1、1第六章 现场管理和现场改善的推进方法 21现场管理 21-1管理、监督人员的作用 .21-2管理、监督人员要操心的事 .31-3要求管理、监督人员具备的能力 .41-4现场管理的基础 .51-4-1目视管理 51-4-24SS 的彻底执行 62-2要创造改善能不断前行的现场环境 .10-1改善的步骤 .123-2，改善的具体推进方式 .133-2-1减少传送带、手工作业线体的的工数 133-2-2有自动机械、自动生产线的工场的减负 15有自动机械、自动生产线的工场的减负与上述的减负基本是相同的，但重点不同。 153-2-3批量作业工序的改善 193-2-4生产能力的增强 213-2-5缩短换
2、产时间 223-3改善时的注意点 .263-3-1改善时对质量问题的认识 263-3-2改善时对安全问题的认识 263-3-3从作业改善到设备改善 273-3-4省人化和省力化 283-4引入 JIT 的步骤 .294 为了保持、提高生产效率 304-1彻底追求少人化 .304-1-1少人化的前提条件 304-1-2少人化与低投入的线体建设 314-1-3怎样消灭小数人工 324-1-4对少人化的错误认识（侯鸟式操作，操作工在一个地方/工序工作一段时间后以新的组合或原组合转到其他地方/工序工作） .334-2有自动加工机器、自动传送带的工场的少人化 .344-3多面手化与操作的快速熟练 .34
3、4-3-1多面手化 354-3-2操作的快速熟练（OJT on the job training） 355 改造设备，提高其生产效率 365-1何谓生产效率高的设备 .365-2-2设备安保 385-2-3设备安保 385-3能保证品质、安全的设备（FP） 395-4不能像过家家似的 .406 推进 TPS 的基础 402现场管理和现场改善的推进方法1现场管理1-1管理、监督人员的作用（1） 确保安全安全因素是必须根植于现场管理之初的，必须将安全摆在第一位优先考虑。 （安全第一）“安全第一”的含义它并不是说安全最重要，质量和生产效率在其次 。它指的是若事先考虑安全问题，在设备上多下功夫，彻底进
4、行标准作业，那质量和生产效率也能提高 。（2） 确保数量、保证品质生产厂家的义务就是按客户要求提供其所需求的物品。（3） 以提高生产效率为目的的改善活动乍一看， 确保数量、保证品质与提高生产效率两者包含相反的要素，要使两者都实现不是那么容易的。可是，如果过于强调品质，从一开始就抱定决不能让后工序停线的想法而建立相应的生产体制，那人员、设备、库存都会增加，结果成本上升，很可能偏离企业本来想盈利创收的目的。从这种意义出发，那就要求管理、监督人员尽其所能改造自己所在的生产线，向两者都能实现的方向努力。1-2管理、监督人员要操心的事（1） 要经常观察现场（2） 要有效的统率、指导部下它指的是要让部下按
5、自己所想的去行动。顾虑部下的心情而缩手缩脚并不能建立良好的人际关系。只有那些对可能成长为与自己相同角色的部下进行指导、培训，并最终使生产线体能力拔高的管理监督人员才是部下眼中可信赖的上司。统领数量、品质的保证 生产效率的提高（改善）安全的确保降低成本坐在办公桌前管理 仅凭管理指标来判断现场好坏管理、监督人员部下建成强势现场数量、品质的保证3指挥（3） 以开阔的视野作出全局性的判断不管你说自己的决策对本工序有多大的好处，若会对前后工序带来负面影响，或是要将麻烦复杂的工序外转，那从整体上看来就不能说是好的改善。各工场的管理、监督人员要想到自己是在经营所辖的生产线体，并经常用宏观的眼光来下达整体性的
6、指示。分供方 前工序 本工序 后工序 发货 客户要综合工场整体来看要考虑对前后工序的影响 要全体都赚钱（工场整体）1-3要求管理、监督人员具备的能力作为管理、监督人员要求具备以下三方面能力。（1） 发现能力是指经常在现场，并能经常发现异常的能力。（要点）要经常观察现场要设置一眼就能明了正常与否的现场。（2） 改善能力将所发现的坏的方面改正的能力。（3） 固化能力使改善过的项目稳定保持的能力。（要点）要培养部下参与发展规划的意识。要明确的表示自己的现场改造目标对各级别能力的要求场长改善推进的指导力量次长GM（group manager） 管理人员改善的企划力量工长组长改善的执行力量班长监督人员1
7、-4现场管理的基础现场管理的基础是彻底的“目视管理” ，使谁看都能知道现场哪好哪坏。通过这种目视管理体系建立管理基础，就能使浪费显在化并确保品质与安全。现场管理的基础 【目视管理】 异常管理使现场的好坏一目了然问题的显在化 品质的保证 安全的保证41-4-1目视管理所谓目视管理是指设置现场，使谁都能看出哪儿异常哪儿正常。因此，先要对现场的所有事物都进行标准化，考虑怎样才能使那些不合标准的异常情况使谁都能看出来。目视知情工具之例标准作业书 信号灯箱 看板 生产管理看板（我们用的生产控制看板） 对部件区及库存量的标识1-4-2、4SS 的彻底执行现场越简单越易于管理，也越容易分辨现场的好坏。使其单
8、纯化的捷径就是 4SS（整理、整顿、清洁、清扫、素养） 。也就是说要推进作为现场管理之基本的“目视管理” ，第一步就是要彻底执行 4SS。（1） 所谓 4S整理整顿清扫 素养清洁维持整理、整顿、清扫 3S将需要的和不需要的东西分开扔掉不需要的经常打扫，使现 将需要的东西好好放置，以方便场干净整洁 使用（2） 4SS 的顺序（整理、整顿）将需要的和不需要的东西清楚分类，使谁都明白将不需要、碍事的东西搬离现场决定摆放需要的东西的位置物品的摆放方式 看板的运转方式机器的运转库存量 人工作业的方式所有的事物，都设定为可区别【正常、异常】的状态标准化 与标准不符即认为是“异常”要下功夫，使谁都能看出“异
9、常”清洁素 养整顿清扫整理5明确规定在哪放什么东西在摆放地做定置标识（3） 通过 4SS 带来的好处生产效率的提高通过有组织配置材料、物件及其他必要的东西，对必要的东西进行高效地维护、保管成为可能，也很容易移动。保持产品的品质可防止因尘、灰所引起的品质恶化。可维持良好的管理可维持正确且有规则的库存管理。有可能促进目视管理。维持安全及清洁可防止因放错位置而带来的危险消除尘、灰引起的卫生问题。使人心情好的工作场所将工作环境弄得很清爽，可确保美观，使人心情愉快。2形成推进改善活动的基础2-1意识改革要实践 TPS，必须针对固有的生产组织方式，进行“意识改革” 。要不拘泥于若再减小（每次生产的）批量单
10、位是不可能的 、 若再减人是无法组织生产的这些固有思维。管理、监督人员甚至是操作工是不是有“要彻底排除浪费现象，力争进一步降低成本”的意识是推进现场改善的关键。并且，转变对库存的看法也是很重要的。TPS 是从意识改革开始的【意识改革】要彻底的排除浪费 改革生产体系、结构要改变对库存的认识 （结构、生产方式）（1） 以往对库存的认识库存是：产生不良品时能马上补充当发生机器故障或是操作工缺勤时，可补偿停线时间的欠产。若有紧急定单，可以此应急在换产时间长的情况下，大批量加工会产生大量的库存，但这么长的换产时间在实际效果上缓和了工数的增加。等等。大家都认为库存能轻易的缓和在“生产活动中产生的痛苦” 。
11、但通过库存来缓和只是消极的对策，是一种逃兵式对策。以前为了缓和生产的波动及不安定因素的影响。 。 。 。 。 。储备库存容忍这些不安定因素，是逃兵式对策（2） 改革意识：彻底的排除浪费相对于传统的对库存的认识，TPS 因为要彻底排除浪费，所以不允许“因生产过多而产生的库存”的存在。TPS否定库存的存在（生产过剩的库存）改善造成库存需求的根本问题对造成机械故障、产生不良品的根本原因的诸要素进行根本、彻底的改善。（要认识到改善不是为了应急，而是为了杜绝现在发生的问题，所以若需要消极绝对不允许掩盖问题的生产过剩的库存存在彻底排除浪费6停线解决问题，停线也是对的 。 ）要大力进行缩短生产周期的改善为了
12、缩小批量单位 ，要彻底改善换产（3）对习惯的改革意识大家都认为对于操作工而言，最容易操作的工作方式就是习惯了的工作方式 。但是，所谓改善就是要改变这些习惯了的方式，引起很大的反抗也是理所当然的。 进步就是超越现状 ，需要打破习惯的阻力。（3） 对丰田生产方式的正确理解在推进 TPS 之时，必须正确理解“丰田生产方式” ，并彻底执行。特别是必须理解它是为了降低成本而进行的“严肃的改革” 。改善这一点（也就是说，要变成不习惯的方式）（屈服于阻力，就不能取得进步）2-2要创造改善能不断前行的现场环境（1）做成能进行目视管理的现场彻底进行 4SS要使谁看都明白是否正常作出标准作业备齐信号灯箱标示部件存
13、放区及库存量等要使人能判断生产进度是快是慢特别是 TPS 认为进度快是生产过多的浪费，所以也要使这一点能在现场体现后补充生产彻底消除库存引出改善需求（2）为了推进改善活动而对部下进行的培训遵守决定的事或规则的素养教育要求遵守标准作业使部下理解多面手的推进及其必要性习惯了的方法= 大概就是好的办法吧会遇到大的阻力改变对习惯的看法7（1） 营造推进改善活动的氛围以能力为准实施裁员、轮岗。提高操作工士气。对部下提出的好的改善方案进行推介并积极采用。（2） 不断对部下提出改善的要求人不遇到困难，是产生不出智慧的。但是没有谁会自己给自己制造麻烦。所以，上司必须制造出那种为难的状态。上司下达要减少库存的指
14、示3现场改善的推进方法-1改善的步骤（1）要明确改善的需求（目标）（2）将现状用标准作业表示（生成表准作业） 各工序能力表 标准作业组合表 标准作业书（3）以现状为基础找出问题（发现浪费）（4）改善（5）做出新的标准作业发现问题及浪费现象83-2改善的具体推进方式3-2-1减少传送带、手工作业线体的的工数为了提高线体的应动率，很多情况下线体配置的人员都过多。线体生产效率的提高不仅仅表现在线体应动率的提高。若按上图所示线体均衡表分配作业，不会停线，且线体应动率也很高，但是该线体均衡性差，结果是导致生产效率也会变低。还有，在一条取得工艺均衡的线体，假定其停线现象很少，但这是因为有很多线外辅助工在帮
15、忙的话，也说明生产效率也很低。要提高生产效率，必须提高“整体的效率” 。步骤 1 把握现状（生成标准作业）观测所有操作的作业时间线上操作工作业时间的观测（用秒表观测重复作业）线外辅助工作业时间的观测（用秒表观测重复性少的作业）生成表准作业生成各工序能力表、标准作业组合表、标准作业书不能将操作做成标准作业，说明有改善的余地。步骤 2 确定改善的方向改善各操作工多余的动作和进行工艺平衡将线上工和线外工的工作明确区分开将线上作业也分为惯常作业与（搬运和换产等）非惯常作业（处理信号灯箱显示的问题等） ，增加能按标准作业工作的线外辅助工。第一：工艺平衡性的提高停线少的线体实例节拍时间循环时间形成了线体均
16、衡的线体的实例线外辅助工：F、G、H虽然停线很少，但是。 。 。节拍时间循环时间9取得工艺平衡 前面各工位都安排满工作，产生真正的改善需求，改善余数人工第二：线体应动率的提高减少（真正有价值的）作业的波动间歇停线的根除对策不良品的彻底消灭附带作业的改善第三：线外辅助作业的改善惯常作业的改善搬运、补充部件、线外换产准备等 非惯常作业的改善间歇停线、不良品等在对线外辅助作业进行减负时需注意不要增加一次搬运的量不要减少换产次数不管怎样，都要在 JIT 的范围内进行改善。 （小批量、平准化）做成线上操作工的标准作业，并让其遵守让做惯常作业的线外辅助工也按标准作业要求工作。3-2-2有自动机械、自动生产
17、线的工场的减负改善的推进方式有自动机械、自动生产线的工场的减负与上述的减负基本是相同的，但重点不同。惯常作业能按某个规定的循环操作的作业非惯常作业间歇停线、不良品等异常情况的处理作业改善作业结构，使其能在一定的循环中操作将生产批量定下来搬运定为定量式或定期式将部件的包装数量与成品的包装数量统一起来将部件进口、印刷品等的部件与原材料的供应量固定。将质检的时间整合它是以 JIT 为目标的结构改善活动（小批量化、多次搬运等）真正的作业改善改善换产作业（单人换产、一步到位换产等）搬运、部件投放作业的改善（直接投放等）标准作业的生成信号灯箱的完备信号灯箱的设置改正信号灯箱不好的地方（未处理、处理中的区别
18、，计划停止与异常停止的区别 等）步骤三：新的标准作业 步骤 1：作业的区分步骤二：惯常作业操作工的改善步骤三：非惯常作业的改善使生产、搬运、部件投放的原单位一致10使其显示线体的所有异常情况（新增设备也要连上信号灯箱）也要使其能显示质检、更换刀具、部件供应等的作业指令所有工位的异常都由非惯常作业者来处理由来解决异常，当同时发生多处异常时，由按顺序处理。没有异常发生时，集中站在一个地方（指定位置）追求一人工（就是使工人在工作时间发挥最大效率）间歇停线与不良品的减少（1） 改善实施的要点推进操作工的多面手化不让进行非惯常作业的操作工进行惯常作业（因为这样会破坏惯常作业的标准，无法目视知情。 ）【信
19、号灯箱的外观】所有操作工的动作指令都由信号灯箱调动非惯常作业者（专门处理异常）重新审视操作工的操作范围废除设备、工位负责制11信号灯箱的颜色运行中：绿色呼叫：黄色 异常：红色（3）错误的提高自动生产线效率的想法有一些工场为了提高整体的生产效率，在经常间歇停线的设备前后设置一部分库存，在该机器修复之前用库存来维持生产。（在自动生产线设置的不恰当的库存实例）这种方法，表面上看是提高了生产效率，但存在以下一些大的问题。对“多余的作业”的认识会变得很淡薄放、取物件的操作不知不觉就变成了惯常作业，多余的操作变成必要的操作，最后使人错认为这也是创造附加价值的必要工作。运行中异常停线呼叫供给部件确认质量更换
20、刀具换产换产花时间 经常间歇停线放、取物件的操作（多余的作业）12改善的需求变的很淡，反应也会不及时因为按照上述方式生产，所以会优先考虑其他方面的问题，而忽略了要点。在自动生产现场，即使是发生生产暂停现象，应动率降低，但可用中间的库存来将那部分损失抵消于无形中。虽然会降低某一时段的生产效率，但为了进行根本性的改善，丰田会有意让线体暂时停下生产。 （使问题显在化，将问题点反映到上层，提升问题的高度）3-2-3批量作业工序的改善【类型 1】整体都进行批量作业的工场（类型 2）流水线中的批量作业13（1）批量集中作业存在的问题点很难与后工序在时间上达到一致，会形成库存。生产周期变长增加一些多余的维护
21、因为生产过多而掩盖了其他浪费形成作业孤岛，很难取得工艺平衡。（1） 改善基本思路基本上要以废除批量生产为方向推进改善工作。类型 1 类 型 2改善的方向【基本】整流化形成流动生产一个流程组成标准作业【基本】in line 化“当不能消除工数差时”重组工艺自働化批量生产的后补充化bypath 方式批量集中作业主要是因为在工艺设计阶段因为无法做到整流化或是 in line 化才造成的，所以平常就要进行取消批量作业的改善。【错误的改善方向】出现了其他类型工位的批量作业。想要集中批量作业反正已经是批量生产了，再加一点吧就这样做成批量状态下的自动化吧结果最后很难做成 in line 化，改善停止脱离 J
22、IT，成为掩盖其他浪费的原因。（2） 无法消除工数差时的应对之策有一些工位只有在加工生产特定型号时才会产生工数差，很难达到工艺平衡，很多情况下会仅将该工位撤到线外进行批量作业。批量作业工位14一般情况下可能会考虑通过工艺重组或使该工位自働化来消除工数差，但在上述手段无法达到目的时，采用如下方法。后补充化。 。 。防止生产过多小批量生产。 。 。考虑对前工序、分供方需求的平准化设置信号灯箱。 。 。发出生产、行动指令注）按照一个流程来设计线体和操作，不论发生怎样的改变，都能使工作在线上进行。3-2-4生产能力的增强对生产能力不足，经常加班的工场用以下的要领来推进改善。第一步：找出瓶颈找出瓶颈工位
23、或是设备追根求源，看到底是人的制约还是机器的制约（标准作业组合表）第二步：审视人与机器的作业组合很多情况下，这种方式就能解决问题有必要再次确认是否已经使瓶颈设备满负荷运转了第三步：明确自己需要将时间缩短几分钟才行，然后改善。改善的着眼点当人成为制约时通过作业组合，取得工艺平衡缩短步行距离缩短手工时间将人的工作与机器的工作分离当设备成为制约时使之满负荷运转看能不能尽快启动开关不能让机器同时工作吗不能加快速度，让它快送快回吗用机器循环线路图来表示设备的动作，明确各操作内容。3-2-5缩短换产时间为了推进小批量化，形成 JIT、平准化生产，必须缩短换产时间。（1） 何谓换产时间换产时间的定义：从现在
24、正在加工的部件的加工作业完成开始计算，更换模具、刀具等直到下一型号的第一个正品完成的时间。换产作业分为以下三部分。线外换产。 。 。是指不停止机器也能进行的换产作业线内换产。 。 。非要停下机器才能进行的换产作业调整。 。 。 。 。 。 。换产后，为了保证品质的精度和要处理异常时停下机器机械的作业这里的换产时间指的是线内换产时间调整时间（2） 缩短换产时间的步骤15步骤 1：把握现状把握线内换产所花的时间，分析当前的作业方式。将每台设备的换产时间就在表上从问题大的换产现象上着手改善。改善A B C D E F (机械)用秒表观测目标机器或工位的操作时间。（要细致观察作业方式、机器的运动、工装
25、的使用方法等）步骤 2：区别线内换产与线外换产根据现状，进行区分做出标准作业，要求按标准执行步骤 3：将线内换产线外化尽量进行不停机就可进行的换产操作，使换产在线外进行步骤 4： 线内换产的改善考虑工装的通用化 无换产考虑紧固工装的改善及利用中介工装废止调整作业 考虑操作并行化 对操作工的培训 1、所谓单一换产一般是指线内换产在 10 分钟以内完成。步骤 5：线外换产的改善彻底进行 4S，使“找寻”作业降到最小限考虑取消搬运（将经常使用的东西放在最靠近的地方）对操作工的培训步骤 6：将线内换产、线外换产标准化，并严格遵守标准化作业要做到无论何人在何时都能进行操作的状态（制作换产指导书）（3）
26、一步到位换产一步到位（one touch）换产指的是在节拍时间（循环时间/时间节拍）内换产。one shot 换产是指在机器加工一个部件的时间内换产。一步到位换产的实例工位 1 工位 2 工位 3 工位 4 工位 5单一换产 一步到位换产 一步到位换产16 下一型号（前一型号 后一型号）流动“空气” ，在其期间换产换产完成如上图所示，在进行换产时，该工位流动“空气” （不进行加工） ，利用这段时间来更换模具或工装。这时的换产时间，就是该线体的节拍时间（循环时间/实际节拍） 。但是，必须对各工位的线内换产进行改善，使其在固定时间内完成。（也叫做 one peach 换产或 one cycle 换
27、产）（4） 换产改善的原则换产改善的直接效果不是减少工数，而是增加换产次数。减少工数 增加换产次数 要增加换产次数要缩小批量生产的单位平准化减少库存 。 。 。（浪费的显在化及改善）减少工数即使多少会增加线外作业的工数，也要缩短线内换产的时间缩短批量生产单位时间就是向 JIT（某种意义上的按单生产）靠近，就是要建设适应变化、有能力的生产现场。线内换产作业 换产线外化 （生产效率暂时降低） 不仅仅是针对目标线体（设备） ，要致力于工场整体的换产改善缩小批量单位，有时候受到部件包装单位的制约，仅改善本线体无法达到目的。所以绝对有必要纵观整个工场，改善整体的结构。（单个线体、设备） （工场整体）3-
28、3改善时的注意点3-3-1改善时对质量问题的认识作为生产性企业，向客户提供优质产品是责无旁贷的。因此，即使是为了提高生产效率进行改善，也不能忽略品质的保证。工位 1 2 3 4 5换产前 第一阶段 换 第二阶段 换 第三阶段 换 第四阶段 换 第五阶段 换第流阶段 找出的改善效果JIT缩小批量生产单位，增加换产次数建成适应变化、有能力的生产现场点的改善 面的改善各工位的换产节拍时间（循环时间/实际节拍）17在生产中铸就品质要认为“后工序就是客户” ，绝对不让不良品流到后工序在设备、工装上装 FP（控制装置）进行标准作业就是为了确保品质反过来说，要为了确保需求品的品质而做成标准作业为了确保品质，
29、一旦发现不良品需要停线的话，一定要停。经常会听到这样的话“减少了工数之后，不良率上升了” ，这种情况是因为作业量增加，进行工数改善时连必要的操作都给省掉了的缘故。就算是要追求效率最大化，也不能省掉必要的作业。若正常情况下不能进行该作业，即使停线做，也要完成。对是否过分强调品质的想法的纠正不会因为我进行了 10 次质检，卖价就会高一些。我是不是对同一项目检查次数过多3-3-2改善时对安全问题的认识做浪费的、多余的、勉强的作业或是让别人做这类作业是会造成灾害的。也就是说进行消除这类作业的改善就会确保安全生产，更加提高生产效率。安全的工作场所提高生产效率特别是在那些 4SS 做得好的工场、间歇停线现
30、象少的现场、遵守标准作业的现场，就会少一些灾害或不必要的损失。3-3-3从作业改善到设备改善改善主要分为 2 大类。作业改善 设备改善决定作业规则（标准作业化）持续进行工艺分配改变物品的放置地点作业动作的改善实施组织结构的改善引入机器人、自动加工机器等手工作业的自动化设备、工装等的改善TPS 推进改善时，觉得一定要首先彻底的进行作业改善。在推进作业改善阶段，设备改善是无论如何都有必要的，所以步行考虑进行工装改良、设置制动器等“辅助性手段” 。在进行设备改善时的问题点进行设备改善需要费用目的是降低成本若进行作业改善也能达到同样目的，就不需要花高额费用进行设备改善。 （当然有时候是为了增加设备，那
31、肯定是消除浪费的、多余的、勉强的作业的改善作业改善的辅助性手段要彻底执行18要花钱了.）没有改善的价值若设备改善失败，那就是白花钱了但是，若作业改善失败，还能很简单的挽回损失在进行作业改善之前进行设备改善，失败可能性很大因为对换产和刀具交换作业未进行标准化（设备能力未完全发挥） ，所以错误认为设备能力不够，而购置自动化机器的例子很多。3-3-4省人化和省力化有很多这样的例子：为了省人而进行设备投资，结果呢，人抽不出来。那样仅仅是省力化，那部分投资转化成了增加的成本。要以一人工为单位来省人，必须从一开始就要将实现降成本这一目的放如脑中。省力化 投资一 人工 自动化作 不能抽出人业省人化 一人 投
32、资工作业 自动化 可以以一人为单位减人3-4引入 JIT 的步骤以上都是说的以提高生产效率为目的的改善步骤，现在具体说明引入作为改善基盘的 JIT 的步骤。（1） 引入步骤引入 4S+S生产流程化整流化 流水线化 让多面手操作多工位小批量化改善换产引入标准作业规定节拍时间（循环时间即实际节拍） ，以此进行工艺平衡生产的平准化引入看板（生产组织结构的导入）大多数人一看就以为首先就要“引入看板” ，但在一些条件尚不具备的工场，单纯的导入可能会使生产结构变得更复杂，最后也会导致看板体系解体。所有必须按照顺序，在基本条件具备之后再引入。（2） 开展顺序分供方 前工序 本工序 后工序 发货 客户在引入时
33、，要从发货和总装工序开始从后往前顺序开展。但是，前工序的管理监督人员也不宁那个说后工序的问投资的费用相应的增加了成本降低成本19题尚未清理就抱着双手旁观，前工序也应该积极的引入为后工序扫除障碍。4 为了保持、提高生产效率 每天的生产都存在生产量的变动、生产型号的切换、人员的抽调等各种各样的变化，因为这样一些原因而导致生产效率显著下降的情况很多。本章将说明，针对这些主要变动因素，如何来保持、提高生产效率。4-1彻底追求少人化所谓少人化线体是指不降低生产效率，但能根据生产需求而增减人员的生产线体。4-1-1少人化的前提条件为了实现少人化，需要做到以下前提条件。设计适当的设备、工艺布局有多面手要定期
34、订正标准作业组合表4-1-2少人化与低投入的线体建设（1）以少人化为中心设计的布局。 。 。消灭作业孤岛若生产线存在如图所示的作业孤岛，则当生产量减少时，就会增加工人待工时间，降低生产效率。消灭作业孤岛的思路将手工操作的机器组与自动加工的机器组分开最后考虑传送带的设置如果先设置传送带，按照传送带的来设置工位或是只按照一定的产量标准来配置工位，就很容易产生作业孤岛。（2）操作性能好的设备宽度窄不占地的设备前入前出设备（3） 要排除同一工序内的生产时间差与作业班次差即使根据量的变动增减人员，也能进行高效生产的线体作业孤岛 发生数量变化时没办法应对204-1-3怎样消灭小数人工首先要根据整流化，作出
35、前后节拍一致的各工序并且，要将加工同一成品的各工序集中在一起，配套生产协调节拍通过布局调整，将节拍一样的工序连起来增加线体上的人数，减少小数人工。 。 。 。大房间化（2）多种型号混流的生产方式将相似的线体集中到一起，进行集约操作生产 A 型号混流线生产 AB 型号通过换产，改变生产的型号增加线体上的人数，减少小数人工214-1-4对少人化的错误认识（侯鸟式操作，操作工在一个地方 /工序工作一段时间后以新的组合或原组合转到其他地方/工序工作）因为有好几条线（对相同工序而言）的生产量都减少，所以就让每条线各开几个小时，工人进行移动作业（侯鸟式作业） 。一次生产 6 小时一次生产 2 小时这种生产
36、方式，不能进行 JIT 生产，必须储备大量库存，也就是说会产生生产过剩的浪费，也有可能由浪费又产生新的浪费。为了在出来方式变化的情况下也保持生产效率，不应该考虑侯鸟式作业，而必须考虑怎样集中人员建成少人化线体。频繁细微的操作援助工作为了消灭小数人工，有时候要进行操作援助（当线上操作工忙不过来或是有其他原因导致不能按节拍生产时）提位工（relief-man）这种情况下，要以 JIT 生产为目的，就应该尽量不设库存，形成提位工频繁提位的体系。4-2有自动加工机器、自动传送带的工场的少人化今后，对那些有自动加工机器、自动传送带的定员制线体也应该推进少人化，使在生产量发生变动的时候也不影响生产效率。以
37、往 自动加工机器自动传送线体 定员制（1） 少人化思路以往有自动加工机器、自动传送线体是以尽量不停线以提高“设备稼働率”为目的的。若可考虑进行少人化，可用需求量配置人员，通过改变“设备稼働率”来实现。4-3多面手化与操作的快速熟练为了使生产量及人员变动使不影响生产效率，必须使任何人做相同的工作都能按线体的速度、相同的品质来进行。因此，必须有计划的培养多面手并要尽早使新员工掌握操作。同时，为了培养别人，也由必要掌握充分的知识自动传送线体手工操作线体 人移动不能进行JIT 生产侯鸟式作业 少人化线体 要经常持续进行以 JIT 为目的的生产与改善活动少人化的导入少人化。 。 。根据需求量决定人员配置
38、 设备稼働率的增减22并做好充分的准备。特别重要的是，要充分分析操作工的能力与作业内容，然后进行组合，为操作工创造感觉由价值的工作环境。所谓多面手，是指能进行多个工位作业的操作工。4-3-1多面手化（1） 多面手条件的基本步骤第一步：监督者自身的多面手化监督者自己要非常熟悉自己所辖的线体，若对作业顺序及作业要点不理解，是无法指导操作工的。第二步：掌握各操作工的能力掌握各操作工的工作经验及对新技能的理解能力，明确要将哪个操作工到什么时候之前培养成什么样的水平。第三步：操作工的定位最好是按照能力将操作工分组，并固定下来。还有，作业指导要由监督者或线外工对操作工 1 对 1 的实施。4-3-2操作的
39、快速熟练（OJT on the job training）为了在新工人加入或推进多面手化进行作业定位时保持生产效率，必须考虑作业才能尽快的使操作工能尽快的独当一面。在此叙述 OJT 的基本推进方法。（1）准备 要说明是说明样的工作并说明其重要性（让操作明了化）操作的说明 管理、监督人员自己操作让操作工看，说明操作要点让操作工试着自己做 在操作工自己操作，同时进行纠正追踪 确认操作工是否充分理解，发现不懂的，要积极听取并解决。（2） 有效推进时的注意事项好的一定要表扬对于不太好的或不懂的地方，一定要站在操作工的立场尚进行指导5 改造设备，提高其生产效率5-1何谓生产效率高的设备要评价设备生产效率
40、，可从以下方面来看：工作精度高耗能少故障少 等虽然从哪个方面来判断都是对的，但也很人员陷入以下的判断误区，需要注意。这种想法不是总是对的：若提高速度，只有以下条件全部成立，才是有效的。不发生故障，不产生不良不会缩短设备的寿命速度快的设备效率高的设备23所需工数变少生产的东西全部能卖出去也就是说，必须扭转观念，设备速度不能超过必要限度。所谓生产效率高的设备只在必要的时候按照必要的量生产必要的产品的设备能以最小的人员（不仅仅是操作工，还不可安保人员）启动的设备花费不大的设备5-2应动率的提高要提高设备效率，提高应动率是不可或缺的项目。 5-2-1何谓应动率（稼働率与应动率）（1）何谓稼働率指的是在
41、一定的固定生产时间内，用哪台设备在几小时内干了多少产品的比率。：A 设备 8 小时 在无任何问题的情况下 可生产 800 台 稼働率N 小时的实际产量/【100 台/时*N 小时】因此，在后工序的需求小于该设备在固定时间的生产能力时，若为了达到 100的稼働率，就会生产过剩。也就是说，稼働率时由销售情况决定的。定时能力 1 天能做 100 个的设备 后工序只需要 70 个（3） 所谓应动率是指设备在我想使用时，正常运转的配合度。正常情况下 100%最理想，必须事先做好安检，使之不出任何故障。（4） 稼働率与应动率的区别稼働率是不可提高的 由该工序产品的销量来决定应动率是可以努力提高的 需要改善
42、5-2-2设备安保要提高应动率最重要的是设备的安保。（1） 设备都是被人弄坏的当销量过大时，可能会超过 100的稼働率（即生产能力） ，这种情况下用加班或改变作息时间来解决任何时候都能使用 以应动率 100为目标24设备自己不会变坏，要认识到人的对待设备的方式会决定其寿命，必须持之以恒的进行设备安保。（2） 安保的基本给油 要对油的质、量及上油时间进行管理设备清扫 要定期进行5-2-3设备安保在不幸发生设备故障和产生不良品时，要充分追查原因，并积极采取对策以妨再犯。这点是很重要的。（1） 追查原因，应该在现场对现物进行分析为了找到杜绝的根源，必须要对异常现象进行观察。相关人员要有相当的耐性，为
43、了找到根源，可能会要一整天都呆在现场观察。（2） 要反复追问为什么（5 遍）在现场发生的问题只是现象，原因一定不在现象之中，若不反复问“为什么、为什么、 、 、 、 、 ”找到真正的原因，是着不到杜绝的对策的。不正确的探究方法问题 电机烧坏了原因 没有油了定期检查的规则定的不好管理体制不好管理者不好 5-3能保证品质、安全的设备（FP ）在防止灾害、异常、不良方面下了功夫的设备也可以说是生产效率高的设备。（1） FP异常品不能装到工装上未加工产品不能装到工装上、或上了工装取不下来不能反向上工装一出现错误就不能启动设备能自动判断是正品还是不良品要是靠近人体就不能启动（防止灾害） 等（2） FP
44、工具实例在工装上装针或是打孔（根据部件的尺寸、现状）装限度开关（limit）或光电开关装记数器或计时器 等（3） 与信号灯箱的连接也有必要想想，在万一发生异常时，如何在设备停止的瞬间就将异常情况通知到操作工或监督人员。 没有装上信号灯箱的设备不能说是生产效率高的设备问题被扩散了找原因，也要基于现场现物异常发生 信号灯箱255-4不能像过家家似的要制造、改善设备，必须注意要“专注” 。若不当回事，就会偏离当初改善的目的。进行设备制造和改善时一定要想：这样真的能赚钱吗？6 推进 TPS 的基础（1） 改善是基于需求而进行的要追究什么才是真正的需求为了达到目的，首先要建立“体系”只改善有具体需求的事
45、物（2） 对理想的终极追求不是只干能做到的事，而应该向应该做的事情挑战（3） 现场现物主义现场第一主义要站在现场看问题要边看现场边想解决方案（4） 通过“5 次追问为什么”找出问题根源（5） 改善不重速度只重实效首先，要试行。 “结果”比预测更能说明问题速度在试行阶段是有效的在全面展开改善时，要完全考虑到影响若害怕失败，不会取得进步。但是，要可能减少失败带来的影响（6） 比起设备改善，作业改善更重要，要彻底进行作业改善作业改善 通过以标准作业为基础的改善来决定操作规则、优化工艺组合、改变物料配置等来改善作业动作，提高作业效果。设备改善 它意味着单纯的自动化，是指要通过导入一些装置来顺序设备自动化。（7）一定要保证安全和品质目的是降低成本
