1、1某公司考核考核体系点评与应用推广Ahjj 2008-12-17XX 公司在绩效考核方面一直走得很前面，从 07 年就开始实施了，而且一直坚持在做。主要进行了工作态度、工作业绩、差错率等几方面的考核，在提高员工工作效率方面起到了一定的作用。但因为体系结构和考核机制等方面存在一些缺陷，导致在真正实施过程中，考核者充当老好人情况比较普遍，评价时拉不开差距，到后来，甚至有点流于形式了，与预期效果相差一定距离，也就很难发挥比较好的作用了。应该公司人事行政部的邀请，我对其绩效考核体系进行了几个方面的改进：1、 引进强制分布管理。原体系对考核成绩分布没做要求，导致考核者当老好人，拉不开差距。改进后，对成绩
2、分布比例进行了强制要求，要求只能有 70%的员工可以拿到平均绩效工资，强制要求必须有 15%的优秀员工可以拿到高于平均水平的绩效工资，同时还必须有15%较差的员工拿不到平均绩效工资，从而有效拉开差距，反映差异，保证真正工作做得既多又好的人能得到较好的回报，同时有效鞭策后进员工。改进后，绩效成绩、绩效系数与分布比例的关系如下表：绩效成绩（x） X95 95 X90 90X80 80X70 70X60 X60绩效系数 1.1 1.05 1 0.9 0.8 0分布比例 5% 10% 70% 10% 5%22、 改进分配机制。原体系也是对一定比例的员工工资进行考核，但基本上是只扣不奖，而且只影响个人绩
3、效工资，强调的是考核和鞭策作用，引导的是员工不犯错，不扣分。另外，这种考核方式还一个明显的缺陷就是变相降低了员工的工资水平。改进后，在保持公司工资成本不变的前提下（即员工整体工资水平没变） ，绩效工资部分可在全公司范围内进行再分配，即落后员工所减少的绩效工资，奖励给了表现优秀的员工，强调的是绩效的正向导向作用，引导的是员工多做工作，做好工作。3、 考核内容方面，增加了两个指标，一是工作负荷系数，用来评价任务的饱满情况，二是部门经理的部门协作满意度，用于考核部门间协作配合情况；另外，工作任务方面，要求使用 OA 任务树，透明公开。一般的绩效考核体系，很少用到“工作负荷系数”这个指标，往往都是直接
4、针对员工工作表现和任务完成情况进行考核，而忽视了任务分配时就产生的任务量和难度等方面的差异。然而，在实际生活中，忙的人总是忙得要死，而闲的人有时候也总是比较清闲的情况却随处可见。根据 80/20 原则，每个人在工作能力、效率、积极性，特别是配合意识等方面都存在较大差异。一般情况下，每个集体中，总有那么一两个表现勤奋又比较好调配的，也总有那么几个表现不怎么样的。这是个指标的引进很好地解决了做事多的员工出错多、扣分多，反而绩效差的绩效背离问题。4、 完善了考核主体，原有体系只有员工自评和直接上级评价。改3进后，针对不同层次的员工，增加了间接上级的考核。虽然考核体系结构稍微复杂了些，但却增加了两个重
5、要的作用，一是间接上级的监督、平衡作用，二是有效地延伸了信息的反馈路径，为公司发现和培养后备人才队伍提供了最直接而有效的途径。5、 将差错率改成直接奖扣分。扩展到奖征制度的各个方面，包括迟到、早退、请假、工作差错、失误、特殊贡献、优秀事迹等，凡一次性奖罚的情况均可纳入这个指标中。6、 将整个操作过程移植到 OA 系统中，既规范操作流程，增加操作透明度，又提高效率，保证尽量公平、公正，也方便查询、管理。7、 改进后的考核体系构成用表格简洁说明如下：严格认真主动高效集体意识协作意识工作态度（20）学习总结优秀 86-100较好 71-85一般 51-70较差 0-50工作任务（员工：80；经理：7
6、0） OA 任务树得分=完成率员工为自身任务的完成率；经理为部门任务的完成率；比如完成 86%，则得分 86 分。部门经理协作满意度（仅对经理：10）通过 OA 进行考核得分=满意度调查得分比如某经理 OA 满意度调查得分为 86，则该经理该项得分就为 86 分。工作负荷系数 任务饱满情况超负荷 1.05饱满 0.95一般 0.85轻松 0.7考核内容及权重直接奖扣 工作差错、贡献、奖罚等 参见奖惩制度，可以是金额或分值。4独立部门员工 自评 20%，部门经理 80%小部门员工 自评 20%，部门主任 50%，大部门经理 30%部门主任 自 20%，大部门经理 80%考核主体及权重部门经理 自
7、评 20%，分管领导 40%，总经理 40%考核者评价得分员工=工作任务80%+工作态度20%部门经理=工作任务80%+工作态度20%独立部门员工 =自评分*20%+部门经理评分*80%小部门员工 =自评分*20%+部门主任评分*50%+ 大部门经理评分*30%部门主任 =自评分*20%+大部门经理评分*80%加权考核得分部门经理 =自评分*20%+分管领导评分*35%+ 总经理评分*35% +部门协作满意度10%算法最终绩效成绩 =加权考核得分*工作负荷系数直接奖扣（分值）最终绩效成绩（x） X95 95X90 89X85 80X75 75X60 X60绩效系数 1.1 1.05 1 0.9
8、 0.8 0考核结果应用分布比例 5% 10% 70% 10% 5%实得绩效工资 实得绩效工资=基本绩效工资*绩效系数实施应用注意事项：合理的薪资体系、明确的职能职责和工作要求是实施绩效考核的前提基础。如果员工工资与岗位职责无关，又缺乏竞争力时，绩效考核只会汰优劣胜。因此，在实施绩效考核之前，最好重新审视一下现有工资体系结构是否科学合理。一般来说，员工的全部薪酬收入应该主要包括两大部分，一部分与岗位相关，取决于岗位的价值、任职要求、岗位工作的难度等，而与任职人无关，即不管谁来任职都是一样的，这部分就是我们日常所5说的基本工资，是相对固定不变的，波动幅度也不大；另一部分则与个人工作业绩、企业效益
9、等有关，这部分就是我们日常所说的奖金或者绩效工资，可以变动，而且波动幅度也较大。不同的人在同一岗位上做出的业绩是不同的，做得好的，绩效工资就高，做得不好的，绩效工资就低。不同性质的工作岗位，这两部分收入的比例可以不同，一般从 4:6 到 6:4 不等。日常考核中，基本工资一般不做考核（但提薪时应进行考核） ，只有绩效工资才拿出来考核。当然，在公司暂时不能改变现有工资体系结构的情况下，先拿一定比例的工资做为绩效工资进行考核也是可行的，只是长远来看，始终存在先天性结构缺陷。其次，需要认真审视现有的部门建制与定岗定编，清晰界定职能职责、工作目标。如果员工根本不知道自己的工作有哪些，要做成什么样才能满足要求，考核也无从做起的，职能职责是考核的内容，工作目标和要求是考核的标准。另外，上述月度考核主要为员工月度绩效奖金分配提供依据，仅满足日常考核需要。一般情况下，完整的考核体系还应包括员工能力考核（一般在年度进行，主要为年度加薪和晋级提供依据） 、部门考核、各级年度考核（为年度绩效奖金分配提供依据）等。
