1、績效管理,課程提綱,一、正確認識績效管理的實施意義; 二、績效考核的內容與實施; 三、績效考評的方法; 四、如何避免績效考評中常見的十大誤區; 五、結合公司制度有效做好績效考核;,課程目標,通過本課程的培訓,我們將掌握: 了解績效管理的益處; 掌握績效考核的的設置流程、類型、模式; 熟練掌握績效管理過程中的考核、評分、反饋等方法; 避免我們在績效管理過程中的誤區; 有效的結合公司績效考核制度,應用到實際工作當中;,課程測試,如果您贊成下面關於績效管理的說法,請選擇: A 可以提高自己的績效,提高自己的能力,增強自身的競爭力; B 希望能夠掌握一些必要的信息,包括工作計劃和項目執行情況; C 將
2、公司目標有效地分解給各個部門和各個員工,可以更好達成; D 監控目標達成過程中各個環節上的工作情況,了解各個環節上的工作產出; E 發現阻礙目標有效達成的問題並予以解決; F 通過員工的調配,使人員充分發揮作用; G 加強對現有人員的培訓和發展,增強組織的 整體實力; H 告訴員工,組織對他們的工作期望,使員工了 解哪些工作是重點,哪些工作應自己做出決策。 讓員工知道各項工作的衡量標準。您的選項是?並請您記住您沒有選的項目,測試結果說明,-如果您選擇的項數越多,則說明你對績效管 理的理解越透徹,如果你選擇的相對較少,則說明 你在績效管理的某些方面還需要進一步掌握方法 和技巧,那樣我們才能輕鬆而
3、又愉快地進行績效管理工作。,導入描述,俗话说：言必行，行必果。绩效是员工的工作表现以及对组织的贡献，考评是对行为的结果进行的评价。它是凭借量度和评核来体现阶段的回馈。,導入思維,三个石匠的寓言：有一个人经过一个正在建筑中的工地，问石匠在做什么？三个石匠各有不同的回答。第一个石匠回答：“我在养家糊口，挣口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最捧的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座楼房。”怎樣給“貓”分“魚”:主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什幺地方去了。主人看到这种情景，讥笑猫道：“大的反而抓不住小的？”。猫回答说，“你
4、不知道我们的两个的跑是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”。,小故事,案例分析,张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。 为什幺升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。 这个案例应当引起管理者关注，
5、仅仅加薪、晋级不一定能有效激励员工，还应该根据下属的特点，做好其它方面的工作。比如，张小姐的上司应该花一定的时间了解下属，在了解的基础上信任下属，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属等。还有，提供适当的竞争环境、给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。 说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其它的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。,無“薪”激勵,績效管理與績效考評的概念, 績效考核
6、(評): A.績效考核出現於20世紀70年代,它被稱為結果趨向的評估。即績 效考核最終是要考評員工為公司做了什麼。它混入了對公司整體目標的協定,還有對目標結果的評估。 B.評估被用於公司整體的績效,並且要跟員工個體的目標結合起來。 C.考核將有助於雇員改進績效,通過確認能力和不足,來確定雇員如何最有效地在組織內使用並指導其如何改進缺點。所以,績效考核是管理的一個點的問題,就是給員工打分。通過考核,怎麼利用這分提高他們的能力。那麼,什麼是管理的面呢?就是績效管理!,績效管理與績效考評的概念, 績效管理: A.是將組織和個人的目標聯繫或整合,以獲得組織效率的一种過程; B.是對所要達到的目標建立共
7、同理解的過程,也是管理和開發人的過程,以增加實現短期和長期目標的可能性,使公司整體的績效不斷的進步。,績效管理與績效考評的主要區別,績效管理系統的益處,對個人的利益 認同感,有價值感; 對其技能及行為給予反饋; 激勵性; 導向性; 參與目標設定的機會; 討論員工的觀點及抱怨的機會; 討論、計劃員工發展及職業生涯的機會; 理解員工工作的重要性,理解其表現怎樣被衡量;,績效管理系統的益處,對管理層的利益 對管理方式的反饋; 改進團隊表現; 對團隊計劃及目標的投入; 對團隊成員更好的理解; 更好地利用培訓時間和策劃; 確定如何利用本團隊成員的優勢; 樹立領導權威和表現個人傾和力的管理能力; 得到公司
8、高層的認可,獲得職位和待遇的提昇;,績效管理系統的益處,對公司的利益 不斷改進學習; 減免不良行為; 讓員工做正確的事情(工作); 將合適的人配置在合適的崗位; 人才梯隊計劃; 獎勵及留住表現最好的員工;,績效考核煩不煩?,一問:,煩,好,!,無非兩類人在煩:考核者 與 被考核者,二問:,誰在煩?,考核者在煩!,三問:,主要是誰在煩?,請問:,為什麼煩或煩什麼?, 先讓我們看看這樣一些投訴和抱怨吧- 主角:主管(考核者)、人力資源部(策劃和督導者)、員工(被考核者) 1.根本沒有機會評論他們的評分和投訴,只能忍著! 2.沒有經過什麼評估人的培訓,就讓我們直接去打分了。 3.不知道如何填寫考核表
9、單,沒有人說。 4.不配合工作,總說沒有時間,無法溝通。 5.評估人缺乏反饋技巧和觀察技能。 6.經常獎勵的是資歷老和忠誠的員工,而不是績效。 7.不願意在考評上投入足夠的時間。 8.考核是做做樣子,只要有關係,績效就好,沒事。 9.考核流於形式,根本沒有幾個人在重視。 10.總是有抵觸心理,搞得工作不好做。,被考核者在煩什麼? 1.考核不能一視同仁,不公平! 2.考核標準不合理,不公平! 3.上司考核時看人不看做事,不公平! 4.憑什麼我的考核差?沒人告訴我怎麼回事?不公平! 5.憑什麼扣發我的績效獎金?比我做得差的員工都領獎金比我多,不公平! 6.上司對我有成見,故意刁難我,不公平! 7.
10、我做得比別人好,怎麼沒有得到獎勵?不公平! 8.上司自己都不帶頭做好,憑什麼考核我呀?不公平! 9.要考核沒問題,但是不能亂打分,亂考核,要讓人心服。 -看來,所有的問題都集中在了一點,就是考核是否公平地進行?! 對策:考核者必須公平公正合理地進行考評!,分析一:,考核者在煩什麼? 1.工作這麼忙,哪有時間呀搞什麼考核呀? 2.不考核行不行?我以前沒有考核還不是一樣過? 3.考核要填表單,太麻煩,不想填。 4.員工不配合考核,敵視管理人員。 5.考核要求太多,怕做不好引起矛盾。 6.什麼是績效管理?不知道怎麼考核下屬。 7.我們是特殊部門,考核對我們不適合,乾脆我們不要考核了。 8.考核是額外
11、的工作,做了領導也看不到。 -這些原因以一個英明的管理人員來看可以接受嗎?!是理由嗎? 對策:改變觀念,考核是在幫我們加強對下屬的管理,考核做得越好,部門工作才愈有成績!,分析二:,培訓小結一:,1.樹立以積極、樂觀、正確的心態來開展績效管理工作是前提; 2.績效管理系統不是負累,它是一種管理方法,是我們身為管理人員所應該做的工作。 3.用正確的方法去做績效管理工作,而不是消极地應付人力資源部。 4.績效管理的目的不是為了發放績效獎金時有一個依據,而是為了提升部門、乃至整個公司的績效!是員工激勵的一种。,績效考核流程,大流程:什么是大流程 ?看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统
12、，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。 绩效考核大流程的五个步骤 1获取对该系统的支持-a.管理層支持; b.尋求員工投入; 2选择适当的评估工具-a.實用性; b.成本; c.工作性質; 3选择评定者-a.上級; b.下屬; c.同事; d.客戶; 4确定评估的时间安排-a.一周;b.一月;.一季度;d.半 年;e.一年; 5保证评估公平-a.管理層評審; b.上訴系統;, 小流程: 绩效考核小流程的四步骤 1. 制定标准-所有的考核都不會省略; 2. 记录绩效-解決考核流於形式的最有效手段; 3. 根据标准进行反馈-光记录绩效还不行，还要根据记录，记下
13、员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的 事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。 4. 结果的运用-打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。,績效考核流程,品德 能力 态度 绩效 潜力,着重于 态度 能力 绩效,績效考核的內容,績效考核的內容,是指人的思想和道德素质，正所谓思想决定意识、意识指挥行动；包括：使命感、责任心、职业和行为道德、进取精神等。 属于从无形到有形的状态,1.品德考核,即认识社会和谋生以及改造主观与自我的本领，能力组成
14、： 常识、专业和相关知识 技能、技术或技巧 工作经验和指导性 体力、耐力和毅力,2.能力考核,績效考核的內容,李强是一家企业的技术开发工程师，进厂近1年，研发项目和工作业绩都是很出色。年终他的主管推荐李强为优秀员工。人力资源部却不同意，理由是他一年来仅拿过一次全勤奖；而且二次未穿厂服被处罚过。李强的主管认为业绩和贡献是最重要的，双方未达成共识。请问：李强该评上优秀员工吗,能力考核案例,績效考核的內容,主要指员工的工作积极性、责任心、协作性、纪律性和出勤状况等。,良好工作态度,责任心+事业心,全程投入,敬业精神,受内在品德和内外环境的影响,3.態度考核,績效考核的內容,態度考核案例,李明和林开是
15、同期招聘入公司的大学生，在为期三个月的试用实习期评估各有所长。李明分配到品管部任职经理助理；林开分配到生产部任职车间副职，其后三个月的表现却大不一样，李明主动积极，做得不错；林开惰性不断或出工不出力，其直接上级都认为是他们的能力不同所至。请问：您同意这种评价吗 问题在哪里,績效考核的內容,是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取的业绩、成效或效果。,4.工作績效,績效考核的內容,工作績效案例,某厂仓管员小陈，新到职未到2个月，负责收发货和签单工作；另一仓管员小李负责帐务处理和协助收发货，月终财务部门通知进行盘点检查发现帐实不符达10%以上（按核定标准控制在5%范围内），物控主管随即提出责任在他
16、们两位，小陈说：发生的问题应该是过往积累下来的，到岗时我已提出盘点清理一次并办理交接手续，但主管未接纳。小李说：我接手半年多，只是部分材料每月对帐；而且在核定标准时，我也不清楚。请问：如何分辨他们的责任绩效标准是否有问题,5.潛力測評內容,績效考核的內容,绩效考核的步骤,计划准备 高層動員 制订方案 評估溝通 培训工作,考核实施 全員动员 隨時考核 績效積累 数据回收,分析评价 方法选择 定量定性 绩效面谈 改进指导,结果运用 找出问题 明确方向 人事决策 改善措施,考評的結果面談,表述：是主管与下属之间共同针对绩效评估结果所作出的检视与讨论。包括：,回馈与肯定 改进与发展 沟通与激励 公平与
17、客观,流程：,确认面谈结果,结束面谈,整理记录上交,营造气氛,说明目的,听取下属述职,共同讨论与评估 探讨存在的差异,考評的結果面談,績效考核,是引导各阶层管理人员的工作，迈向企业整体目标的预期成果的一种方法。若以绩效为衡量，它是以态度为铺垫，能力为保证；努力完成（或超出）工作任务的质与量。,培訓小結二:,績效考評的方法,績效考評的方法,1排序法:就是把部門的員工按照優劣排列名次,從最好的一直排到最后一名。如:,績效考評的方法,平行比較法：即員工與員工的平行比較。,備注：“”表示：好於；而“”表示：差於；根據每一個特定指標,空格內所得“”的個數之和排序，則乙為最好。,績效考評的方法,硬性分佈法
18、：就是強迫給員工分佈考核等級。比方說，有的企業里有的人是優秀，就是、分里，他都得分。的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業里，這种現象是不太可能存在的。企業里怎麼就沒有人得一分呢？全是三分達標？這是為什麼？是因為主管們心太軟，他手下留情。據有關方面的調查，正常企業會按正常的曲線分佈。也就是說，優秀員工總數為超過。同時一定會有一些人，由於种种原因，表現比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有到左右，另有一半的人表現平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分佈。,優秀,良好,中,中下,差,績效考評的方法,雇員比較系統的優缺點,績效考評的方法,4尺度評價表法:如下例:,績效考評的方法,尺度
19、評價法的優缺點,績效考評的方法,5行為定位等級評價法:是通過一張行為定位等級評價的表格將各种水平的績效加以量化,用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。比如:,績效考評的方法,定位等級評價法的優缺點,績效考評的方法,6行為觀察量表法:是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。舉例:考評中層管理人員的管理技能:,績效考評的方法,行為觀察量表法的優缺點,績效考評的方法,7關鍵事件法:是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。包含了三個重點:第一,觀察;第二,書面記錄員工所做的事情;第三,有關工作成敗的關鍵性的事實;關鍵性事實是指一個員工在考評期內,干了哪些很
20、出彩的事情,干了哪些不好的事情,按時記錄下來。等到最后考評打分時,把工作日志拿出來,會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情,有助於最后打分作出判斷。,績效考評的方法,關鍵事件法的優缺點,“權,然後知輕重;度,然後知長短。物皆然,心為 甚”。要及時告訴員工或你的下屬,這是關鍵事 件法的精華所在。,30秒反饋,越快越好!,績效考評的方法,8目標管理:又叫成果管理。其目的在於結合員工個人目標和組織目標,改進績效考核,形成有效的激勵。形成及發展過程:a.1954年,比德得魯克 著書,提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開”; b.1960年,道格拉斯麥格雷戈著書,提出 “綜合與自我調整”-自
21、上而下制定管理目標;c.1961年,喬治奧迪奧恩著書,提出:管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標,根據每個管理人員對自己的成果的預想來規定每一個人的職責範圍,並用這些價值標準來指導推進這個單位的工作,來評價它的每一個成員的貢獻。,績效考評的方法,目標管理的步驟:1目標確定;2執行計劃;3檢查(流程的重點);4自我調節;5評價;自檢:在這些流程里,你認為我們的目標管理中通常缺少哪些步驟?將導致什麼結果?,參考答案:公司採取了目標管理,但目標設定后,各部門負責人只是清楚了,然後就去做事干活,但不管怎麼干,到了評核目標時,就根據定下的目標對各部門負責人進行評核或發獎金(甚至沒有對結果進行運用)
22、,中間少了檢查和自我調節的步驟。而且,往往目標只是分解到了各部門負責人的頭上,並沒有分解到每一個員工頭上,甚至各部門負責人並沒有把考核的管理目標知會到本部門的每一個人,加上執行過程中沒有什麼檢查督導,只有等結果出來了,一些人開會在檢討一些看似原因的東西,就完了,目標管理的意義沒有完成顯現出來。再問:有沒有哪個部門在公司目標確定出來后,針對目標的達成本部門開會來檢討怎麼達成的?,績效考評的方法,績效考評的方法,目標管理的優缺點,培訓小結三:,以上介紹了常用績效考評的8种方法,分別是: 1.排序法; 2.平行法; 3.硬性分佈法; 4.尺度評價表法; 5.行為定位等級評價法; 6.行為觀察量表法;
23、 7.關鍵事件法; 8.目標管理; 並分析了它們的優缺點和考評方法。提問:我們公司採取了哪种考評方法?所考評的對象是誰?,績效考評中常見的十大誤區,績效考評中常見的十大誤區,1像我:就是看到被考核人與作為考核人的自己或親近的人有某些方面(如家庭、住址、愛好、畢業學校、親朋)具共同之處而產生好感,繼而考評時容易評價高。這樣對那些不像考核人的人就有些不公平。再比如在招聘選人時出現的現象。,2暈輪效應:指關鍵性的亮點或污點影響了對一個人整體和客觀的評價。舉例:a.以貌取人:被外貌特征所左右。同樣如招聘;b.如某個職員加了幾次班好晚,被公司高層看到了,於是評價自然高了;反之,偶然連續遲到了3次,被高層
24、看到了,於是乎成了“污點”,很難再改變形象,評價時自然就好不了多少。,績效考評中常見的十大誤區,3人情壓力:什麼叫人情壓力呢?一個部門里,有上司派過來的親戚,或者為了維護住這個客戶,照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況下一般公司都存在,給公司造成一种壓力這就叫人情壓力。這种情況下給他們打考評,你可能自己就會感覺下不了手。可能明明知道他的績效不好,但不敢打低分,如果給他評一分,評完后可能第二天就有領導或上司找來,第二天客戶也可能來找你,暗示想不想要這單子了?要麼就說請你幫幫忙照顧照顧。這說是明顯的人情壓力。解決這個問題,千萬不要用比較法(排序法、平行比較法、硬性分佈法),給他設立了短期目標,評估
25、他的目標可以達成的範圍。,4寬厚性誤差與嚴厲性誤差:考核人的觀點或考核的尺度不一致,造成考核者是老好人作風的部門差不多都是良好以上,而考核者是強硬作風的部門則並不多都是不合格。手鬆的,叫心太軟;手緊的,叫心太硬。這就是典型的寬厚性誤差與嚴厲性誤差。,績效考評中常見的十大誤區,5相比錯誤:比如,部門有一個表現特別好的人,於是考核人無形當中就都以他為標準,達不到他的條件的人都是績效不好的人,造成所有人分數都低。反之,部門有一個表現特別差的人,於是考核人就總把別人視為比他強,造成所人分數都高。所以,這种人比人出現的錯誤就叫作相比錯誤。避免辦法:盡量以目標考核人,而不以人比人。,6盲點:盲點是看到了存
26、在的不足,但認為這一點不足沒多大關係而忽略,導致最后形成了關鍵性的錯誤。比如一個人心細於否與其崗位的重要性問題.避免這個問題,就是列出該崗位的重要指標:如第一項,最重要的是心細不細;第二項,是不是服從領導指揮,能力強不強。,績效考評中常見的十大誤區,7近期行為偏見:在離考評期限越近的時候,考核人對下屬所做的事情越清楚。正常都是這樣,離我們最近的事兒我們記得最清楚,不管被考核人最近干了些什麼好事,還是壞事,都記得特別清楚。而僅憑這种印象去考評,就是近期行為偏見。對策:我們所講的日考核記錄(關鍵事件法來解決)。,8從眾心理:考評中,部門主管覺得部門里有一個人特別好,想給他打高分,但是這個人偏偏在外
27、頭人際關係不怎麼樣,很多外界人都說這個人不行。於是這個主管不敢給他打高分了,業績再好都要把他的分數拉下來,怕自己另類或與眾不同了。這就是典型的考評從眾心理。所以,要求公平公正,以定目標的方式來考核可以提供證據,而不會擔心別人來非議,以業績的事實說話。,績效考評中常見的十大誤區,9趨中趨勢:又叫取中趨勢。在績效考評中,幾乎所有人的分數都擠在80-90分之間,兩頭的分數太少,所謂的“中庸之道”在作怪!造成看不出部門哪些人優秀?哪些人不優秀?失去了績效考評的意義。解決:利用正態分佈的典線,平時注意觀察員工,了解到下屬誰做得好,誰做得差。,10個人偏見定勢:我們每一個人心里或多或少有一些概念:比如說認
28、為搞人力資源工作女士比男士更合適,數學能力男士比女士強,語言能力女士比男士強,日本公司等級鮮明,外資公司比較隨意、自由開放,港資公司怎麼樣,臺資企業怎麼樣,民營企業怎麼怎麼樣等等。這些想法,往往被人說成是經驗所總結,但恰恰是一個誤區,它叫定勢,換一种說法又叫做刻板的印象。所以,考評時,考核者要格外提醒自己注意。,我司員工績效考核制度,一、考核對象及方法:1.針對一般職員:關鍵事件法和排序法;2.針對主管/經理:目標管理法;二、注意事項1.考核時間:每月進行,每天觀察和記錄;2.考核方法:直接上司對下屬的考評;3.考評方法:打分制;,我司員工績效考核制度,4.績效應用:績效獎金的發放依據、優秀員
29、工評選、晉升考核依據、年度考核(今后實施)、獎懲優劣、工作評價等; 5.獎金申報時間:每月6日交到人力資源部。 6.相關表單:a. :b.;c.;d.;,我司員工績效考核制度,7.績效考核流程:,依據績效考核細則,每日記錄員工表現,及時反饋被考核人,月度績效評估/評分,考核結果與員工溝通,申報績效獎金/審批,月度績效改善總結,我司員工績效考核制度,8.獎金評定原則:根據崗位性質的不同,績效獎金的發放標準有所不同,詳見。所有績效考核評分的正常值總分以100分為基準,根據員工實際考核分數的結果並作出判定,判定的等級分為“優” -90分以上;“良” -(80-89)分;“合格”- (70-79)分;
30、 “差” -(50-69)分; “很差”-50分以下;五等5.4意見反饋/投訴途徑:,我司員工績效考核制度,5.3.3績效獎金發放標準遵循以下原則: 5.3.3.1績效獎金申報依據以下原則:同一職等績效獎金總和(按申報人數的標準獎金總和計) 實發獎金= - X 個人績效評分同一職等人員的績效評分總和(按申報的人數得分總和計) 5.3.3.2生產部注塑車間組(課)長的績效獎金發放按考核細則規定計算(見附件9)。 5.3.3.3根據規定,按考勤結果扣發的績效獎金作另行處理,各部門在申報時需根據員工當月請假情況,按規定扣除獎金系數。,我司員工績效考核制度,5.3.3.4當相同職等人員名額僅3人(含)
31、以下時,績效獎金評定可不依5.3.3.1規定,依如下原則進行:5.3.4各部門在判定員工考核等級和發放績效獎金時,必須使同職等人員的績效獎金發放總額小於或等於該職等人員的標準績效獎金總額(即:實發獎金的平均數標準獎金的平均數)。,我司員工績效考核制度,5.4.1原則上,績效考核評分必須由直接上司對隸屬人員進行,逐級審批,盡可能地避免越級評分現象。為克服上司只憑印象打分的現象,各級管理人員需認真作好日常績效的記錄,相關數據必須列表登記,以作為考核的憑據。上級主管或復核部門進行考察時必須提供此依據。5.4.2考核過程中必須堅持以事實為依據,一視同仁的原則,嚴禁循私舞弊和厚此薄彼。5.4.3為確保考核的公平公正,給被考核人申訴的權利和機會,被考核人認為對自己的考核存在嚴重不公或存有較大抱怨時,可以向人力資源部或上級主管部門投訴。相關部門接到投訴后必須著手調查處理、結果反饋和存檔,並形成書面調查資料呈報上級主管。,要达成目标与绩效管理，应不遗余力地做到： 应尊重每一个岗位上的员工。 客观如实的衡量和评鉴。 让他清楚了解自己的工作成果。 给他空间发挥和支持。 根据他的业绩决定回报。 提供信息的透明度与分享。,結束語,谢谢大家！,課程完畢,
