1、收集方法、收集者。其中，应根据职务分析的目标来确定信息重点，信息收集方法包括观察法、面谈法、与专家进行的技术会议、问卷、工作日记法、关键事件记录、设备设计信息、工作活动记录等；信息收集者可以是组织内部或外部的咨询员、职务分析专家，还可以是管理者和工作的承担者。调查阶段实质上是一个收集信息的过程，一般针对工作和人员两个方面展开。针对工作本身主要对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作有关的所有方面，明确此职务工作本身的特点；针对人员主要是研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件，它
2、解决什么样的人可以从事这项工作。分析阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查进行深入全面的总结分析。汇总完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书” 。具体工作如下：（1）根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书” ；（2）将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；（3）根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究；（4）若需要，则重复 23 步工作，尤其是特别重要的岗位，可能对“两书”作多次修订；（5）形成最终的职务分析的“职务描述书”与“任职说明书” ；（6）将“两书”运用于实际工作中，并收集
3、运用的反馈信息，以不断完善“两书” ；（7）对工作分析的工作本身进行总结评估，并将“两书”归档保存，为今后的工作分析提供借鉴和信息基础。“职务描述书”与“任职说明书”是职务分析活动的结果表现形式，因而是衡量职务分析成效的标准之一。3简单说明职务分析的程序？职务分析一般包括准备、调查、分析和汇总完成等四个阶段。准备阶段主要确定职务分析的目标并在此基础上确定所要收集的信息类型、信息形式、收集方法、收集者。其中，应根据职务分析的目标来确定信息重点，信息收集方法包括观察法、面谈法、与专家进行的技术会议、问卷、工作日记法、关键事件记录、设备设计信息、工作活动记录等；信息收集者可以是组织内部或外部的咨询员
4、、职务分析专家，还可以是管理者和工作的承担者。调查阶段实质上是一个收集信息的过程，一般针对工作和人员两个方面展开。针对工作本身主要对某项职务应承担的工作的各个构成因素进行调查、分析，确定和描述该职务的工作性质、内容、任务和环境条件；同时还要研究一个职务的具体工作活动，考察与这个工作有关的所有方面，明确此职务工作本身的特点；针对人员主要是研究每一职务的任职者所应该具有的基本任职条件，它解决什么样的人可以从事这项工作。分析阶段的主要任务是对前阶段围绕工作和人员所作的调查进行深入全面的总结分析。汇总完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“职务描述书”与“任职说明书” 。具体工作如下：（1）根据
5、工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书” ；（2）将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比；（3）根据对比结果决定是否修正和如何修正，甚至是否需要进行再次调查研究；（4）若需要，则重复 23 步工作，尤其是特别重要的岗位，可能对“两书”作多次修订；（5）形成最终的职务分析的“职务描述书”与“任职说明书” ；（6）将“两书”运用于实际工作中，并收集运用的反馈信息，以不断完善“两书” ；（7）对工作分析的工作本身进行总结评估，并将“两书”归档保存，为今后的工作分析提供借鉴和信息基础。“职务描述书”与“任职说明书”是职务分析活动的结果表现形式，因而是衡量职务分析
6、成效的标准之一。三、分析题（102=20 分）1某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P） 、经理（M） 、高级会计（S） 、会计员（J） 。其两年后流动情况见下表。试预测 2 年后该公司四类人员的供给量（有关数据直接填在表上） 。流动可能性矩阵(%)2 年后P M S J 离职P 40 0.8 0 0 0 0.2M 80 0.1 0.7 0 0 0.2S 120 0 0.05 0.8 0.05 0.1目前人数 J 160 0 0 0.15 0.65 0.2现任者 2 年后的流动情况（即应用矩阵）(人)P M S J 离职P 40 32 0 0 0 8M 80 8 56 0 0 16S 120
7、 0 6 96 6 12目前人数 J 160 0 0 24 104 322 年后的人数 40 62 120 110 682某公司目前的人力资源是 1000 人，计划以年均 15%的速度发展企业，由于技术发展和在企业中的应用，以及员工素质的普遍提高，企业计划人力资源的发展速度与企业发展速度可能相差 10%，则三年后该公司需要多少人力资源？参考答案本题直接运用人力资源发展趋势分析预测法来预测公司未来人力资源的需求量，公式为：NHR=P 1+（b%c %） T 故本公司三年后的人力资源数量=1000 1+（15%10 %）31150（人）五、案例分析（15 分）1为何不断闹事？某公司由于发展受阻，员
8、工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，
9、这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公
10、司还会有麻烦。问题 ：（1 ）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（2 ）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3 ）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？参考答案：（1）本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。（2）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。（3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式） 。无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原
11、则：补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并要有上限和下限，以便于在一个适当区间内运行。合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。平衡性原则。薪酬构成中的各个方面要考虑并平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励。2两位高才为何出走？一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，
12、该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？问题 ： 1你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？若
13、有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？（7 分）2你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？（8 分）参考答案：1不合理。因为薪制度是否合理的判断标准之一是它能否有激励作用，显然，该公司现行薪制度并无激励作用。其原因主要：依据不合理，分配不公平，不能按绩取酬。2合理薪酬制度应符合：对内要公平性和激励性，对外要有竞争性，此外还要具备合法性和经济性。第 3 份参考答案简答人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求；分析现有人力资源供给；设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。2、工作分析的步骤包括：确定信息的用处，以及收集资料的方法；对已有的相关资料进行收集、积累和分析；选择将要被分析的工作中
14、有代表性的进行分析；对选定的工作进行实际分析；针对第四步完成的工作分析，对该工作的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正；进行工作描述的最后说明。工作分析的方法包括：以考察工作为中心的工作分析方法：有功能性工作分析、管理工作描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。以考察员工为中心的工作分析方法：有工作分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向工作分析3、员工招聘的步骤包括：制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。招聘的途径有：内部招聘，招聘广告；员工推荐；校园招聘；公共就业机构；私人就业机构
15、；临时招聘。指出各种招聘方法的优缺点。4人力的素质包括：心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质。素质测评的指标体系包括：测评要素；测评标志；测评标度。5 、培训的工作流程包括：培训需求分析；培训设计和实施阶段；培训评估阶段。常用的培训方法有授课；学徒制；论会；工作轮换； 录像；工作模拟；案例；局域网；远程教育； 自学。6、 标杆基准法的操作流程：详细了解企业关键业务流程与管理策略；选择与研究行业中几家领先企业的业绩；收集资料和数据；将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出及效水平上的差距，以及在管理实践上的差异；沟通与交流；采取行动；将标杆法作为一个持续的循环过程；将
16、标杆基准融入企业日常管理工作之中。7、 薪酬调查的信息来源：同行业中同类型的其它组织；其它行业中有相似工作的组织；录用同类员工，可构成竞争对象的组织；工作环境，经营策略、薪酬与信誉均处于一般标准的组织；与本公司距离较近，在同一劳动市场录用员工的组织。8、职业生涯的阶段：见下表。外职业生涯是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程；内职业生涯是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程计算现任者 2 年后的流动情况P M S J 离职P 40 32M 80 8 56 16S 120 12 96 6
17、6目前人数J 160 24 96 322 年后的员工供给人数 40 68 120 102 54案例案例一：1、该项考评是结果导向的。2、探讨增加过程考核的因素。案例二：1、录用，阐述录用的理由：该应聘者的优势，工作的性质和熟人的推荐；不录用：该应聘者的个性，测试结果；是否有其职业生涯规划。2、从其以往的工作经历和职业生涯进行分析 进 入 期平 台 期瓶 颈 期探 索 期适 应 期退 出 期反 思 期重 振 期 突 破 期 危 机 期转 型 期发 展 期阶 段 性 成 功 期倒 退 期成 功 退 出 平 庸 退 出 失 败 退 出 8291 202 一 、 判 断 题 （ 1.510=15分 ）
18、 1如 果 对 设 计 工 程 师 考 绩 时 ， 检 查 他 借 阅 资 料 文 献 按 期 归 还 的 状 况 ， 则 说 明 考 绩 的 信 度 差 。（ ） 2对 一 次 招 聘 来 说 ， 招 聘 总 成 本 效 果 越 大 越 好 ； 而 录 用 比 越 小 ， 则 相 对 来 说 ， 反 映 录 用 者 的素 质 越 高 。 （ ） 3工 资 结 构 线 反 映 了 工 资 各 构 成 部 分 所 占 的 比 例 。 （ ） 4直 接 上 级 、 同 级 、 自 身 、 直 接 下 级 、 外 部 专 家 等 均 可 充 当 考 绩 的 实 施 者 。 （ ） 5奖 酬 指 奖
19、金 加 工 资 。 （ ） 6行 为 锚 定 评 分 法 是 职 务 评 价 的 一 种 方 法 。 （ ） 7当 个 人 绩 效 难 界 定 ， 或 间 接 贡 献 大 ， 或 绩 效 确 需 众 人 协 调 配 合 时 ， 可 采 用 集 体 计 奖 制 ， 并取 人 人 相 等 来 分 配 。 （ ） 8人 力 资 源 质 量 对 数 量 的 替 代 性 比 人 力 资 源 数 量 对 质 量 的 替 代 性 要 强 。 （ ） 9可 以 认 为 HRP是 HRM的 首 项 职 能 ， 而 HRP的 基 础 是 工 作 分 析 。 （ ） 10留 任 率 高 可 减 少 招 聘 、 甄
20、选 、 培 训 等 费 用 ， 因 而 越 高 越 好 。 （ ） 二 、 简 答 题 （ 共 30分 ） 1从 组 织 方 面 来 看 ， 对 员 工 职 业 发 展 应 如 何 进 行 管 理 ？ （ 1分 ） 答 ： 职 业 发 展 的 管 理 需 要 个 人 和 组 织 协 同 进 行 ， 从 组 织 角 度 看 ， 主 要 应 做 好 以 下 几 方 面 工 作 ： （ 1） 从 组 织 系 统 角 度 制 定 员 工 职 业 发 展 规 划 。 制 定 时 要 与 人 力 资 源 战 略 规 划 一 致 ， 运 用企 业 职 位 流 动 矩 阵 和 编 写 职 位 描 述 书 进
21、行 ； 一 般 宜 先 高 管 理 和 后 备 梯 队 ， 然 后 到 中 、基 层 管 理 者 ， 即 要 有 轻 重 缓 急 。 （ 2） 使 个 人 需 要 与 组 织 需 要 协 调 一 致 ， 从 而 增 强 员 工 的 工 作 积 极 性 和 主 动 性 ， 增 强 工 作成 就 感 和 满 足 感 。 （ 3） 建 立 HR档 案 。 应 该 对 不 同 员 工 及 不 同 发 展 阶 段 建 立 包 括 专 业 特 长 、 绩 效 、 经 历 、 志趣 、 潜 质 等 方 面 的 信 息 。 （ 4） 帮 助 员 工 合 理 制 定 个 人 发 展 计 划 。 （ 5） 发 现
22、 并 层 层 培 养 潜 质 者 。 （ 6） 经 常 纵 向 对 话 ， 促 进 相 互 需 要 满 足 。 2新 员 工 导 向 活 动 的 内 容 ， 以 及 人 力 资 源 管 理 的 功 能 各 是 什 么 ？ （ 8分 ） 新 员 工 导 向 活 动 的 内 容 ： 一 是 对 组 织 与 工 作 的 介 绍 ； 二 是 发 展 前 途 与 成 功 机 会 的 介 绍 ； 三 是开 展 新 生 员 工 的 活 动 。 人 力 资 源 管 理 的 功 能 主 要 有 ： 获 取 功 能 ， 包 括 招 募 、 测 试 选 拔 、 录 用 和 评 估 ； 整 合 功 能 ， 包括 员
23、工 个 体 间 的 协 调 和 员 工 与 组 织 间 协 调 （ 即 员 工 的 组 织 同 化 ） ； 调 控 功 能 ， 以 绩 效 考 核 结果 为 依 据 ， 对 员 工 进 行 晋 升 、 解 雇 、 奖 惩 等 的 调 整 和 控 制 ； 奖 酬 功 能 ， 以 考 核 结 果 为 依 据 ，遵 循 公 平 、 公 正 、 合 理 原 则 进 行 ， 使 奖 酬 具 有 激 励 和 凝 聚 作 用 。 3 WQL的 含 义 ？ 提 高 WQL的 主 要 途 径 有 哪 些 ？ （ 1分 ） QWL（ 工 作 生 活 质 量 ） ： 指 组 织 中 所 有 人 员 ， 通 过 与
24、组 织 目 标 相 适 应 的 公 开 的 交 流 渠 道 ， 有 权影 响 决 策 改 善 自 己 的 工 作 ， 进 而 使 员 工 有 更 多 的 参 与 感 ， 更 高 的 工 作 满 意 感 和 更 少 的 精 神 压力 。 提 高 QWL的 主 要 途 径 有 ： （ 1） 把 员 工 的 利 益 放 在 重 要 位 置 上 。 具 体 做 到 了 解 员 工 的 真 正 需 要 并 相 应 地 加 以 满 足 ， 制 8291 202 一 、 判 断 题 （ 1.510=15分 ） 1如 果 对 设 计 工 程 师 考 绩 时 ， 检 查 他 借 阅 资 料 文 献 按 期 归
25、还 的 状 况 ， 则 说 明 考 绩 的 信 度 差 。（ ） 2对 一 次 招 聘 来 说 ， 招 聘 总 成 本 效 果 越 大 越 好 ； 而 录 用 比 越 小 ， 则 相 对 来 说 ， 反 映 录 用 者 的素 质 越 高 。 （ ） 3工 资 结 构 线 反 映 了 工 资 各 构 成 部 分 所 占 的 比 例 。 （ ） 4直 接 上 级 、 同 级 、 自 身 、 直 接 下 级 、 外 部 专 家 等 均 可 充 当 考 绩 的 实 施 者 。 （ ） 5奖 酬 指 奖 金 加 工 资 。 （ ） 6行 为 锚 定 评 分 法 是 职 务 评 价 的 一 种 方 法 。
26、 （ ） 7当 个 人 绩 效 难 界 定 ， 或 间 接 贡 献 大 ， 或 绩 效 确 需 众 人 协 调 配 合 时 ， 可 采 用 集 体 计 奖 制 ， 并取 人 人 相 等 来 分 配 。 （ ） 8人 力 资 源 质 量 对 数 量 的 替 代 性 比 人 力 资 源 数 量 对 质 量 的 替 代 性 要 强 。 （ ） 9可 以 认 为 HRP是 HRM的 首 项 职 能 ， 而 HRP的 基 础 是 工 作 分 析 。 （ ） 10留 任 率 高 可 减 少 招 聘 、 甄 选 、 培 训 等 费 用 ， 因 而 越 高 越 好 。 （ ） 二 、 简 答 题 （ 共 30
27、分 ） 1从 组 织 方 面 来 看 ， 对 员 工 职 业 发 展 应 如 何 进 行 管 理 ？ （ 1分 ） 答 ： 职 业 发 展 的 管 理 需 要 个 人 和 组 织 协 同 进 行 ， 从 组 织 角 度 看 ， 主 要 应 做 好 以 下 几 方 面 工 作 ： （ 1） 从 组 织 系 统 角 度 制 定 员 工 职 业 发 展 规 划 。 制 定 时 要 与 人 力 资 源 战 略 规 划 一 致 ， 运 用企 业 职 位 流 动 矩 阵 和 编 写 职 位 描 述 书 进 行 ； 一 般 宜 先 高 管 理 和 后 备 梯 队 ， 然 后 到 中 、基 层 管 理 者 ，
28、 即 要 有 轻 重 缓 急 。 （ 2） 使 个 人 需 要 与 组 织 需 要 协 调 一 致 ， 从 而 增 强 员 工 的 工 作 积 极 性 和 主 动 性 ， 增 强 工 作成 就 感 和 满 足 感 。 （ 3） 建 立 HR档 案 。 应 该 对 不 同 员 工 及 不 同 发 展 阶 段 建 立 包 括 专 业 特 长 、 绩 效 、 经 历 、 志趣 、 潜 质 等 方 面 的 信 息 。 （ 4） 帮 助 员 工 合 理 制 定 个 人 发 展 计 划 。 （ 5） 发 现 并 层 层 培 养 潜 质 者 。 （ 6） 经 常 纵 向 对 话 ， 促 进 相 互 需 要
29、满 足 。 2新 员 工 导 向 活 动 的 内 容 ， 以 及 人 力 资 源 管 理 的 功 能 各 是 什 么 ？ （ 8分 ） 新 员 工 导 向 活 动 的 内 容 ： 一 是 对 组 织 与 工 作 的 介 绍 ； 二 是 发 展 前 途 与 成 功 机 会 的 介 绍 ； 三 是开 展 新 生 员 工 的 活 动 。 人 力 资 源 管 理 的 功 能 主 要 有 ： 获 取 功 能 ， 包 括 招 募 、 测 试 选 拔 、 录 用 和 评 估 ； 整 合 功 能 ， 包括 员 工 个 体 间 的 协 调 和 员 工 与 组 织 间 协 调 （ 即 员 工 的 组 织 同 化
30、） ； 调 控 功 能 ， 以 绩 效 考 核 结果 为 依 据 ， 对 员 工 进 行 晋 升 、 解 雇 、 奖 惩 等 的 调 整 和 控 制 ； 奖 酬 功 能 ， 以 考 核 结 果 为 依 据 ，遵 循 公 平 、 公 正 、 合 理 原 则 进 行 ， 使 奖 酬 具 有 激 励 和 凝 聚 作 用 。 3 WQL的 含 义 ？ 提 高 WQL的 主 要 途 径 有 哪 些 ？ （ 1分 ） QWL（ 工 作 生 活 质 量 ） ： 指 组 织 中 所 有 人 员 ， 通 过 与 组 织 目 标 相 适 应 的 公 开 的 交 流 渠 道 ， 有 权影 响 决 策 改 善 自 己
31、 的 工 作 ， 进 而 使 员 工 有 更 多 的 参 与 感 ， 更 高 的 工 作 满 意 感 和 更 少 的 精 神 压力 。 提 高 QWL的 主 要 途 径 有 ： （ 1） 把 员 工 的 利 益 放 在 重 要 位 置 上 。 具 体 做 到 了 解 员 工 的 真 正 需 要 并 相 应 地 加 以 满 足 ， 制 人 力 资 源 管 理 试 题 （ B） 一 、 名 词 解 释 （ 24=8分 ） 职 业 发 展 （ 职 业 生 涯 ） 考 绩 的 信 度 二 、 判 断 题 （ 210=20分 ） 1 新 技 术 的 应 用 、 经 营 方 向 的 改 变 ， 可 以 导
32、 致 人 力 资 源 由 第 三 层 次 降 为 第二 层 次 甚 至 第 一 层 次 。 2 人 力 资 源 开 发 与 管 理 的 成 果 如 何 可 以 从 QWL上 得 到 反 映 。 3 绩 效 的 多 维 性 和 动 态 性 要 求 全 面 、 发 展 地 进 行 考 绩 。 4 当 使 用 不 同 考 绩 方 法 或 不 同 考 评 者 进 行 考 绩 时 ， 若 考 绩 结 果 相 同 ， 则 说明 考 绩 的 效 度 高 。 5 硬 按 “两 头 小 ， 中 间 大 ”的 正 态 规 律 来 下 考 绩 结 果 ， 或 来 个 一 视 同 仁 ，都 评 个 “中 ”等 现 象
33、 ， 都 属 于 考 绩 中 的 趋 中 （ 于 ） 效 应 。 6 采 用 多 位 考 评 者 进 行 多 次 考 评 ， 可 提 高 考 绩 的 信 度 。 7 有 关 职 能 部 门 经 理 也 应 参 与 企 业 人 力 资 源 计 划 的 制 定 。 8 考 绩 的 纵 向 程 序 是 指 按 考 绩 工 作 的 先 后 顺 序 进 行 考 绩 。 9 培 训 与 开 发 可 以 提 高 QWL， 而 QWL的 提 高 可 以 提 高 生 产 率 和 改 善 员 工 的安 全 及 健 康 条 件 。 10 录 用 比 为 录 用 人 数 /应 聘 人 数 ， 因 而 该 比 值 越
34、小 ， 则 相 对 来 说 ， 反 映 录用 者 的 素 质 越 高 三 、 计 算 决 策 题 （ 123=36分 ） 1 某 公 司 5年 后 人 力 资 源 预 算 总 额 是 50万 元 /月 ， 目 前 每 人 的 平 均 工 资 、平 均 奖 金 、 平 均 福 利 分 别 为 1 00元 /月 、 20元 /月 、 720元 /月 ； 另 外 每人 的 平 均 其 他 支 出 是 80元 /月 。 公 司 计 划 人 力 资 源 成 本 年 均 以 5%增 加 。 试预 测 该 公 司 在 5年 后 的 人 力 资 源 数 量 。 2 某 公 共 会 计 事 务 所 ， 有 四
35、类 人 员 ： 合 伙 人 （ P） 、 经 理 （ M） 、 高 级 会 计 （ S） 、会 计 员 （ J） 。 其 两 年 后 有 关 人 数 流 动 情 况 见 下 表 。 要 求 ： 预 测 2年 后 该 公 人 力 资 源 管 理 试 题 （ B） 一 、 名 词 解 释 （ 24=8分 ） 职 业 发 展 （ 职 业 生 涯 ） 考 绩 的 信 度 二 、 判 断 题 （ 210=20分 ） 1 新 技 术 的 应 用 、 经 营 方 向 的 改 变 ， 可 以 导 致 人 力 资 源 由 第 三 层 次 降 为 第二 层 次 甚 至 第 一 层 次 。 2 人 力 资 源 开
36、发 与 管 理 的 成 果 如 何 可 以 从 QWL上 得 到 反 映 。 3 绩 效 的 多 维 性 和 动 态 性 要 求 全 面 、 发 展 地 进 行 考 绩 。 4 当 使 用 不 同 考 绩 方 法 或 不 同 考 评 者 进 行 考 绩 时 ， 若 考 绩 结 果 相 同 ， 则 说明 考 绩 的 效 度 高 。 5 硬 按 “两 头 小 ， 中 间 大 ”的 正 态 规 律 来 下 考 绩 结 果 ， 或 来 个 一 视 同 仁 ，都 评 个 “中 ”等 现 象 ， 都 属 于 考 绩 中 的 趋 中 （ 于 ） 效 应 。 6 采 用 多 位 考 评 者 进 行 多 次 考
37、 评 ， 可 提 高 考 绩 的 信 度 。 7 有 关 职 能 部 门 经 理 也 应 参 与 企 业 人 力 资 源 计 划 的 制 定 。 8 考 绩 的 纵 向 程 序 是 指 按 考 绩 工 作 的 先 后 顺 序 进 行 考 绩 。 9 培 训 与 开 发 可 以 提 高 QWL， 而 QWL的 提 高 可 以 提 高 生 产 率 和 改 善 员 工 的安 全 及 健 康 条 件 。 10 录 用 比 为 录 用 人 数 /应 聘 人 数 ， 因 而 该 比 值 越 小 ， 则 相 对 来 说 ， 反 映 录用 者 的 素 质 越 高 三 、 计 算 决 策 题 （ 123=36分
38、 ） 1 某 公 司 5年 后 人 力 资 源 预 算 总 额 是 50万 元 /月 ， 目 前 每 人 的 平 均 工 资 、平 均 奖 金 、 平 均 福 利 分 别 为 1 00元 /月 、 20元 /月 、 720元 /月 ； 另 外 每人 的 平 均 其 他 支 出 是 80元 /月 。 公 司 计 划 人 力 资 源 成 本 年 均 以 5%增 加 。 试预 测 该 公 司 在 5年 后 的 人 力 资 源 数 量 。 2 某 公 共 会 计 事 务 所 ， 有 四 类 人 员 ： 合 伙 人 （ P） 、 经 理 （ M） 、 高 级 会 计 （ S） 、会 计 员 （ J） 。
39、 其 两 年 后 有 关 人 数 流 动 情 况 见 下 表 。 要 求 ： 预 测 2年 后 该 公 人 力 资 源 管 理 与 开 发 试 题 与 参 考 答 案 （ 8291班 202年 上 ） 一 、 判 断 题 （ 1.510=15分 ） 1如 果 对 设 计 工 程 师 考 绩 时 ， 检 查 他 借 阅 资 料 文 献 按 期 归 还 的 状 况 ， 则 说 明 考 绩 的 信 度 差 。（ ） 2对 一 次 招 聘 来 说 ， 招 聘 总 成 本 效 果 越 大 越 好 ； 而 录 用 比 越 小 ， 则 相 对 来 说 ， 反 映 录 用 者 的素 质 越 高 。 （ ） 3
40、工 资 结 构 线 反 映 了 工 资 各 构 成 部 分 所 占 的 比 例 。 （ ） 4直 接 上 级 、 同 级 、 自 身 、 直 接 下 级 、 外 部 专 家 等 均 可 充 当 考 绩 的 实 施 者 。 （ ） 5奖 酬 指 奖 金 加 工 资 。 （ ） 6行 为 锚 定 评 分 法 是 职 务 评 价 的 一 种 方 法 。 （ ） 7当 个 人 绩 效 难 界 定 ， 或 间 接 贡 献 大 ， 或 绩 效 确 需 众 人 协 调 配 合 时 ， 可 采 用 集 体 计 奖 制 ， 并取 人 人 相 等 来 分 配 。 （ ） 8人 力 资 源 质 量 对 数 量 的
41、替 代 性 比 人 力 资 源 数 量 对 质 量 的 替 代 性 要 强 。 （ ） 9可 以 认 为 HRP是 HRM的 首 项 职 能 ， 而 HRP的 基 础 是 工 作 分 析 。 （ ） 10留 任 率 高 可 减 少 招 聘 、 甄 选 、 培 训 等 费 用 ， 因 而 越 高 越 好 。 （ ） 二 、 简 答 题 （ 共 30分 ） 1从 组 织 方 面 来 看 ， 对 员 工 职 业 发 展 应 如 何 进 行 管 理 ？ （ 1分 ） 2新 员 工 导 向 活 动 的 内 容 ， 以 及 人 力 资 源 管 理 的 功 能 各 是 什 么 ？ （ 8分 ） 3 WQL的
42、 含 义 ？ 提 高 WQL的 主 要 途 径 有 哪 些 ？ （ 1分 ） 三 、 分 析 题 （ 104=40分 ） 1某 公 共 会 计 事 务 所 ， 有 四 类 人 员 ： 合 伙 人 （ P） 、 经 理 （ M） 、 高 级 会 计 （ S） 、 会 计 员 （ J） 。其 两 年 后 流 动 情 况 见 下 表 。 试 预 测 2年 后 该 公 司 四 类 人 员 的 供 给 量 （ 有 关 数 据 直 接 填 在 表上 ） 。 流 动 可 能 性 矩 阵 (%) 2年 后 P M S J 离 职 P 40 0.8 0 0 0 M 80 0.1 0.7 0 0.2 S 120 0 0.05 0.8 0.05 目 前 人 数 J 160 0 0 0.15 0.2 现 任 者 2年 后 的 流 动 情 况 （ 即 应 用 矩 阵 ） (人 ) P M S J 离 职 P 40 M 80 S 120 目 前 人 数 J 160 2年 后 的 人 数
