1、的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆” ，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆蘘结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，可他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过其他 9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马列已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马列若来当好的副手，真叫她
2、受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马列的行为准会激怒地区和公司的工作人员。下好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是 10 级制，10 分为最优；79 分属良，虽然程度有所不同；56 分属于合格、中等；34 分是较差；12 分是最差。罗芸不知道该给老马列评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马列自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范托。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无
3、巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。考虑再三，罗芸给他的绩效评了个 6 分。好觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马列各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。教学功能：本案例涉及绩效考评、考绩面谈，考绩的信
4、度和效度，考绩的影响因素，以及考绩方法等教学内容，因而可用于理解巩固绩效考评时选用。案例分析关键词：绩效、绩效考评、考绩面谈、考绩的信度和效度思考题：1你认为罗芸对老马列的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？2你认为老马的不良饮食习惯对老马的考绩结果竟会有如此大的影响吗？试分析罗芸对老马考绩的信度和效度？3影响罗芸对老马考绩的因素有哪些？4你认为罗芸与老马进行考绩面谈时应掌握哪些技巧？5你预计老马听了罗芸对他的绩效评定，将会作何反应？相关提示：1可结合绩效考评的原则来分析；2透彻理解考绩的信度和效度两个概念，拿出充分理由说明不良饮食习惯是否该列入待测评的真正绩效之列；3先熟悉考绩的影响因素
5、有哪些？然后结合本案例所反映的事实作分析；4确定罗芸所面对的面谈对象的类别：年长、雄心勃勃、自我感觉良好、有一定资历的下级；5可结合老马的性格、自我评价，已了取得的成绩来分析。要求：每一案例下面有：BBS 讨论 发 Email 于教师 提交案例分析报告等功能项（这是第六章的案例）一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位
6、、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？教学功能:这是有关薪制度的案例，具体涉及薪资的构成、合理薪制设计的要求和应考虑的主要因素、奖酬的功能、薪酬的公平问题，及个体奖励方案等多项教学内容。案例分析关键词：奖酬功能、薪酬的构成 薪酬设计的要求及应考虑的主要因素、奖酬公平、个体奖励方案。思考题：1你认为该公司
7、的薪资制度有无不合理之处？若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？ 2你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？3结合本案例，你认为合理的薪酬制度应起到哪些作用？相关提示：1结合奖酬应达到的功能分析本案例目前奖酬存在的不足及导致产生的不良后果；2结合薪酬制度设计应考虑的主要因素和要求来分析目前薪酬制度的不合理之处；3结合合理薪酬制度应达到的功能来分析个体奖励方案设计中应强调什么？这是第七章的案例：XX 公司的员工培训计划一、企 业 背 景 介 绍XX 股 份 有 限 公 司 是 国 内 知 名 的大 型 家 电 生 产 厂 家 ， 其 代 表 产 品 XX微 波 炉 除 了 在 国 内 市
8、场 占 有 很 大 份 额以 外 ， 还 远 销 到 欧 洲 、 非 洲 、 东 南 亚等 地 。 公 司 进 行 股 份 制 改 造 以 后 ， 现有 人 员 3400 左 右 。 自 公 司 股 票公 开 上 市 以 后 ， 公 司 的 发 展 非 常 迅 速 。1997 年 底 ， 公 司 与 某 大 学 合 作 ， 对组 织 结 构 进 行 了 重 新 设 计 ， 从 各 个 管理 岗 位 上 精 简 下 了 200 多人 ， 使 得 机 构 更 加 精 简 而 富有 效 率 。 1998 年 ， 公 司 又 与该 大 学 合 作 ， 研 究 公 司 下 一 步 人 员 培训 如 何
9、做 的 问 题 ， 其 目 的 是 将 公 司 建成 学 习 型 组 织 ， 将 公 司 的 发 展 建 立 在人 员 素 质 的 普 遍 提 高 之 上 。 因 为 目 前国 内 微 波 炉 行 业 的 竞 争 已 经 白 热 化 ，几 家 大 型 微 波 炉 厂 家 竞 相 角 逐 ， 如 何在 未 来 获 得 竞 争 优 势 ， 是 每 个 微 波 炉厂 家 都 面 临 的 课 题 。 XX公 司 在 进 行 ISO9001 认 证前 后 已 进 行 了 多 年 的 培 训 ， 并 对 部 分管 理 人 员 进 行 了 MBA 的 课程 培 训 ， 但 公 司 总 感 到 已 有 的 培
10、 训 效果 不 理 想 ， 培 训 总 是 缺 乏 主 动 性 ， 常常 跟 着 业 务 变 化 及 公 司 大 的 决 策 变 动而 变 化 ， 计 划 性 较 差 ， 随 时 性 和 变 动性 很 大 。 而 且 公 司 也 感 到 将 来 竞 争 优势 的 取 得 要 依 靠 人 员 素 质 的 大 幅 度 提高 ， 同 时 在 公 司 的 经 营 与 发 展 也 遇 到一 些 现 实 的 问 题 ， 希 望 能 够 通 过 培 训加 以 解 决 ， 鉴 于 此 公 司 决 定 开 展 为 期三 年 的 公 司 全 员 大 培 训 。 二、公司培训管理介绍（一）公司已有培训体系公司培训采
11、用三级培训体系，具体如下表所示：一级培训 二级培训 三级培训内容具有共性的培训 对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。重点是针对操作工人进行的具体任务新员工进厂培训；整个公司计划的培训；二、三级培训做不了的培训；关键岗位培训。本部门系统的人员工艺、技术培训；公司下达的培训任务；职工的岗前培训。一般人员的上岗培训；公司下达的培训任务。组织者 公司的人力资源部 各部门、各分厂 各部门、各分厂培训量 大 中 小师资 由人力资源部统一任命，比较规范 师资选择不很规范，稳定性较差 师带徒，规范性就更弱种类各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训
12、在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。教材 部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则由各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。该 公 司 培 训 计 划 的 制 定 按 以 下程 序 进 行 。 每 年 年 底 由 各 部 门 、 各 分厂 及 车 间 分 别 上 报 自 己 下 一 年 度 的 培训 计 划 ， 由 人 力 资 源 部 汇 总 ， 并 根 据公 司 整 个 培 训 的 资 源 与 发 展 需 要 而 进行 一 定 的 调 整 ， 从 而 制 定 出 下 一 年 度的 培 训
13、计 划 。 但 在 执 行 培 训 计 划 时 ，还 会 根 据 公 司 业 务 经 营 的 需 要 而 进 行适 时 的 调 整 与 改 变 。（二）公司已进行的培训在过去几年中，公司已进行的主要培训有：围绕 ISO9001 的实施与贯标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括公司文化、公司精神、公司概况、微波炉基本知识、规章制度等，然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常
14、与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位）。公司从 1997 年初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。三、公司发展中将面临的培训问题1公司因政府安排而兼并了 W 塑料二厂，其 800 多名职工将进入公司，由于工作、管理环境的不同，这些职工思想波动较大，因而，公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入公司的文化之中。 2公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺
15、已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要都是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 3中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率，但同时也使每个人的工作量增加了，各个部门都是一个萝一个坑，离不开。这对于他们进行培训
16、来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。正如公司在 1997 年初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。4销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企
17、业或公司转过来的，他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训，就派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，缺少对 XX 本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训，但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训，使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员有一些思想问题，觉得自
18、己付出很多，公司没有给他充分的回报，这些因素没有及时得到解决，不仅影响老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也将产生不好的影响。5技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题，老的技术人员已经接受过较多的培训，但需要提高，新进来的技术人员则需要从基础开始进行培训。过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想，有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多，使得技术人员下一
19、步的培训困难较大。6公司一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训白干了，所以现在的办法是对他进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。7。对成批进来的人员可以及时集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，
20、计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。教学功能:本案例适用于员工培训与开发理论知识的理解。培训需要事先制定培训计划，在实施培训中要对培训进行检查控制，培训后还要对培训效果进行考核评估，这样才能使培训有步骤、有成效地进行；否则只能是失败的、或不完善的培训。本案例展示了某公司原来的培训体系，识别了公司将来发展将遇到的培训问题，通过对原培训体系和将来培训问题的分析，可以锻炼学者运用培训有关理论知识来判断培训体系优、劣势，针对培训问题找对策的实践
21、能力。案例分析关键词：员工培训 培训计划 培训体系思考题：试分析公司原三级培训体系的合理与不合理之处？2针对公司发展中将面临的培训问题，你认为应如何通过合适的培训来解决？3如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。第八章 未来人力资源管理的职能、技术和管理者应备能力人力资源的开发与管理理论研究与其在社会生活各领域中的实践与推广应用正在迅速地发展，尤其是在我国改革开放以来，将我国五千年历史的古
22、代人力资源管理思想和新中国建立以来中国现代管理思想与改革开放发展形成的社会主义市场经济理论相适应的具有中国特色的中国人力资源管理得到了极大的发展，不论是政府部门还是企业事业界乃至社会团体都给予了极大的关注，人力资源开发与管理理论研究与实践己成为中国社会政治经济中一个重要领域。 一、促进教育发展成为一种产业21 世纪在经济领域表现为市场的竞争更加残酷和激烈。竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技术谁就会在竞争中立于不败之地，但是先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展和运用的。科学技术的载体是人而不是科学技术本身。由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力资源开发与管理水平的竞
23、争，因为人才不会自己产生或生成，需要靠发展教育、普及教育，包括高等教育、职业教育、成人教育和继续教育来完成，教育使人力资源增值。二、人力资源管理职能方面的趋势随着外在环境的变化，企业在人员、组织结构、管理等方面必然会出现一些变化。如此，企业的人力资源管理职能也必然要发生巨大的变化。具体表现在： 1缩小规模即裁员的趋势；2技术进步要求减少某些部门，如会计部门和管理部门的工作量的趋势；3在世界范围内配置资源的趋势；4公司合并以此获得人才的趋势；5管理层次减少的趋势；6实行风险付酬的趋势；7适应强、变化速度快、重新配置资源的趋势。 三、人力资源管理技术方面的信息化趋势苹果公司是以无纸人力资源管理系统
24、而闻名的，技术进步使公司在人力资源管理中不再需要纸张，公司在培训项目中使用 CD-ROM 系统并利用它来发送信息。惠普公司也因为它在人力资源管理中使用的先进技术而著称，公司建立的无纸系统和在世界各地快速传递简历和信息的系统都有利于管理人员以最快的速度作出重大的决策。在我国，已有越来越多的公司结合现代计算机手段和公司的实际情况，推出人力资源管理整体性、全面解决方案的计算机系统。这一建立在信息技术之上的现代人力资源管理系统的推出，为我们科学、有效地管理人力资源提供了良好的技术保障，迎合了企业人力资源管理信息化的发展趋势。四、未来人力资源管理人员应具备的能力未来战略型的人力资源管理要求未来的人力资源
25、管理经理应该能扮演五种角色：一个精明的生意人、一个优秀的人际关系专家、一个战略计划设计者、一个卓越的心理专家、一个识多见广的博学专家等等。要成功扮演这些角色，对未来的人力资源管理者来说应具备以下一些能力： （1）自我发展能力；（2）适应能力；（3）重新配置资源的能力；（4）建立和预测商业影响的能力；（5）一流的解决问题的能力；（6）推动公司变革的能力；（7）不断用知识武装自己的能力；（8）处理模糊或不完全信息的能力；（9）遥控指挥的能力；（10）提高快速反应并使之成为竞争优势的能力；（11）成为提高劳动生产率的专家或顾问的能力；（12）成为世界一流管理专家的能力；（13）善于公关以及与其他公司
26、员工合作的能力；（14）会推销自己并使之成为雇主首选的能力；（15）善于领导和发展人力资源管理部门的能力；（16 ）善于运用科学技术以推进发展人力资源开发与管理的能力。教学功能：这是有关未来人力资源管理特征及未来人力资源管理者须备能力的案例，尤其未来人力资源管理者须备能力与课件关于未来人力资源经理扮演的角色相对应，是对课件这一部分内容的深化与拓展，因而，本案例能加深对课件相应内容的理解和掌握。案例分析关键词：未来人力资源管理特征 未来人力资源经理角色 未来人力资源管理者必备能力思考题：1请你试着结合未来人力资源管理者必备能力谈谈大学生在本科学习期间起码应学习哪些课程？应事先训练哪些能力？2你对
27、本案例所提到的未来人力资源管理职能将有“管理层次减少的趋势 ”的理解？（五） “重点概念”子菜单中第五章的重点概念有：1绩效指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。2绩效的多因性指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受技能（S） 、激励（M） 、环境（E） 、机会（O）等主客观多种因素的影响。3关键绩效指标指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。4关键事件指与被评估者的关键绩效指标有关的事件，它必须是较突出的、与工作绩效直接相关的具体的事件或行为，而不是一般的、琐细的生活细节或对某种品质的评判。5考绩的信
28、度就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同） 。也即对同一个被考评者的考评结果不应该因考评者） 、时间、方法的不同而有所不同。6考绩的效度指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。相关度越高，则考绩的效度也越高。7晕轮效应也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，而不作具体、客观的。8近因效应指在考绩中，考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段
29、时间内的工作表现的考核，从而使考核结果不能反映整个考核期间的工作绩效而出现的考绩误差。（要求：希望能点击章名后即进入）（六）参考资料：1余凯成等编著人力资源管理大连：大连理工大学出版社，2001 年 4 月2胡君辰，郑绍濂主编人力资源开发与管理上海：复旦大学出版社，2000 年 8月3赵宏编著管理之本公司如何选人、用人管人、育人和留人北京：地震出版社，2001 年 12 月4武欣编著绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2002 年 3 月5谢康著企业激励机制与绩效评估设计广州：中山大学出版社，2001 年 9 月6孙健敏等中国人民大学工商管理 MBA 案例人力资源开发与管理卷北京：中国人民大
30、学出版社，2001 年 2 月7戴昌钧等人力资源管理天津：南开大学出版社，2001 年 7 月8孙健著海尔的人力资源管理北京：企业管理出版社，2002 年 2 月9万力人力资源新档案北京：民主与建设出版社，2002 年 5 月五、 “练习作业” （校已提供系统平台）子目录中第五章的练习作业和测试题第五章 绩效考评（第一、二节）的练习题填空题：1绩效是指 ；2绩效的三大特征是 、 、 ；3影响工作绩效的四个因素是 、 、 、 ；4绩效评估的四条原则是： 、 、 、 ；5绩效评估的主体有： 、 、 、 、 、 ；6绩效评估的卓越标准是指 ；7关键事件考绩法中的关键事件是指 。判断题：8绩效的多维性
31、和动态性要求全面、权变地进行绩效考评。9行为锚定评分法是职务评价的一种方法。10直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。问答题：11绩效的三大特征对考评者相应提出哪些要求？12绩效评估有哪些作用？13关键绩效指标的含义？简述关键绩效指标设定的一般步骤？14什么叫行为锚定考绩法？它有哪些优点和缺点？ 第五章 绩效考评（第三节、第四节）的练习题填空题：1考绩中的晕轮效应指 ；（3 分）2考绩中的近因效应指 ；（3 分）3影响考绩的主要因素有 ；（5 分）4考绩的信度指 ；（3 分）5考绩的效度指 ；（3 分）判断题：6在对设计工程师考绩时，若检查他借阅资料文献按期归还的状况，则说明考绩的信度差。 （1 分）7采用多位考评者进行多次考评，可提高考绩的信度。 （1 分）8硬按“两头小，中间大”的正态规律来下考绩结果，或来个一视同仁，都评个“中”等现象，都属于考绩中的趋中（于）效应。 （1 分）问答题：9提高考绩信度和效度的途径分别有哪些？ （10 分）10在某次对设计工程师的绩效考核中，其中一位考评者测定了他在每月内完成各类图纸的数量、图纸的精确度；而另一位考评者则测定他借阅资料室文献按期归还的状况。试比较两位考评者的考绩效度。 （10 分）11绩效改善的一般程序是什么？有哪些绩效改善的有效方法？ （10 分）
