个维度： 内向性与外向性维度 内向性：注重组织内部的管理与整合，强调规章制度和程序。 外向性：注重组织与外部环境之间的关系，强调目标的完成和创新。 灵活性与稳定性(或控制性)维度 灵活性：指组织成员的自由度，参与管理、创新适应和发展的程度。 稳定性：指组织成员
20、的行为受到管理控制的程度。,组织文化的两个维度与 四种不同的企业文化类型,灵活性,稳定性(控制性),内向性,外向性,家族式企业文化,官僚式企业文化,发展式企业文化,市场式企业文化,(支持导向型),(规则导向型),(目标导向型),(革新导向型),四种不同企业文化的特点(P28),家族式(支持导向型)企业文化 强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护、忠心敬业。 发展式(革新导向型)企业文化 强调企业创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 市场式(目标导向型)企业文化 强调以市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质、按量完成工作任务和经营目标。 官僚式(规则导向型)企
21、业文化 规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依，企业强调组织结构的正规化、企业管理追求稳定性和持久性。,企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系(P29表1-3),五、人力资源规划设计的要求(P29),企业人力资源规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。 1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在、企业的价值观作出简洁明确的概括。 2、远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。 3、任务是企业所肩负的责任及义务，以及对社会和客户的承诺。 4、目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位。 5、策
22、略是实现战略的具体措施和办法。,六、企业人力资源内外环境的分析,企业人力资源环境分析模型(P30图1-8),人力资源外部环境分析,人力资源内部能力分析,人力资源战略,七、企业人力资源战略决策(P31),1、企业在对外部环境(机会与威胁)和内部 能力(优势与劣势)系统分析的基础上，首先应就人力资源战略的类型作出正确决择：,四种人力资源战略模型图,人力资源战略的确定,内部优势与机会 (SO) 采用进攻型战略：(广阔战略) 重点是开拓市场，培养和吸引创造性、复合性人才。 内部劣势与机会 (WO) 采用扭转型战略：(调整战略) 求变化，重点是调整产业结构，改善人员知识结构。 内部优势与威胁 (ST)
23、采用多样型战略： 研究市场、重点是开发新产品，培养创新性人才。 内部劣势与威胁 (WT) 采用防御型战略： 求稳定、有限战略，重点是销售，留住人才。,2、进行人力资源战略的综合平衡(P32),成功的人力资源战略： 不仅要把握全局性和关键性问题，还需要从以下六个方面作出全面分析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。 具体包括： (1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。 (2)员工个体与组织绩效管理的重点。 (3)员工薪资、福利与保险制度的设计。 (4)员工教育培训与技能开发的类型。 (5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。 (6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。,八、人
24、力资源战略规划的实施与评价 (P33),现代企业生存与发展的过程,如何根据企业的内外部实际环境来制定、实施战略，如何进行科学评价和有效控制，是企业决策者首先要解决好的一个极其重要的问题。包括：组织落实、资源合理配置、支持系统、有效激励、领导者核心和导向作用。,第二节 企业集团组织规划与设计,相关知识 一、企业集团的概念 二、企业集团的基本特征 三、企业集团的作用和优势 四、企业集团的产权结构 五、企业集团的治理结构 六、企业集团的管理体制 七、企业集团的组织结构,能力要求 八、组织结构的影响因素与变化趋势 九、企业集团组织结构模式的选择 十、企业集团职能机构的设计 十一、企业集团有效运行,一、
25、企业集团的概念(P36),企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 产权关系：如母子公司间层层控股、各公司间环状持股和资金借贷。 生产经营协作方式：如生产的分工与协作、技术上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作。 企业集团的规模大型化、布局分散化、成员多元化、结构层次、生产经营多角化，必然使其管理体制具有符合身发展的独特性。 企业集团内即有经济关系(平等的交易关系)又有行政关系(需要有一个机构对各独立的法人进行协调)。,二、企业集团的基本特征(P37),1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联
26、合体。 企业集团本身不是法律主体，只是建立在控股、持股基础上的法人集合。 2、企业集团是以产权为主要联结纽带。 以行政隶属关系、统一计划关系、统一承包关系、联合经营关系、合同协议关系为联结纽带的松散联合体，都不是企业集团。 3、企业集团是以子母公司为主体。 核心层：实质上是控股公司，母公司性质、核心企业。 紧密层：若干全资子公司、控股子公司。 4、企业集团具有多层次结构。 第一层：企业集团，母公司性质、也是核心企业。 第二层：控股层企业、参股层企业、协作层企业。 第三层：由一级公司、关联公司、再投资公司设立的二级公司或关联公司组成。,三、企业集团的作用和优势(P38),企业集团的独特优势 1、
27、规模经济的优势； 2、分工协作的优势； 3、集团的“舰队”优势； 既有分工、又有合作，既有集权、也有分权。 4、“垄断”的优势 通过市场占有率、控制产品供给和价格。 5、无形资产资源共享优势 包括：专利、版权、商标品牌、组织资源等。 6、战略上的优势 多元化经营、拓展经营边界、风险规避。 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新优势,企业集团己成为推动国家产业结构调整、技术创新、促进产业升级的主导力量。,四、企业集团的产权结构(P39),产权 是所有权、经营权、转让权、分配权等一系列权利的总称 产权结构 指企业所有者的结构，即企业股东的组成结构。 产权结构可以分为两个层次： 第一层：法人股东与
28、个人股东的结构； 第二层：法人股东内部的结构(如国资、外资、民企)。 产权结构设计的目的 一是为了对公司的控制，二是选择治理结构(谁来经营)。 一般来说，个人股份所占比重越大、越分散，则对企业进行控制所需要的股权越小，少数大股东就能实施对企业的控制。,五、企业集团的治理结构(P40),狭义的公司治理结构 指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。 广义的公司治理结构 指有关公司的控制权、剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。 这些制度安排决定着公司的目标与实施、风险和收益的控制、企业成员间的分配。,企业集团的治理结构的构成(P40),(一)股东大会 股东是公司的出资人或
29、持有公司股权的出资者。是股东意愿表达的最高权力机构，享有处理公司事务的一切权力。 (二)董事会 是公司常设权力机构和经营决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力的中心。 董事席位的多寡取决于公司成员股权的份额。 (三)经理班子 是由高层经理人员(总经理、副经理、总工程师、总会计师)组成的公司执行机构。在授权范围内，拥有对公司的管理权，负责日常的经营活动。 (四)监事会 是公司经营管理活动的监督机构，监事会不参与公司经营决策，但有权对董事会成员和经营管理人员实施监督。,六、企业集团的管理体制(P42),企业集团是多法人的联合体，其管理体制具有以下特点： 1、管理活动的协商性 企业集团的管理
30、，采用平等互利、民主协商的原则。 2、管理体制的创新性 全新的管理机构，组织协调各方的生产经营活动和利益分配。 3、管理内容的复杂性 独特的组织构造，跨地区、跨行业、多角的经营管理。 4、管理形式的多样性 企业规模、所有制、技术、设备、人员、产品的多样。 5、管理协调的综合性 以经济和法律方法为主，辅以协商、行政协调、统一管理。 6、利益主体的多元性和多层次性 多法人联合而成。,七、企业集团的组织结构(P49),企业集团组织结构的层次 1、核心企业 欧美国家主要是大财团； 我国、韩国主要为大型企业。 2、控股公司 在美国有1%以上股份就可控股； 法国、日本需拥有50%以上股份。 3、协作(关系
31、)企业 企业集团组织结构的联结方式 1、层层控投型 2、环状控股型 3、资金借贷型,纵向(层层)控股型,环状(混合)控股型,横向控股,八、组织结构的影响因素与变化趋势 (P54),(一)变化的外在因素 市场竞争；产业组织政策；反垄断法 (二)变化的内在因素 共同投资；经营范围；拥有股权 (三)变化趋势 企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。 企业集团内半紧密和松散型成员企业的成员迅速增加，资金借贷型和业务协作型组织结构联结大量出现。,九、企业集团组织结构模式的选择(P57),企业系列企业集团是企业成员在
32、协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。 协作方面最为普遍的是方式是产品加工； 所有权方面的形式则是纵向多级持股； 企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。,1、企业系列企业集团的组织结构模式,2、控股系列企业集团的组织结构模式(P58),控股系列指以控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为纽带的企业系列。 主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权公司。,集团控股公司董事会,集团控股公司总经理,集团控股公司监事会,集团控股公司职能部门,集团公司成员企业,事业部,事业部,事业部,事业部,股权,管理,集团公司总部,十、企业集团职能机构的设计(P59),1、依托
33、型的职能机构 指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团的职能机构。 即“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。 2、独立型的职能机构 它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调成员企业的生产经营活动。 3、知囊机构及专业公司和专业中心 如：决策咨询委员会、信息中心、人才培训中心,依托型企业集团职能机构图(P60图1-14),企业集团董事会,集团公司总经理,集团公司职能机构,主体企业总经理,主体企业职能机构,兼任,兼任,主体企业 下属企业,集团公司 成员企业,独立型企业集团职能机构图(P61图1-15a),集团公司董事会,集团公司总经
34、理,集团公司职能部门,下属业务公司,事业部,事业部,事业部,事业部,成员企业,成员企业,成员企业,企业集团的其他机构(P62),知囊机构 又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务： 搜集整理信息资料，向集团理事会提供信息； 参与制定集团战略规划和年度经营计划； 为集团决策提供备选方案，参与集团的决策活动。 业务公司和专业中心 对于大型企业任务繁杂而设立，一般是独立核算、自负盈亏的法人实体。其任务： 在集团负责人的领导下，从事某项专业活动，为集团或集团成员服务。如信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。 非常设机构 为了完成某项重要开发项目，从集团的职能部门和有关成员企业中
35、抽调若干人员，组成临时性的工作机构。,某企业集团职能部门设置图(P61图1-15b),董事会,监事会,十一、企业集团有效运行(P67),主要措施： 1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。 2、对各组织机构的工作效率进行评定。 3、对组织中纵管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。 正确处理好三种关系 1、直线主管与参谋人员的关系 2、组织集权与分权的关系 3、主管与下属的授权关系,第三节 企业集团人力资本战略管理,相关知识 一、人力资本的含义和特征 二、企业人力资本的含义 三、人力资本管理与人力资源管理的关系 四、人力资本的范畴 五、人力资本管理的主体与客体
36、六、企业集团的人力资本管理 七、企业集团人力资本战略,能力要求 八、企业集团人力资本战略的制定 九、企业集团人力资本战略的实施 十、人力资本战略实施的模式 十一、人力资本战略实施的评价与控制,一、人力资本的含义和特征 (P69),人力资本的含义 人力是生产力的一大要素。 人力资本是能够带来现在或未来收益的，存在于人体之中的知识、技能、健康等综合的价值存量。,人力资本的基本特征,1、人力资本是一种无形的资本。 是存在于人体之中的知识、技能和体能。 2、人力资本具有时效性。 3、人力资本具收益递增性。 在现代经济发展中，人力资本的收益率越来越高。 4、人力资本具有累积性。 5、人力资本具有无限创造
37、性。 6、人力资本具有能动性。 人类能够利用自身的人力资本，从事有目的活动。 7、人力资本具有个体差异。,二、企业人力资本的含义,企业人力资本的定义 企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的知识、技能和体能等投入量的价值。 企业人力资本的界定 1、企业人力资本是能够为企业创造现在或未来的收益的员工的知识和技能。 2、企业力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本价值之和。 3、企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。,三、人力资本管理与人力资源管理的关系(P72),美国管理学家认为： 管理更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员、管理员工及他们的工作。 在管理
38、中，经理们可以管理利用其它资源，但是人力资源只能自我利用。 因此，人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质所有者与人力资本所有者的有效合作方式。,人力资源管理与人力资本管理的 主要区别,1、人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用。 即重视对“知识员工”的管理，或者对“企业家和技术创新者”的管理。 2、人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的看法与人力资源管理不同。 人力资源管理认为：员工是物质资本的被雇用者。 而人力资本管理认为：人力资本所有者是企业的投资者，员工为企业投入人力资本并期望他们的投资得到相应的回报。,四、人力
39、资本的范畴,广义的企业人力资本 包括：董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本，以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才、所有员工所拥有的人力资本。 狭义的企业人力资本 主要包括：经理班子成员、高级管理人才、高级技术人才。,五、人力资本管理的主体与客体(P74),人力资本管理的主体与客体 1、每个员工都是其自身人力资本的管理主体。 2、股东对董事会人力资本的管理。 3、董事会对经理层人力资本的管理。 4、经理层对企业内部人力资本的管理。 人力资本管理的研究对象 1、各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点、职能，以及他们之间的关系； 2、企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力
40、与人力资本管理战略之间的关系； 3、对人力资本进行有效配置与合理利用。,六、企业集团的人力资本管理(P75),企业人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。 (一)企业集团人力资本的内容 1、人力资本的战略管理 是实现企业集团发展战略的最重的职能战略。 2、人力资本的获得与配置 3、人力资本的价值计量(比较分析) 4、人力资本投资 5、人力资本绩效评价 6、人力资本激励与约束机制,(二)企业集团人力资本管理的特点 1、企业集团是由多个法人企业组成的联合体，其人力资本的整合与协同效应是其它形式的企业组织无法比拟的。 2、集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控
41、制。 3、以母公司之间的人力资本为重点。 4、人力资本管理具有多种层次结构。 (三)企业集团人力资本管理的优势 1、它可以在更广泛的领域获得和配置人力资本。 2、它可以发挥团队优势和整体实力。 3、它具有很强的吸引优秀人才的优势。 4、人力资本可以在企业集团内部转移。,七、企业集团人力资本战略(P78),(一)制定与实施人力资本战略的任务 根据企业战略，制订未来人力资本配置计划。 (二)制定企业集团人力资本战略的作用 确定人力资本管理策略，赢得企业竞争优势关键点。 (三)实施企业集团人力资本战略的基本原则 1、适度合理 包括：员工数量、质量，岗位设置、组织结构。 2、集权与分权 3、权变原则,
42、八、企业集团人力资本战略的制定(P79),(一)制定人力资本战略的基本方法 1、双向规划过程 自上而下，由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业及下属单位管理人员制定相应的动作计划和目标； 自下而上，以成员企业制订本单位人力资本规划为基础，从未端企业向集团总部逐层逐级累积的过程。 2、并列关联过程 指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略过程同时进行。 3、单独制定过程 不依赖企业集团总体战略，针对某具体问题独立制定。,(二)行动计划与资源配置(P81),1、行动计划 企业集团人力资本战略必须转化为具体的计划、目标和行动。 所以，行动计划既是实施人力资本战略的要求，也
43、是衡量战略完成情况的标准。 2、资源配置 它是战略制定过程的最后一方面内容。 包括：人力资本收益分配(如员工薪资、福利、股票、期权)，人力资本常规管理费用(如办公费、差旅费、人员重置费用)，人力资本投资(如培训费)等。,九、企业集团人力资本战略的实施(P82),企业集团人力资本战略的实施过程，可分为四个重要的阶段： (一)统一认识阶段 必须使企业的发展与员工的期望达成一致。 (二)战略计划阶段 需将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、部门策略以及相应的方针，并制定出分阶段目标时间表。 (三)战略实施阶段 (四)控制与评估阶段,十、人力资本战略实施的模式(P8
44、3),人力资本战略既可以作为方向性战略指导组织的变革；也可以针对具体的职能性问题(如对成员企业负责人选拔培养)。 常见的战略实施模式有以下五种： 1、指令型 由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制管理者执行。 2、变革型 由高层经理重点考虑战略实施的问题，并在战略实施过程中推行一系列变革，包括组织结构、激励手段、控制系统等。,3、合作型 强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。 总经理的主要任务是使其他高层管理者很好地合作。 4、文化型 强调企业集团所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共
45、同愿景和价值观的企业文化。 5、增长型 制定过程是自下而上的过程，其关鍵是高层管理人员如何激励下层人员创造性地制定和实施战略。,十一、人力资本战略实施的评价与控制(P84),评价的重点 重点应放在结果评价上，而不是活动过程。 评价与控制应当做好四个方面的工作： 1、环境评价。主要考察环境评价是否全面、深入、客观、恰当。 2、问题确定。重点考察确定问题过程中考虑问题的范围是否全面和符合标准；是否适合本企业的实际情况。 3、战略确定。主要考察形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真思考，是否有真实可靠的数据分析依据，是否经过反复调整并针对重要问题。 4、行动计划和资源配置。主要考察行动计划的绩效标准
46、和资源分配方案是否与战略目标紧密相关。,综合分析题,盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过60%，售价比竞争对手的同类产品低5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%，进入国内同类生产厂家前三名。 （1）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合哪些企业？ （2）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么？ （3）针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理时应注意哪些问题？,综合分析题答题要点,企业竞争策略 产品廉价竞争策略。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业。 (P20) 相应组织特征 竞争策略：以廉价取胜。企业凭借高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力，精打细算、降低成本等手段抢占市场的制高点。(P20) 组织结构：中央集权模式，规模较大、分工细 。(P21) 企业文化：官僚式+市场式。(P29) 人力资源管理策略 吸引策略：强调制度管理、中央集权、高度分工、严格控制、薪酬激励。 (P21),
