1、第六章 员工绩效考评,【开篇案例】,AAA集团绩效考核的困惑和郁闷AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者们的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团群体，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张，至今已气化30多个城市。2001
2、年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国福布斯评为“全球最佳小公司“，并入选亚洲周刊“国际华商500强“。,应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工的奖金挂钩的机制也确立了起来。,【开篇案例】（续）,【开篇案例】（续）,但是，实际情况是绩效
3、考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大量的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不公正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。对于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？,对AAA集团经过系统分析之后发现，
4、重要的问题有以下几个方面：第一、考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二、指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三、重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，是考核结果提供管理信息的作用大大折扣；第五，沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，AAA集团整个绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，更谈不上支撑战略的实施了。就是要营造一个公平得气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。,【开篇案例】（续）,应该说，AAA集团面
5、临的问题和困惑很多企业都有体会。那么，对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩效管理吗？企业究竟如何建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们本章所要探讨的主要问题。,【开篇案例】（续）,第一节 绩效考评概述,一、绩效考评的含义 员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 四种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系,绩效的性质,1）绩效的多因性 2）绩效的多维性 3）绩效的动态性,绩效评估的目的和作用(1),1
6、，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效及改进工作的重要手段 2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径 3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、培训、职业发展、人事决策等提供参考和依据,绩效评估的目的和作用(2),订立绩效目标的依据 评估绩效 改进绩效 员工任用的依据 员工调配和升降的依据 培训 检验员工招聘和培训的效果 确定薪酬的依据 激励员工 员工职业发展规划 收集管理信息,绩效管理的意义,绩效管理支撑组织战略的实现 绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据 绩效管理有助于企业绩效的提高 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台,绩效评估的意义,绩效评估 的意义,管理者
7、 为合理的薪酬建立基础 为建立奖金制度提供基础 有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 加强管理者对员工的认识和了解 帮助管理者建立良好的团队,员 工 需要并期望得到业绩反馈 有效提高个人业绩 正确认识自己 绩效差异促进公平竞争 加强自身的学习和修养,绩效评估的过程,绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件 确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性 绩效评估：自我评估评估者对被评估者进行评估,绩效考评的一般程序,横向程序,制定考 绩标准,实施考绩,考核结果 分析与评定,结果反馈 实施纠正,纵向程序,（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩； （2）基层考
8、核之后，便会上升到中层部门进行考绩； （3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。,基层,中层,公司领导层,健全有效考绩制度的要求,l）全面性与完整性 2）相关性与有效性 3）明确性与具体性 4）可操作性与精确性 5）原则一致性与可靠性 6）公正性与客观性,健全有效考绩制度的要求,7）民主性与透明度 8）相对稳定的原则 9）考评项目数量恰当原则 10）可接受性原则,各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用,战略规划,绩效考核,经营管理目标 与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,战略发展部分管,企业管理部及财务部分管,人力资源部分管,绩效
9、管理体系与人力资源管理体系之间的关系,第二节 绩效考评的内容与标准,一、考评内容 业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和评价 行为考评：对员工在工作中表现出来的相关行为进行考核。例如：出勤率、事故率、违规次数、客户满意度、员工（客户）投诉率（次数）等 能力考评：考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。包括：研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等 态度考评：考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性,绩效考评标准的制定 1）考评标准编制的一般程序 （1）建立标准编制小组，提出工作计划； （2）编制考评标准草案； （3）绩效考评标准草案的审定。,2）建立绩效考评的指标
10、体系 一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标 准就组成了考评指标体系。,图6-2 管理人员绩效考评的指标体系,4.考评指标的权重 1）权重的概念 权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。,2）权重的作用 （1）突出重点目标（2）确定单项指标的评分值,第三节 绩效考评方法,综合型：对员工行为的整体、多维度评价和鉴定；往往是定性描述；可以基于工作，也可脱离工作内容。 结果导向型绩效评估方法：考核的重点在于产出和贡献，有比较法、强制分布法、量表评定法。 行为导向型绩效评估方法：考核重点在于甄别和评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成，有关键事件法、行为观
11、察量表法、行为锚定评价法 品质特征导向型绩效评估方法：主要适用于考核员工的个性特征，有混合标准尺度法、评语法 战略导向型绩效评估方法：考核着眼于企业发展战略，平衡积分卡,管理寓言提示,一头官僚主义的熊（5） 一头理想主义的猪（7）,2.考绩技术的分类 1）客观考绩法 2）主观考绩法,常用考绩技术,1、排序法 （1）简单排序法。 （2）交替排序法。 （3）范例对比法。 （4）强制正态分布法。 （5）逐一配对比较法。,交替排序法,定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效
12、进行考评要容易得多。,交替排序法,操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。,范例对比法,是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：,范例对比法,强制分布法,是指按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好
13、各绩效等级人数在被考核总人数中所占的比例，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，将其强制分配到其中的相应等级 使用这种方法，重点在于要提前确定应该按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。,强制分布法,强制分布法,优点: 能有效地避免考核居中现象 有效地区别高绩效员工与低绩效员工. 缺点: 不适于员工较少的企业; 如果组织内员工绩效相差不大,强制分布的考核等级不能合理反映员工之间的绩效差异.,适用于员工较多的企业.,【案例分析】,AAA集团绩效管理体系面临的新问题AAA集团在管理顾问的帮助下，在企业内部建立了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升
14、。这件工作从开始设计到推广实施用了将近一年的事件。企业的各级管理者对这套体系寄托了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。体系推广不久，AAA集团对成员企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强制比例分布反映强烈。大家众说纷纭：,“对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D得E的员工情绪很大。真的很为难！要这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。”“强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，
15、那个E就全部灵活没有了。真的是一种两难！”,【案例分析】（续）,【案例分析】（续）,“感觉强制比例分布不公平。部门越大，人员越多，得D、E的人就越多。部门内部得了一个优，但是10个人有4个人得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？”“部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。”“对于员工来说，我很努力，很敬业，却要得C，甚至是D、E，员工不能接受。”“”,这使得绩效考评面临着很大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在两难之中，觉得现在已经系统地建立了
16、企业的绩效管理体系，却难以推行和实施。,【案例分析】（续）,【案例分析】（续）,讨论题1.从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？关键的问题什么？应该怎么解决？你是如何看待强制比例分布的？2.不同部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？3.努力和敬业的员工绩效考评的结果就一定高吗？如何引导员工接受你的观念？4.你是如何看待部门绩效和员工绩效挂钩的问题？如何引导员工接受你的观念？,配对比较法,定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好
17、的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。,配对比较法,评估量表法,强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表,量表评定法,应用量表评定法进行绩效考核，通常要先进行维度分解，再沿各维度划分出等级，并通过设置量表来实现量化考核 1，选定考核维度并赋予权重 2，确定考核量表的等级,姓名： 职位： 考核者姓名： 部门：,评价等级： 1未能达到工作要求 2基本达到工作要求 3全部达到工作要求 4很好地达到工作要求 5超过了工作要求,被考核职位：行政秘书 工作内容与责任 A 打字速度 权重
18、30 评价等级：1，2，3，4，5以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将各方面的指令打印成文件；打印通知、会议议程，工作日程和其他要求打印的文件 B 接待 权重 25 评价等级：1，2，3，4，5热心帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达消息、提供消息或将电话例行转给某人；接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室 C 计划安排 权重 20 评价等级：1，2，3，4，5对工作日程进行安排，进行有效管理；为上级约见会面人员；协助进行年度会议的安排；对组织各项设施的使用进行计划安排 D 文件与资料管理 权重 15 评价等级：1，2，3，4，5创建并维护一个合适的文件管理系统，能够
19、按照要求迅速地放置和取出文件；将资料放进文件夹中的适当位置，从文件中查找并取出需要的资料 E 办公室一般服务 权重 10 评价等级：1，2，3，4，5以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件；负责公告栏的书写；完成其他预订工作,强迫选择量表,强迫选择量表四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。 评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受 到控制操作简单,缺点,理论假设员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计
20、结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的,行为尺度评定量表,行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可能被舍弃 行为归属和相应的分组很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异,优点,提高了绩效评估效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据,缺点,理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础
21、,行为观察量表,行为指标可能不全面 以同样的标准评估每一行为,优点,使用方便 可单独作为岗位说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评估者偏见减少 评估正确性提高,缺点,设计要点 将相似事件归为一组，形成一个行为指标 将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准 检查每个评估标准的内部一致性 检验各评估标准的相关性 将每个行为指标划分为五级频率标度。 排除那些区分度不符合要求的行为指标 将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。,混合型标准量表,主观性较强 评估结果与组织战略的一致性不强,优点,减少了某些评估误差 评估者易操作,缺点,要点 对相关绩效维度进行
22、界定 然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明 将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。 评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断,行为锚定法,优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差,确定工作 的相关维度,对每个工作维度 编写出行为锚定,确定 每一个锚定 行为的分值,步骤,行为锚定法,把量表评定法和关键事件法结合起来，把从特别好到特别差的绩效按等级量化制成一个评分量表，并将一些典型行为的描述说明与量表上的评分相对应，一层作为评价员工表现的依
23、据,行为锚定法,行为锚定法,其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上。 三个步骤： 管理人员与员工为工作确定相关的工作维度； 管理人员与员工为每个工作维度编写行为锚定； 管理人员与员工对所采用的分值及每一分值的锚定陈述达成一致意见。,行为锚定法评价,优点： 主观性少 清楚地反馈员工具体工作情形，能有效地指导和监控员工工作行为； 缺点： 设计复杂、难度较大； 考核中会因为被考核者的行为特征与两个以上的标准相符而使评估产生难度。,关键事件法,优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果,缺点 耗时耗力 对关键事件的定义
24、不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,关键事件法,对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析来判断该员工在类似事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现. 优点:时间跨度大,以事实为根据 缺点:费时费力,只能定性不能定量,不能区分工作行为的重要程度,难于在员工之间进行比较，易引起矛盾。,弥补其他方法的不足,为其他方法提供依据和参考.,360绩效评估法,个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料,缺点 带有主观性 偏差有时源于
25、个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向,3.考绩的信度和效度 1）信度是指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久时间内重复考核所测评的结果应相同）。 2）效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。,5.考绩面谈 1）对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上 2）谈具体，避一般 3）不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4）要保持双向沟通 5）落实行动计划,绩效评估中存在的问题,绩效评估 的问题,管理者,员 工,不适当的 刺激性行为,感情因素,评估体系,集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应,歪曲性行为 平均性行为,应对评估中问题的对策
26、,面 谈,提高评估技能,强制 分布,提高评估刚性,潜在合同,对 策,1、通过评估面谈加强对评估的管理,评估面谈的意义,影响评估面谈 成功的因素,主管让下属了解了解评估结果 主管与下属一起分析评估结果 主管向下属提出工作建议 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方案,让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关,2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。,3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素,“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的
27、新员工。,“潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予高幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同,绩效考评新进展,目标考核法,确定总体目标和执行各层的具体目标 制定计划和绩效评估标准 绩效评估 检查调整,目标管理法,目标管理的评价,优点: 通过目标的制定有效地指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识; 以目标的达成情况作为打分标准,客观性强. 缺点: 订立目标的过程复杂,时间多,成本高 目标与评分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性.,一位分公司经理最近听了关于目标管理
28、的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。最后他决定，在下一次员工会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。员工会议上，他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳他的建议。然而事情并不像他想象的那样简单。在下一次会议上，参会者提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁分派给你的明年分公司的目标？”,案例讨论,分公司经理回答说：“不，我没有。我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我 做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”“那么分公司要做什么呢？”生产主任问道，他不希望限制下属人员的活动。,“我打算列出我对分公
29、司的期望”，这位分公司经理说，“这没有什么神秘的，我希望销售额达3000万美元，税前利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日前投产，我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们自己未来的管理人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员的流动率稳定在5。”,与会人员对他们的上级经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确地和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。,下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。不管你们如何把这些目标表示出来，我希望它们加起来，就实
30、现了分公司的目标。”,（1）当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制定？ （2）这位分公司经理设置目标是不是最佳方法，换作是你，你会怎样做？,关键绩效指标体系的概念,关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得绩效管理体系不仅成为激励约束手段，更成
31、为战略实施工具。KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是KPI的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。,战略导向的KPI指标体系,建立战略导向的企业KPI指标体系的意义,使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用 通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。,企业绩效评价指标体系的演进过程,KPI的开发过程,目
32、标设置的标准,目标必须表明达到最终期望结果的活动 目标的描述必须具体，不能笼统和抽象 目标必须表述行动。比如提高 目标必须涉及与管理者的责任范围相适应 每位管理者的目标数量都应该是有限的,CSF（成功关键因素）设置的标准,每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内
33、容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”,KPI（关键绩效指标）设置的标准,SMART原则 KPI定义最好使用百分比 KPI定义要包括报告频率，比如每月、每季或者每年 KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果 KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值,平衡计分卡法（BSA）,一、企业绩效评估的发展史,二、平衡计分卡卡简介,三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别,四、平衡计分卡的优缺点,五、实例,业绩效评估的发展趋势,普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容,20世纪70年代,20世纪80年代,衡量产品质量的绩效指标,20世纪90年代,将客户满意度作
34、为战略性的绩效指标,近年,反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡,平衡计分卡的简介,创建人,指标构成,核心构想,财务衡量指标,业务衡量指标,顾客满意度,企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益,罗伯特S 卡普兰和大卫 P 诺顿,内部流程,创新与学习,平衡计分卡,1992年，罗伯特S卡普兰（RobertSKaplan）、大卫P诺顿（DavidPNorton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在哈佛商业评论上发表了论文平衡计分卡：良好绩效的测评体系，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年在哈佛商业评论上
35、发表了论文平衡计分卡的实际应用，1996年在哈佛商业评论上发表了论文把平衡计分卡作为战略管理体系的基石，使得平衡计分卡的理论框架更加完善。,平衡计分卡,平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又
36、具备能在竞争中取胜的“软件”指标。,平衡计分卡的四个方面及其相互关系,在企业内应用平衡计分卡的一般步骤,准备 第一轮访问记录 第一轮研讨会 第二轮访问记录 第二轮研讨会 第三轮研讨会 完成 定期检查和改进,企业应用平衡计分卡的障碍与困难,企业实施平衡计分卡的障碍主要表现在以下几个方面： 沟通与共识上的障碍 组织与管理系统方面的障碍 信息交流方面的障碍 对绩效考核认识方面的障碍 常见的应用困难主要包括以下一些方面： 指标的创建和量化方面 平衡计分卡要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化 实施的成本方面,企业实施平衡计分卡应注意的问题,切勿照抄照搬其
37、他企业的模式和经验 提高企业管理信息质量的要求 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合,平衡记分卡（一）,关注的是企业组织绩效 以企业竞争战略为出发点 平衡性：长期目标和短期目标之间，外部衡量和内部衡量之间等的平衡 从财务、顾客、内部业务及创新与学习四个角度进行绩效考核指标设置,平衡记分卡（二）,财务方面：对股东来说哪些财务目标是最重要的？ 哪些财务目标最符合组织的战略并取得成功? 常用的指标：利润率、现金流量、收入增长、项目收益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值顾客角度：我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承
38、诺？ 常用的指标：市场份额、用户排名调查、新客户的增加、客户的保有率、客户满意度、品牌形象识别、服务差错率,平衡记分卡（三）,内部业务方面：我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施组织战略？我们要再哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？常用的指标：产品（服务）质量、产品开发与创新、事故回应速度、安全与环境影响、劳动生产率、设计开发周期、生产周期、生产计划、预测准确率、项目完成指标、关键员工流失率学习方面：我们的员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行组织战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提供员工的流动性和建立有效
39、的组织文化，从而成功地执行组织战略？常用指标：提供新服务收入的比例、员工满意度、改善提高效率指数、关键技能的发展、继任计划、领导能力的发展、员工建议数、新产品上市的时间、新产品收入所占比例,与传统绩效管理系统的主要区别,战略执行的基础架构,建立四个方面的战略目标,根据需要调整考评,建立跨部门团队合作,为其他管理工具实施打下基础,传统考评与战略脱节,区 别,平衡计分卡的优缺点,以公司竞争战略为出发点,全面动态地评估,有效防止次优化行为,提出具体的改进目标,对信息系统的灵敏性要求高,对企业管理基础的要求比较高,优点,缺点,平衡计分卡的实例,罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资子公司，在水下
40、工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡,愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。,战略提供需要的服务 顾客满意 持续改进 员工素质提高 股东预期实现,资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性,财务层面,客户层面,内部层面,学习成长,价值追求 竞争性价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新,塑造顾客需要 中标率 品质服务 安全/损失控制 良好的项目管理,持续改进 产品和服务创新 得到授权的员工,罗克沃特的战略目标,资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备,财务层面,客户层面,内部层面,创新与学习,价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额,与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期,新服务收入所占比例 提高指数 员工态度调查 员工合理化建议数 员工人均收益,罗克沃特的平衡计分卡评估,
