第一部分 衡量企业战略.ppt

1、平 衡 计 分 卡,第一部分,第一部分,衡量企业战略,概述,以平衡计分卡作为一个新的战略管理系统基石的公司有两项任务： 第一、建立平衡计分卡； 第二、使用平衡计分卡。第一部分只论述平衡计分卡的建立,内容提纲,一、讨论建立平衡计分卡四个层面目标和指标的原理。 四个层面：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长 二、把开发出来的战略指标整合，从而说明一个 良好的平衡计分卡是如何建立的。（针对单一的组织单位） 三、进一步扩大观念，讨论如何为一个公司或包含数个业务单位的部门建立平衡计分卡。,财 务 层 面,目前，许多企业习惯于对所有部门和业务单位采用相同的财务目标，虽然这种统一的做法肯定是可行，但是它没

2、有考虑不同的业务单位可能所遵循的战略不同，而用同一个财务目标，很难适用每个业务单位。因此，各个单位在确定其平衡积分卡的财务层面时，应当决定对其战略最为合适的财务指标。财务目标和指标必须起双重作用。,将财务目标连结到业务单位战略,业务单位的战略与相对应的财务目标分三个阶段: 成长期 保持期 成熟期,成长期,战略投入大量的资源来开发、改进新产品；建设和扩大生产设施；增强经营能力；投资于系统、基础设施、和销售网络；培养和发展客户关系。,财务目标收入增长率，目标市场、客户群体和地区的销售增长率。常用指标:销售量、销售单价、销售额、成本,保持期,战略维持现有生产份额，每年有适度的增长。仍然吸引投资和再投

3、资，但必须使投资产生的报酬率提高，因投资旨在提高生产能力和增强持续改进，与成长期的投资回收期长、以成长为目的投资性质不同。管理好所得的流入的同时，管理本单位投资的水平。,财务目标采用与获利能力有关的财务目标，实现投资报酬最大化。常用指标：投资报酬率资本报酬率、经济增加值、经营收入和毛利,成熟期,战略不再进行大量投资，只要足以维持设备和生产能力即可，无需扩大或增强新的能力，任何投资项目必须具有十分明确的和快速的回收期。,财务目标使现金回流最大化，拥有经营现金流量、减少对营运资金的需求。常用指标：流动资金投资、建营业收入、回收固定资产余值、回收流动资金、其他现金流入量,三个阶段财务目标的区别,风险

4、管理,风险管理是一个附加的目标，它应当对业务范围巳选定的预期回报战略予以补充。如：分散营业收入来源，避免集中在一个狭窄的客户群、一两种业务或特定的地城。例如:大都会银行增加收费性服务的比重，不仅因为收费性服务拥有收入增长的潜力，而且是为了降低目前收入对核心存款和交易性产品的高度依赖，因为来自存款和交易性产品的收入会受到利率波动的影响而起伏。,小结,我们可以把财务目标分为四个主题: 增加收入 改善成本和生产率 加强资产利用率 减少风险 在成长、保持和成熟三个战略的每一项，都有以上四个主题推动，这四个主题连结平衡计分卡的四个层面，能提供四个层面的必要联系。,财务主题企业战略财务目标行动这些行动在财

5、务流程、客户、内部业务流程、员工和系统的配合下，追求长期经济业绩。,推动,选择,采取,客 户 层 面,在平衡计分卡的客户层面，把目标客户和细分市场作为特定目标，并根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率。它也协助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张。,一、细分市场的战略,一般而言，现有的和潜在的客户并非同一的，他们各有各的偏好，所重视的产品和服务特色也不同。在构筑战略的过程中，利用深入的市场调查成果，应当揭示不同的市场和客户群体，以及他们对价格、质量、功能、形象、商誉、关系和服务的偏好，然后针对自己选择的客户和细分市场而制

6、定自己的战略。,、石水公司选择目标客户的案例,石水公司是一家海底建筑公司 调查对象：既有的和潜在的客户 调查问题：上游客户选择什么样的供应商 调查结果：用价格最便宜的供应商价格虽然仍是一个考虑因素，但供应商是否能够提供创新和更好的成本效益，对企业来说将起到更大作用。（重量级客户，如：英国石油公司、海斯石油）,结论：仍然保留一部分价格敏感型客户的业务，选择战略是提高追求价值型客户的市场占有率，把核心客户指标（市场占有率、客户保持率和客户满意度）集中在巳经与之建立增值关系的客户身上。 衡量指标：评估战略是否成功的指标是产生于增值客户关系的收入百分比。,、先锋石油市场细分的案例,是美国一家汽油、润滑

7、油零售业者，在开发客户战略之前，做了一项市场调查，确认了五个客户群体：、马路型：收入较高的中年男性，每年驾驶2.5到 5万英里、忠心型：中高收入男女，喜欢一个品牌，有时认定一个加油站、F3型：拥有F3特质，即燃料(Fuel)、食品(Food)、快速(Fast)，是力争上游型男女，其中一半人不到25岁、居家型：一般为家庭主妇、价格型：一般不偏好某一个品牌或一个特定的加油站,各家石油公司多年来一直在争夺价格型的消费者，而这类消费者只占到汽油消费市场的，先锋公司将重点转移到利润最高的的买主身上（马路型、忠心型、型），并设计了一套价值主张吸引和维持这三个客户群体的业务,二、客户层面的指标,企业通常会选

8、用两套客户层面的指标： 第一套是几乎所有企业都希望使用的概括性指标，如客户满意度、市场份额和客户保持率，我们称之为“核心衡量指标”。（滞后指标） 第二套是代表客户成果的业绩驱动因素区分与其他企业不同的因素，业绩动因指标抓隹了企业要向他的目标客户和细分市场提出的价值主张。这套指标回答了这样一个问题，即企业必须提供什么给客户，才能获得高度的客户满意度、保持率、获得率，最后达到高度的市场份额？（领先指标）,、客户核心衡量指标群,客户成果的核心衡量指标群，适用于所有类型企业，它们包括以下指标：市场份额客户保持率客户获得率客户满意度客户获利率,市场份额：反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率。 客户

9、获得率：衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率。 客户保持率：记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率。 客户满意度：根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度。 客户获利率：衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的净利润,客户获利率,客户获得率,客户保持率,市场份额,客户满意度,、衡量客户价值主张,客户价值主张的含义 客户价植主张代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。价值主张是企业了解客户满意度、获利率、保持率和市场与账户份额等核心指标驱动因素的关键概念。,从许多不同产业构建的计分卡中，发现几乎所有产业的价值主张

10、都有一套共同的特征，可以归纳为三种：,产品和服务特征包括功能、价格和质量 客户关系包括产品服务的交货，涉及反应时间、交付周期和客户购买产品的感觉 形象和声誉吸引客户的无形因素，利用广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚，使客户对产品或服务的支持程度远远超过产品或服务本身的有形价值。,价值主张特征的通用模式, ,价值,产品服务的特征,关系,形象,功能,质量,价格,时间,举例：银行的价值主张,产品服务特征,种类繁多,无差错,服务完美,形象,知识丰富,便利,个人顾问,反应迅速,关 系,小结,构造了平衡计分卡的客户层面后，对目标客户和业务细分进行分析，为这些目标群体选择一套核心结果指标，如份额、保持率、

11、获得率、满意度、和获利率。这些结果指标代表企业的营销、经营、后勤以及产品和服务的开发流程指标。除了核心指标之外，企业还必须确定目标市场的客户和价值，以及选择他们要提供给这些客户的价值主张，从三种特征中选择适当的，便能维持和扩大来自目标客户的业务。,内部业务流程层面,为企业内部业务流程制定目标和指标的过程是平衡计分卡和传统业绩衡量系统的最大区别。,传统的业绩衡量系统重视控制和改进现有的责任中心和部门，纯粹依赖财务指标和每月的差异报告控制部门经营。 相反，平衡计分卡可以从满足外部利益相关者（股东和目标客户）的需要从而衍生出内部业务流程。,内部业务流程的模式,每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生

12、财务结果的流程。不过，他们都一个共同的内部价值链模式，这个模式包含三个主要业务流程：创新经营售后服务,一、创新流程,创新流程包括两个部分；首先，管理者要进行市场调研，确认市场规模、客户的偏好，以及目标产品或服务的价格定位。寻找两个关键问题的答案：、客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？、如何通过创新手段，先于竞争对手给市场提供这些利益？这部分的衡量指标，可以是计算开发的全新产品和服务，也可能衡量是否成功为目标客户群开发了具体的产品和服务，或是评估对于新客户偏好调研的准备工作。,其次，根据有关市场和客户的信息决定产品和服务设计的具体投入和开发流程，这是创新流程的第二个步骤。企业研发部门在这个步

13、骤中： 从事基础研究，开发新产品和服务，为客户提供价值 进行应用研究，利用现有的技术开发一代产品和服务 集中精力开发新产品和服务并推向市场,衡量创新流程的一些指标,、新产品在销售额中所占的比例； 、专利产品在销售额中所占的比例； 、新产品上市速度与竞争者的上市速度相比，新产品上市速度与计划相比； 、制造能力 、开发下一代新产品的时间 、从产品开发到上市并产生能够偿付研发成本的利润为止所需的时间。,二、经营流程,经营流程从接到客户的订单开始，到递交产品或服务给该客户为止，强调以高效率、一致和及时提供既有的产品和服务给既有的客户。常用指标：时间、质量和成本。,衡量经营流程的指标,时间缩短内部流程的

14、周期或产出时间是一个关键的目标，周期或产出时间可通过多种不同的方式进行衡量，周期的起始时间可定为： 接到客户订单时 安排客户订单或生产批次时 为客户订单或生产批次而采购原材料时 原材料到货时 开始生产客户订单或批次生产时,同样的，周期的结束也可以用下列时间来决定： 完成客户订单和批次生产时 客户订单或批次生产的产品进入库存、随时可以起运时 客户订货起运时 客户收到订货时,周期的起点和终点的选择取决于追求缩短周期时间的经营流程的范围，企业应该持续对周期时间进行衡量并为员工设定缩短周期时间的目标值。,质量制造业的流程质量衡量指标：良品率、每百万个产品的次品率、浪费率、废料率、返工率、退货率等服务业

15、可以开发客户化指标，包括下列因素： 等待时间过长、信息不准确拒绝或廷迟服务客户的要求和交易不能完成使客户遭受财务损失不尊重客户沟通无效,成本传统的成本会计系统可以衡量单个任务、作业和部门的费用和效率，但是不能衡量流程层次的成本，特别像订单履约、采购或生产计划的控制等流程，通常要动用好几个责任中心的资源和活动，直到作业成本系统出现之后，这些业务流程才真正得到衡量。,三、售后服务流程,售后服务包括提供担保和产品维修，次品、退货和付款等手续的处理。 可以把时间、质量和成本等指标运用到售后服务流程中，从而来衡量业绩，比如：,、反应时间（从客户提出要求到问题解决所需的时间）：可以衡量企业对产品故障做出反

16、应的速度 、成本指标（使用资源的成本）：可以衡量售后服务流程的效率 、质量指标（一次成功率）：可以衡量多少客户的要求是一个电话不是数次电话就能满足的,小结,当前的趋势是，把创新流程作为业务流程层面一个关键部分。在经营流程，企业应该确认流程的成本、质量、时间和业绩特征，才能给目标客户提供卓越的产品和服务。在适当的情况下，售后服务流程能使企业正视巳提供产品和服务给客户后的服务层面的重要性。,学 习 与 成 长 层 面,学习与成长层面是前面三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。平衡计分卡强调未来投资的重要性，它认为企业不能只投资于传统的领域，为了达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架员工

17、、系统和程序进行投资。,学习与成长层面可以分为三个主要范畴：、员工能力、信息系统能力、激励、授权和协作,员工能力,衡量指标群：员工满意度、员工保持率、员工生产率 衡量员工满意度方法：通常是每年举行一次员工意见调查或是每月随机抽样调查 衡量员工保持率通常用关键员工流失率来衡量 衡量员工保持率人均收入,员工核心指标群的驱动因素,员工的技术再造 信息系统能力 激励、授权和协作,、员工的技术再造,必须改变过去被动的反应客户要求的习惯，主动预期客户的需要并向客户推销其他的产品和服务。 常用指标战略工作胜任率,、信息系统能力,有些企业设计了战略信息覆盖率指标，衡量目前可用信息与企业预期需求之比。战略信息可

18、用性可以是计算流程即时性、周转期和成本反馈的比例，也可以是计算直接面对客户的员工拥有在线取得客户信息的比例。,、激励、授权和协作,常用的衡量指标： 衡量员工建议和建议的采纳企业可采取多种手段衡量员工是否被激励和充分被授权，一个简单而又广泛使用的指标是员工提出建议的次数，另一个辅助指标是建议被采纳的次数。,衡量改进采纳员工建议次数和重要流程的实际改进速率，是相当好的成果指标，这些指标可以反映出员工是否积极地参与企业的改进活动。 衡量个人和企业的一致性关注部门和个人的目标是否与平衡计分卡上载明的企业目标保持一致。衡量指标是巳经成功完成这个协调一致过程的业务单位比率。,衡量团队意识和团队业绩一些指标

19、：、利润分成程度、一体化项目的数目、实施奖金分享制的团队比率、与客户分成利润项目的百分比、团队队员的奖金制度与项目效益挂钩的项目百分比,学习与成长层面战略图,策略目标: 培养必要的技能支持销售流程战略成果指标 业绩驱动因素 战略行动方案（滞后指标） （领先指标） 重新设计人才员工平均营收 战略工作胜任率 发流程销售人员平均 战略信息可用率 确定战略工作销售额 个人目标一致性 建立技能轮廓员工满意度 评估现有员工预测未来需求找出差距制定人才开发计划,平衡计分卡的学习与成长层面确定了下面几个需求：（）销售人员必须拥有多种技术（使他们成为熟悉产品线的人才）（）掌握更多信息（一体化的客户档案）（）重新

20、调整奖金制度作为鼓励。它包含了两个滞后指标，一个是生产率指标，用来衡量每个销售员工的平均销售额，另一个是通过员工满意度调查员工的工作态度。领先指标把重点放在员工方面巳进行的改变：（1）是提高技术基础并增加合格员工战略工作胜任率；（2）接触信息技术工具和数据战略信息可利用率；（3）调整个人目标和奖金制度，反映新的优先任务个人目标一致性。,小结,凡是追求卓越业绩的战略，通常需要对员工、系统和流程做出大量的投资，以培育企业能力。投资于员工、系统和企业一致性的成果，可以采用三组以员工为基础的核心指标满意度、生产率和保持率（滞后指标）来衡量。目前，这些成果的驱动因素只是一些概括性的总计指标，包括战略工作

21、胜任率、战略信息可用性，以及个人、团队、部门与战略目标的一致性（领先指标）。相比在财务、客户和内部业务流程层面描述的许多衡量指标，在学习与成长层面找不到几个企业特定指标，开发程度不及其他三个计分卡层面。,把平衡计分卡指标与战略连结,凡是能够把战略融入衡量系统的企业，都能够更好地执行战略，因为他们能正确地在企业内传达目标和目标值。,把平衡计分卡指标与战略相连结的三个原则：、因果关系、业绩驱动因素、与财务指标挂钩,、因果关系原则,例如：如果我们加强员工销售产品的培训，那么他们就可以全面了解他们所要销售的产品性能；如果员工深入了解了产品，那么他们的销售效率就将提高；如果销售效率提高，那么他们销售产品

22、的平均边际利润就会增加。 一个结构严谨的平衡计分卡，应该通过上述一连串的因果关系，表达各个层面目标（和指标）之间的关系， 阐述业务单位的战略，阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设。,、成果与业绩动因原则,每一个平衡量计分卡都会采用一些概括性指标，这些概括性指标通常是核心成果指标，反应许多战略的共同目的，如：获利率、市场份额、客户满意度、客户保持率等滞后指标 业绩驱动因素则是领先指标，反映了业务单位的独特性，如：形象和声誉、客户关系、业务单位选择竞争的细分市场、学习与成长的目标等。,一个优秀的平衡计分卡，应该是成果指标和业绩驱动因素的混合。 只有成果指标而没有业绩驱动因素，

23、则无法显示成果获得的过程，也不能及早提示战略实施是否秦效。 相反，只有业绩驱动因素（如周期和每日百万个产品的次品率）而没有成果指标，虽然可以帮助业务单位获得短期的经营改进，但却无法揭示经营的改进是否对现有的和潜在的客户扩大了业务，从而带来了财务业绩的提升。,、与财务指标挂钩原则,平衡计分卡必须继续重视成果，特别资本报酬率和经济增加值等财务成果。此外，要把全面质量管理、缩短周期时间、流程改造和员工授权等方案和直接影响客户与提供未来财务业绩的成果结合起来。 举例:以大都会银行为例说明三个原则的运用,营收增长战略 扩大现有客户的收入， 以增加收入的稳定性,生产率战略 把客户转移到成本效益较高的销 售

24、渠道（如电子银行），以改善 经营效率,提高利润,扩大收入组合,提高经营效率,财务层面,客户层面,增加客户对我们金融咨询的信心,通过良好的执行来提高客户满意度,内部层面,了解客 户群,开发 新产品,交叉 销售产品,转向合 适的渠道,减少 问题,做出快 速的反应,学习与成长层面,提高员工生产率,培养战略性技术,接触战略信息,校准个人目标,大都会银行的平衡计分卡,小结,平衡计分卡可以通过一系列因果关系链把结果指标和业绩驱动因素结合起来来阐明业务单位的全貌。结果指标通常是滞后指标，往往反映战略的终极目标以及近期的努力是否带来了理想的结果。业绩驱动因素通常是领先指标，用来反映企业参与者近期应该做什么才能

25、创造未来的价值。,结 构 与 战 略,战略通常是为一个组织单位制定的，我们称之为战略业务单位。 一家拥有数个不同战略业务单位的大公司，理论上可以因为战略业务单位之间的综合效果，从而使公司整体的价值大于所有战略业务单位价值的总和 目前，总公司级的平衡计分卡仍处于萌芽状态，迄今为止，总公司级的平衡计分卡都是为了能诠释总公司级战略的两个要素：总公司的主题总公司的作用,总公司的主题和作用,总公司的主题：价值、信仰，以及反映总公司特征和必须为所有战略业务单位共同遵守的主题。（例如：公司的创新主张） 总公司的作用：为了创造战略业务单位的综合效果，而必须在总公司级采取的行动。（例：跨战略业务单位的交叉销售、

26、共享技术和总公司提供的共同服务） 以凯恩尼商店为例说明,凯恩尼公司设计了项具体的战略计划，并列入每个分公司的战略之中：,财务 、积极成长 、保持总体边际利润增长 客户 、客户忠诚 、完善生产线 内部业务流程 、建立品牌 、领导时尚 、优质产品 、愉悦的购物体验 学习与成长 、战略技能 、个人成长,总公司计分卡界定了业务单位计分卡开发的框架,总公司战略 指导原则 总公司计分卡 （） （）计划 （高成长） （成熟型） 财务层面 、积极成长 各个 销售额增长 新商店的销售 每个商店的销售应追求适合 （相对去年）自己市场情况的积极增长 、保持总体 边际利润增长 客户层面 、客户忠诚 、完善生产 线 内部层面 、建立品牌 各应 应达到品牌 主要商品类占 市场份额创造一个优 优势的 收入比率势品牌 比率 、领导时尚 、优质产品 、购物体验 学习层面 、战略技能 、个人成长 ,小结,凯尼恩商店的例子说明了一家公司如何制定公司的总体目标，以及总体目标如何为业务单位设计平衡计分卡提供结构指导。每个业务单位的平衡计分卡可能是根据自身的情况而定的，但它们必须遵守源自于总公司平衡计分卡的目的和焦点。总的来说，总公司的平衡计分卡应能够诠释并传达所有业务单位共同追求的主题。,