1、一、 薪酬的概念 1传统的薪酬和现代的薪酬 薪酬是劳动力的价格，所以薪酬也就是劳动报酬。传统企 业管理理论认为，薪酬属于企业的劳动成本，是一种生产费用，是激励员工的一种手段。现在经济理论认为，人作为企业的一种特殊生产要素，属于人力资本，薪酬就是人力资本投资企业所获得收益的回报；现代企业管理理论认为，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。 2广义的薪酬和狭义的薪酬 从狭义的角度看，薪酬是指个人经过劳动所获得的以工资 、奖金以及金钱或实物形式支付的回报。那么，从广义上看，薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。其中，经济性的报酬是指工资、奖金、福利
2、待遇和假期等。非经济性的报酬是指个人对企业以及对工作本身在心理上的一种感受。 广义的薪酬包括的内容如图所示： 薪酬 非经济性报酬 经济性报酬 基本工资，加班工资，奖金，奖品，津贴等 公共福利，保险计划，退休计划， 培训，住房，餐饮等有薪假期，休息日，病事假等有兴趣的工作，挑战感，成就感，责任感等 社会地位，个人成长，个人价值的实现等 友谊，关怀，舒适的环境，便利的条件 其他 间接的 直接的 工作 企业 其他 对大多数企业来说，薪酬是企业总成本的重要组成部分， 一些企业的工资成本占企业总成本的 30%或更多。薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本
3、，是资本的投入，企业期望获得一定的资本回报。因此，如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程 评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，成为管理者的重要职责。 对员工来讲，薪酬是他们从企业获得相对满足的工程，薪 酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。据权威机构近 20 年的研究资料显示：在所有的工作分类中，员工一直都将工资收益视为最重要的工作指标，因此，工资能极大地影响员工行为和工作绩效。 薪酬在任何企业都是非常重要的，一个企业需要有一定竞 争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才。如果水平太低或与外界的差异过大，员工肯定会到其他地方
4、找机会。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性薪酬不是万能的，非经济性报酬对员工的激励是中长期的，才是最根本的。企业应该把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工。让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。 在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为换 取薪酬，以满足个人及家庭的生活需求。合理的工资制度和工资水平，可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之，不合理的工资制度和工资水平，则会使员工产生不公平和不信任的感觉，影响员工积极性的发挥。 3内在的薪酬和外在的薪酬 薪酬是相当复杂的经济社会现象。因此
5、，我们对其可以进 行多视觉的分类。为了对薪酬有教全面的了解，我们也有必要对其进行多视角的分类。依薪酬的发生机理，我们还可以把薪酬分为内在的薪酬和外在的薪酬： 内在的薪酬产生于员工的工作本身，这是指员工把工作本 身当作是一种商品或消费品。员工把工作的全部内容均作为是商品或消费品的情况可能是极为少见，但将工作中的部分内容看作是商品或消费品的情况则可能在一定程度上具有普遍性。以下一些工作内容对一些员工来说会在不同程度上被看作是商品：参与决策的权力；能够发挥潜力的工作机会；自主且自由地安排自己的工作时间；较多的职权；较有兴趣的工作；个人发展的机会；多元化的活动等等。 因此，增加员工的薪酬，不能简单地理
6、解为更多的货币和 实物。决策的民主化可以给组织的每一个员工提供参与决策的机会或权力，这对组织来说，不仅是拓展了薪酬的领域，还可以因此而提高决策的理性化程度。恰当的授权一是可以给员工发挥潜力的工作机会、个人发展的机会；二是使组织拥有的人力资源得到较为充分的利用，也可以使组织拥有的人力资源的素质得到提升；三是可以使领导更好地照应到自己的角色特征。可能条件下的弹性工作安排，可以使员工更为自主或自由地安排自己的时间，也可以是员工的工作更为有兴趣。岗位的流动可以使员工的工作实现多元化。 外在的薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接有关。 外在的薪酬又可以由以下几个基本的部分组成： （1）竞争性的货币性的
7、薪酬。它是与薪酬接受者现实表现、能力等方面的个性特征有关的薪酬。这与我们稍后将要分析的福利性薪酬 一种与薪酬接受者的现实表现、能力等方面无关，具有“大锅饭”特征的薪酬形成较为鲜明的对照。对绝大多数薪酬接受者来说，货币性薪酬实际上只是一种间接性薪酬。他们最终的需求，可能是为了得到商品和劳务；可能是为了得到社会的认同或尊重等；可能是为了进入上流社会；可能是想借此获得友情或爱情等等。如果考虑到薪酬对组织来说是一种激励的杠杆，那么，想要充分地发挥其杠杆作用，就不仅仅要了解薪酬接受者对货币的需求，还有必要了解薪酬接受者借以追求的最终需求。 （2）福利性薪酬。福利性薪酬有非货币性的也有货币性的，一般来说，
8、主要是非货币性的。前面已经指出，这是一种“大锅饭”性质的薪酬。它通常不考虑薪酬接受者的绩效，组织内的员工人人有份。但这还是为了满足我们 稍前分析的薪酬深层次的依存条件之一 成为激励因子。若从把企业文化作为管理的基本方式的角度来看，这是相当重要的激励因子。其激励的基本取向，是强化组织的凝聚力，强化员工的团队意识。重要的原因是福利性薪酬的设计者有时考虑的是人人都有得到某项福利的兴趣。在实际生活中，组织设计的薪酬性的福利甚至成为薪酬接受者负担的例子也不难找到。 “自助式”福利可以更好地发挥福利的激励作用。例如， 企业可以定期举行员工福利发布会，邀请员工甚至是起亲属参加。在发布会上由员工填写表格，员工
9、在限定的货币数额内选择自己所需要的福利品。 （3）非财务性福利。员工对各种非财务性薪酬项目会有不同的评价，但对非财务薪酬完全不在意的员工可能极难找到。从项目的数量而不是从项目的重要性来看，与非财务性薪酬项目比起来，财务性薪酬项目甚至是微不足道的。非财务性的薪酬项目主要有：较舒适的办公室；较感兴趣的指定工作；业务用的名片；动听的头衔；私人秘书；良好的工作氛围；良好的人际关系；主管鼓励行的微笑等等。具有创造性的组织领导者，可能会在非财务性薪酬上创造出更为丰富多彩的薪酬项目。我们可以从下图来大体地描绘薪酬的这一种分类。 福利 加班及假日补贴私人秘书 较有兴趣的工作 业务用的名片 工作午餐 集体活动
10、节日礼物 保健计划 利润分享 绩效资金 内在的薪酬 参与决策 基本薪酬 竞争性的货币性薪酬 主管的微笑 良好的工作氛动听的头衔 较大的工作自由度 外在的薪酬 活动的多元素 个人成长机会 较有兴趣的工作 较大的责任 非财务性薪舒适的办公薪酬 此外，还可以依薪酬是否取得直接的货币形式，将其分为 货币性的和非货币性的，以及依薪酬量界定的基本依据，将其分为主要是计时和主要是计件的等等。 二、最佳薪酬设计的基本概念 传统的中国文化背景下，有着君子重义轻利的价值取向， 而改革开放后，许多企业采用一种负向的薪酬管理方式，就是扣工资、通过经济制裁来达到管理员工的方式，随着全球经济一体化的趋势，西方企业的管理模
11、式大量引入国内后，出现薪酬管理的新规则 激励文化，对员工采用激励而不是惩罚。企业认为员工工作得好，就会在该员工的薪酬上体现，而工作不好，就没有加薪。也就是说企业越来越重视回报和投入的等值，而员工也逐步接受了这一方式，但这并不意味着收入是衡量工作价值的唯一标准。 所谓最佳的薪酬设计只是相对于传统的利用工资、金钱等 外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力” 、 “愿望” 、 “个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能很好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。 最佳薪酬设计的三大要素 一、基于岗位的技能工资制 岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资宏观调
12、控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工资为主要内容，按员工实际劳动贡献（劳动质量和数量）确定劳动报酬的企业基本工资制度。它是企业内部分配制度的主体和基础。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系上的创新，形成一种强调个人知识水平和技能，推动员工通过个人素质的提高实现工资增长的一种工资体系。不同于岗位工资体系，单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，公司对知识水平高、工作能力强的员工的吸引力大大加强，同时也减少了这类员工从公司流失的可能性
13、；另一方面，也可以激励员工不断提高自身的能力，最终能为企业做出更大贡献。 二、自助式福利体系 在兼顾公平的前提下，员工所享受的福利和工作业绩密切相连。不同的部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，起目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。 三、灵活的奖金制度 奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司做出额外贡献时，给予激励。但国内大部分企业奖金在相当程度上已经失去奖励的意义，变成了固定的附加工资。 最佳薪酬设计的六大特点 良好的企业和良好的薪酬是分不开的。每个岗位和每个员工的作用都对企业发展起着作用。科学的薪酬体系有利于提高员工的
14、忠诚度。那么，最佳的薪酬设计应该具备什么特点呢？ 一、薪资的沟通 薪资的沟通，也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。在管理科学的公司，工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的工资级别都是公开的，每极的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。员工清楚，我拿眼下这份工资，是因为我做了哪些工作，如果我努力，我会成长到哪个级别，享受何等待遇。工作内涵决定了人的价值。而国企显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有人因为几十块钱闹得不愉快。所以国企的工资透明度显然不够。 二、薪酬水平具有竞争力 薪酬水平具有竞
15、争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，对企业和企业的核心竞争力会造成影响。比如，一家生产服装的合资企业有 300多人，相对来讲，它的人工费用、管理费用高，成本就高。在市场上，它每月销售额从 900万元下降到 400 万元。原因在于一些个体户冲击了市场，以低成本造成产品低价格。在一个成熟的市场中就成熟的产品进行竞争，无疑是残酷的价格竞争。成本太高，企业可能会丧失竞争力，太低，企业又招不到人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。 三、工资是否以绩效为引导 过去老的国企中，员工在企业时间越长，评定职称、分房、工
16、资都占便宜。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在企业主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的知识结构做贡献，年老的人靠丰富的经验做业绩。在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。 四、薪资结构是否合理 合理的薪资结构在企业中发挥着举足轻重的作用。在传统的国企中，每一级别差距都一样。而现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。 五、同一岗位的工资因人而异 同一岗位的工资因人而异。比如出纳岗位，一个中专毕业生，一
17、个大专在读生和一个有丰富经验的本科毕业生。如果工资拿得一样，就等于轰本科生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。 六、处理好工资中固定和变动的比例关系 视自己企业情况确定工资中固定和变动的比例关系。一般企业中，后勤支持和管理部门，比如人力资源、财务、行政部门人员薪酬中固定比例比较大，而生产、销售人员的变动比例比较大。 最佳薪酬设计的作用 一个最佳的薪酬设计影响到企业的前途和目标，甚至关系 到企业的生死存亡。那么，好的薪酬体系对于企业的作用具体是什么呢？ 一、控制人工成本 控制人工成本。大家知道，企业的收入减去支出就是利润 。人工成本的降低、被控制可以使利润最大化。欧美企业
18、对此控制得法：让人工成本呈加速增长，促使企业收入快速增大，从而是利润最大化。这就是外企的工资水平为什么大大高于国企工资水平的原因。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。 二、吸引人才留住人才 吸引人才、留住人才。企业不同发展阶段工资水平不同。 对快速成长的企业，工资水平一定要高。对刚起步的企业，工资水平必然低。对步入成熟期的企业，工资不会是市场上最高的，因为企业成本会比较大。人往高处走，哪个企业发展得快，哪里的工作更有价值，对人才的吸引力就大。 薪酬等式薪酬设计的
19、多样性 由于员工的需求是多样的、动态的，所以员工的报酬也应 该突破单一的现金形式。美国学者特鲁普曼在起著作薪酬方案一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以薪酬等式的形式表现出来，等式组成的成分包括 基本工资、附加工资、间接工资、工作用品津贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和私人因素。 基本工资 基本工资指员工因完成工作而得到周期性发放的经济性报 酬，其数额相对固定。企业通常为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定基本工资的金额。基本工资在薪酬体系中是最基本的薪酬方式，
20、它反映了整个组织的文化和氛围，是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。它具有保障性的特点，同时也应符合国家或当地政府现行的最低工资标准。 一、确立基本工资 任何重组薪酬的行为都必将引起一些最基本的争议。多年 以来，老板已经尝试了许多种不同的方案，其中的三个最具有代表性：按职论薪、按人论薪、按功论薪。但这三种方案都各有其不足之处。 1按职论薪 在按职论薪的方案中，员工的个性已不重要，该体制被命名为“岗位积分制”。许多年以来，它一直主导美国众多企业的薪酬制度。 “岗位积分制”是以可薪劳元素，例如技术、主观努力、 责任感作为衡量标准，并以此指定出一套薪酬设计方案，其意图就是，按照工作中所包含的可酬劳
21、元素的比率，做出公正的薪酬安排。他的一个理论就是：各种工作必须按其对应的一定积分指数，进行综合分类，这一体制很自然地导致了许多公司（甚至联邦政府）中工作设置过于细密。但这种方法的一个明显优势，就是具有公正客观性，不受个人情感的影响。然而，正因为薪酬与岗位是挂钩的，员工被迫不断地往高一级的岗位攀登。除了每年的加薪，在积分制度中升级是唯一多拿钱的办法。 更严重的是，它并不关心员工是否创造了价值，也不区别 对待员工的不同业绩。这种按职论薪方案的另一个缺点就是，它常常忽视员工另外一些方面的要求，例如提高技术、减少各种费用、获得成功、取得学位等等。 2按人论薪 按职论薪方案排除了个人因素，这对每位员工来
22、说都是很 残酷的。老板也承认这方案确有弊端，因此推出另外一种方案，即按人论薪。该方案将个人所掌握的技术和知识纳入薪酬的考虑范畴。按知论薪，充分考虑了员工的教育经历；按技论薪，鼓励员工在工作学习提高技能。因为这种方法能激励员工提高他们各方面的能力，所以得到了老板的赞赏。然而麻烦随之而来，员工有时候根本没有机会去展示他们的新技能，进而这些技能也因过时而淘汰。上述两种方法都有一个突出的问题出现薪水很快就与业绩发生脱钩的现象。 3按功论薪 以业绩为依据的薪酬只注重结果，不看过程（即不关注员工所做的努力）。在此标准下，资历和经历都不同的员工，只要他们业绩水平相同，就可获得相同的薪酬，佣金制薪酬是一个极好
23、的例子。如果能让员工去推销汽车，老板唯一关心的问题就是 “您卖出多少辆车？” 然而，看似很完美的方法还是存在不少问题。按结果决定薪酬，不仅仅忽视了个人因素，而且还引发了新的不公平。 4变更和改进 针对上述薪酬制度中的三个基本方案，有许多的改进方法 ，如下表格作了简要的总结，该表曾刊登于全美薪酬协会的一个专刊上。 薪酬制度设计的简要总结 方式 优点 异议 1自动化进程（按职论薪） 便于解说和管理 尤其适合任务性质明确的短期工作，该工作不需要人家关系的协调 确保成本调控，不使其超出市场价 符合第七条款/ 环保规定未论及团队合作精神 允许管理层推卸他们监督不力的管理职责 2奖金范畴（按职论薪） 为灵
24、活制定业绩审核方案提供了便利 可根据业绩表现拉大基本工资的等级 某些特殊工种的薪酬级别可按市场的变化做出相应的调整 符合第七条款/ 环保规定认定各个管理层有权做出奖金分配方案 无法改变某些工作的工资级别过高、公司不堪重负的局面 业绩评审有一定的压力方式 优点 异议 3技能薪酬（按人论薪） 强调员工的个人技术水平 明确员工追求的发展方向 确保对技术全面的员工进行奖励 过于强调个人作用而成为团队合作的一个障碍 管理上有一定的压力 技术的时限性 每位员工的劳动力成本高于传统的标准 4能力薪酬（按人论薪） 强调员工知识面的广度和深度 提倡以人为主而非以工作为主的方法论 提高各方面的鉴别分析能力，并保证
25、政策与业务需求相符 管理上有一定的压力 技术的时限性 每位员工的劳动力成本高于传统的标准 市场竞争从按职论薪转为按人论薪 5团队薪酬（按功论薪） 强调整体胜于个体 分享风险和奖励 团队中建立高度的信任相对简单的管理 员工挑选最合适自己的团队 忽视个人发展前景 当项目出现变动时，管容易沟通 符合第七条款/ 环保规定理比较困难（无法确认哪些人才是该团队的成员）6大笔现金的分配（按功论薪） 不再没完没了的发奖金而是采用一次性大笔奖金发放的方法 因为每个员工的工资中养老金份额较低，所以与之相关的福利支出也随之降低 符合第七条款/ 环保规定缺乏制度化 给业绩评审工作施加了巨大压力，而受奖的员工今后的压力
26、更大 社会保障协会规定的不可除名的通常比例 劳动力价值上涨导致管理和解说上的不便 没有奖金增加模式 这三个方案中普遍存在着这样一个共同的缺陷，即没有哪 一种方案效果特别显著，令人满意。虽然每一种方案在其特定的环境中都具有一定的优势，但正如表中所显示的那样，每种方案亦受到自身的局限。对于那些已困扰人们多时的基本问题，大家渴望有一些新的解答方法。 二、建议方案 有关基本工资的多项改进，符合整体薪酬原则，因此可视 作为薪酬整体解决方案的一个组成部分。重组薪酬主要有三项提议：模糊工资等级、浮动薪酬和浮动奖金（后两个提议涉及到企业内部的结构问题）。这些建议已经被许多公司采纳，并且为基本工资的行政管理工作
27、注入了积极因素。 1模糊工作等级 许多公司在改革中都采用了模糊工作等级方法，即打乱原 有过细的工作分类，扩大工作范围，再重新调整工作组合。这一方法，主要是阵地按职论薪方案中工作范畴较大所产生的一些问题，为岗位积分制提供一个解决的方法。 2浮动薪酬 这种方法是，如何从薪酬角度去考虑公司对员工所做出的 承诺。例如，如果一名员工的基本工资是五万美元，那么，按惯例，该员工实际到手五万美元。而在浮动薪酬计算中，基本工资仍是五万美元的员工，起先只能拿到其中的三万五千美元，只有当员工达到某种商定的目标，或者完成既定业绩后，方能最终拿到另外的余额部分。若该员工的业绩水平超出了商定的目标，那么他的薪酬可以上浮至
28、六万五千美元。这种方法触及了老板最为关切的问题，他们常常觉得自己承担了支付薪酬的职责，但员工却不必为此做出适当的承诺，这有欠公平。 根据上述实例，从理论上说，该员工可获得五万美元，其中的三万五千美元是有保证的，余下的一万五千美元，只有当他的工作基业达标了，他才有资格获得。这些目标早在薪酬商谈时，双方就已达成共识了。 3浮动奖金或均分奖金 所谓增加奖金，基本上是归入基本工资内的。就老板而言 ，只要该员工没有离去，老板总应为他过去的劳动支付酬劳。因此，以往老板总是想方设法降低奖金增加幅度，这大大挫伤了那些表现出色的员工的积极性。老板也试图通过规定每一个工作级别的薪酬范畴，以达到限制提薪的目的。当员
29、工达到他们各自工作级别的顶峰时，他们被告知：“抱歉，我们实在是无能为力。”对于那些工作出色的员工，与那些效率较低的员工相比，他们能更快攀上顶峰，这个回答无疑更进一步打击他们积极性。这样做还导致了职位攀升的趋势，比如，从编辑上升至主编，然后，攀升至总编，这种攀升是以获取额外的奖励为目标的。 唐洛曼的薪酬设计 超额基本工资部分15000 浮动基本工资部分15000 确保基本工资部分35000 部分划入基本工资，部分划入一次性大笔收入 薪水范畴的位置 百分比增长 上部 下部 上部 均分或一次性收入 均分 下部 均分 划入基本工资 均分是指在基本工资和一次性收入之间均分。在此例中， 薪酬范围和奖励幅度
30、标准设置在各自的中线，当然这个标准可以设置在各自的任何范畴内，从而改变奖励的额度。 *该员工已经达到他或她薪酬的最高值，将获得全部一次性奖金。 附加工资 整体薪酬等式的第二个部分就是附加工资。附加工资是一 种一次性的薪酬，也就是说这类薪水的发放不是定期定量的，如加班费、股票期权和佣金，可以看作是对基本工资的调整。 附加工资具体有三种形式：内部资源薪酬、 利润分享薪酬以及激励薪酬。我们将它称之为工资加速器，因为它们能立刻提升薪酬总额，并且能迅速地促进业绩的提高。不仅对员工所达成的绩效提供了奖励，而且在企业经营不利时能有效控制企业的成本开支。 一、附加工资的种类 1附加工资的第一种形式也是最重要的
31、一种形式激励薪酬，也称作诱惑薪酬，或者业绩薪酬，有时也叫盈利分享。激励薪酬是指员工们在达到了某个具体目标或业绩水准或创造某种盈利后所增加的收入部分（例如预算节省部分）。 激励薪酬的流行与生产力的提高有相当密切的关系。首先 ，老板已经通过缩小人员规模（裁员）来改善企业的盈亏状况，且效果非常显著，企业的内部结构迅速调整到位。但这种裁员方式不能经常使用，因为剩下的人已不多了，裁员总得有个限度。现在老板希望运用薪酬杠杆原理，并通过激励薪酬与个人业绩和公司业绩相结合的方法，是留下的员工发挥出更大的潜能。那些对公司盈利贡献越多的人将获得更多的个人奖励，企业希望通过这一方法重新唤起人们的工作热情。 其次，老
32、板十分渴望他们付出的薪酬能够取得物有所值的 效果。他们清楚员工还有可挖掘的能力，只要通过适当激励机制，就可以调动起这部分能力，从而提高员工的生产效率。例如，许多员工以缩短工作时间作为一种自我加薪手段。据最近的一个电台的调查报告表明，如果一个公司有 100 名吸烟者，每人每天需 40 分钟吸烟时间，按一年 40 周工作日（除去公假、病假、度假等等）计算，那么每年花在抽烟上的时间相当于 133333 个小时。如果每小时以 20 美元计算，就累积达到 26 万美元之多，这就是一种变相的自我加薪。因此，老板有充分理由相信在他们的公司里还有未发掘的生产力和未充分利用的资源。 许多老板认为，在适当的刺激作
33、用下，这一保留的资源可 以开掘出来。他们采用的最典型的刺激方法有两种：短期刺激和长期刺激。短期刺激是与某个项目或者某个受时间约束的目标（如以天、周、月计算）相联系的刺激。当目标实现后，这些刺激都将得以兑现，有点像我们训练小狗时用的“牛奶加骨头”的刺激方法。例如， “盈利分享”就是常常按月发放的。 长期刺激手段相对要复杂一些，它主要有三种方案和用途 ，首先一种手段是针对做出长期贡献的人。例如最佳员工奖就是这样的一种手段，即在员工做出了非凡的贡献之后，将被授予一大笔现金奖励。第二种长期激励手段有别与长期贡献，它是针对长期保持业绩优异水平的人，有时也很难区分长期贡献和长期绩优，但一般来讲说，长期贡献
34、指的是对个人价值的全方位的观察，而长期绩优是对达到某一目标成就的观察。按照个人全年获得的成就情况，或者是参考个人持续的业绩水准（指连续 12 个月），企业授予他们一笔数目可观的现金奖励。在这一点上，衡量业绩的时间跨度是长期刺激手段和短期刺激手段的区别所在。而长期刺激手段与利益分享手段的区别又在于，前者突出个人业绩，而后者强调企业的总体效益。 第三种方法是公司套用长期刺激这一概念，实际上这种方法与薪酬管理的关系更加密切，它试图通过事后支付一笔很有诱惑力的奖金，让员工能与企业就此更好地联系在一起。我们以往的奖金发放，无论是长期或短期的，都是采用一部分现在发放。另一部分留在以后发放的方法。按此方法，
35、若是公司答应给予短期刺激一万美元，但今年只发一半，另一半留到明年发放。到明年哪个时候，其他该发放的奖励也到期限，可能一并兑现（至此，短期刺激与长期刺激合而为一）。或者员工可获得某种股票期权，但只有等到规定的时间后，员工才能获得实际利益。 2附加工资的第二种形式是内部资源薪酬。它是指给予超时工作的额外津贴，也就是给予员工完成了正常工作时间和职责范围以外的那一部分工作后的报酬。加班费就是一个简单的例子。有些企业常常使用这种方法，有些企业则很大程度上依靠这种方法。然而只有当员工自己愿意加班时，这种方法才能起到最好的作用。 对老板来说，加班的确可以算是一种实惠方法，因为那些 愿意加班的员工都是技术非成
36、熟练、工作十分卖力的。如果老板还未曾认真考虑这种方法，那么在这里我们建议老板应该将这种方法当作公司的一种定期性政策，并定期公布一张可进行加班加点的工种清单。 3附加工资的第三种形式是利润分享薪酬。顾名思义，当企业获得盈利后，他们（按照事先公布或保密的方法）与员工们共同分享其中的一部分盈利。虽然这里润分享一词具体指某种奖金分配形式，但在这里我们把它当作一种常用词，既可以指现金形式的，也可以指股权形式的（我们之所以说“利润”，是因为盈利分享通常与企业的盈亏有关，或者至少与某个期望的盈亏结果有关）。在高级管理层，利润分享的方法通常是赠送股票期权，至于中层的员工，则通常得到的是奖金。这种方法是对员工所
37、创造的效益的全面肯定，但是，影响利润的因素众多，其中有许多是员工个人所无法左右的。 很多人认为目前的这种利润分享范围过于集中少数高层领 导者之间。唐洛曼曾指出，利润分享在最低一级员工和最高一级员工之间的差别很大，在企业中产生了一些不良的效果。当那些高层领导者提取盈利时，企业中的其他人员的积极性则无不遭到挫伤。薪酬专家埃德劳勒也同意这种观点。劳勒声称公司不应该只在高层中发放股票期权，而应该让全体员工都享受这种权利。只有那样，公司才能留住杰出人才并期望在重要技术领域始终保持领先地位。 从某种意义上说，公司就是一个社团，利益和风险应当共 享。更进一步说，利润分享是激励计划中的一个部分。难道员工特别卖
38、力地努力工作，仅仅是为了让老板们变得更富裕吗？新一代企业，如微软那样的高科技公司给大家树立了学习的榜样。 有赢必有亏。亏损分担是指当企业遇到困难时，每个人都 会受到影响，企业不能只顾保护高级领导层的利益而让众多的一般员工承担失业的痛苦。利润分享与亏损分担侧重的是其覆盖的广度，并不强调均等性。从以往的做法来看，公司在鼎盛时期，对高级管理层奖励过高，而在低潮时期又过分保护他们。 对于利润分享原理及其具体实施中的细节还存在许多争议 ，但老板们已经渐渐明白了这一事实：单靠个人的能力是不能保证质量和企业的效益的，必须依靠团队和这个体制共同努力，他们需要财富共享和亏损共担。我们现在生活在一个“个人独揽财富
39、”的社会，我们应该把赢者独享转化为赢者获利，但不独吞。否则的话，红眼病现象将侵蚀员工的积极性，降低生产力，危及企业的盈利。 二、存在的问题 虽然激励薪酬看似是一个激励积极性的好方法，但它有时 也会起到相反的效果。或者对有为者与无为者不加区别，或者给予的奖励与工作业绩完全无关。 以下就是总结出的 11 个弊端： 1定位错误； 2不恰当的或者过分推崇的个人英雄主义：引发红眼病； 3惩罚效果及其对内在激励机制的破坏； 4不完善的业绩评估体制； 5贪婪：老板垂涎盈利； 6“谁人获利”的两难境界，是用百分比还是用现金计算； 7缺乏对满足者的刺激作用； 8缺乏内在的稳定性； 9不理想的实施； 10不恰当的
40、调配比例； 11以钱施压，强行控制。 三、建议方案 如果上述问题得到妥善处理，激励薪酬就会成为整体薪酬 机制中的一个作用显著的核心部分。激励薪酬设计是一个激发员工积极性以达到完成某个特定目标的方案。该方案要取得成功，有一个秘诀：贯彻正确，避免错误。听起来特别简单，但其中包含了一个深奥的道理。许多人认为，如果他们现在做的是正确的，那么他们就不可能犯错。这么想就错了，有些人可能一边干得很好，一边却在犯错误。其原因在于这些人做的是两件不同的事情。比如，一个出色的销售代表可以促销许多的产品（干得很好），同时开支巨大（犯错误）。因此有意识地加强正确的一面，预防错误的一面，是十分必要的，这也就是所谓的“优
41、秀”概念。我们的讨论会同时涉及到这两个方面。 首先，每个企业实施的薪酬设计（包括激励薪酬）必须是 切实可行的。这种可行性也部分意味着企业的可信度，它们必须具有“表面有效性”，或者让员工觉得很诱人，而且必须简单易懂，否则，起不了作用或者作用不明显。 员工同时必须明了他们的表现与激励目标之间的切身关系 ，也就是论功行赏。未来的受益人可以以自己的行为来影响这一奖励。但一般说来，员工个人行为无法影响企业的总体盈利，所以，我们认为盈利分享（分红）并非是一种好的奖励办法。 这一方案必须是真实可信的，只有让员工亲身经历，他们才能相信耳听是虚，眼见为实。 如果在完成任务后，激励薪酬能立即兑现，而不是一年一 发
42、，那么效果就更为理想。数额低但针对性强，更快速的激励方案比数额高但缺乏针对性、发放迟缓的方案效果明显要好，这并不是说，我们不喜欢接受一大笔钱。但奖励若是不与具体成果挂钩，员工的感觉同摸彩票中奖差不多，全凭运气，因此，根本谈不上有激励作用。 此外，激励方案必须便于员工记忆，让员工们十分容易地 掌握每项业绩的具体要求。也就是说员工可以了解通过何种努力达到何种奖励目标，如果没有这种联系性，那么所说的激励的意义就全部丧失干净了。 间接工资 一、间接工资和福利工资 整体薪酬体系中的第三个部分是间接工资，即我们通常所 说的福利工资。间接工资是基本工资和附加工资的一种补充，而不是其替代者。它也是针对企业的绩
43、效并强调企业目标的实现，企业应重视对间接工资成本的管理，实行合理的福利成本分摊。目前已有越来越多的企业在弹性福利部分增加福利品种，提高员工的福利选择权。 1法定福利。法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭度过难关。法定福利使用于所有企业。 2弹性福利。企业一般都还会额外提供一套符合自己实际的非法定福利设计，作为对国家社会福利保障项目的必要补充，称之为弹性福利。如：保障计划（包括补充退休金计划、健康保障计划等），非工作时间报酬（指企业为员工提供带薪假期）以及企业为员工及家庭提供补助（包括培训费报销、支付交通费或提供班车、
44、住房福利、饮食福利和弹性工作制等）。 福利工资有别于以单位工作时间计算的薪酬方式，该费用 由老板全部或主要承担，我们可以把它看做是整体薪酬设计的一个部分。 二、存在的问题 福利工资的不同价值，造成人们对福利工资的不同认识。 福利工资的性质有些接近于保险。因此，建议在考虑整体薪酬等式时，将那些可以保障员工将来或者是防范不测的项目归入福利工资方案名下，而其他一些项目主要是满足员工其他方面的需求，例如培训、优惠购买公司产品、配置公司汽车、教育资助和儿童护理等等，应归入其他的薪酬方式中去。一个典型的薪酬设计应包括工资、福利或其他一些额外津贴（如果有的话），但由于人们对薪酬这一领域的认识十分有限，所以在
45、划分上过于笼统。 而且，我们认为不应该由老板单独承当福利工资的成本， 员工也应分担一些。在员工明确其福利意向后，老板可以承担该福利方案中的基本部分。 当前的福利工资矛盾重重，常常使老板感到非常麻烦，主要的问题如下： 1老板和员工双方福利工资认识上的混乱； 2成本问题； 3没有资金保障的责任； 4缺乏老板调节作用； 5行政管理上的复杂性； 6缺乏针对性和灵活性； 7关于受益人的争议； 8玩弄手法。 三、建议方案：一个革命性的方案即自助式福利计划 公司在推行革命性改革方案时，不妨采用自助式福利方案 ，也称作弹性福利方案。它起源于 20 世界 70 年代，目前愈来愈受到欢迎。该方案分三种，一是全部项
46、目灵活（即所有的项目都可以自由挑选），二是部分项目灵活（有些项目可以自由选择，有一些是规定的项目），三是小范围灵活（可自由选择项目有限）。无论哪一种方案，其基本原理是一样的，即遵循自助式薪酬的最基本观点：个性化和可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活改变而改变。有的员工喜欢从工资中代扣的形式享受更高档次的福利项目。比如，有一家公司为员工提供汽车保险，根据弹性福利方案，员工可以用薪水来支付这一保险费（由公司出面为其购买汽车保险，由于是团体购买，因此其价格肯定比个人购买要来得便宜）；再比如，有的员工放弃医疗保险，因为他的配
47、偶的医疗保险已将他包口在内，他可以用这部分福利工资去抵销购买汽车保险的支出。 员工之所以喜欢自助式福利方案，其原因就在于方案富有 灵活性和和自由选择性。该方案也减少了老板的成本投入。因此，从这种角度来看，这的确是个双赢的好方案，但是价值冲突问题依然难以解决。 自助式福利方案从本质上改变了传统福利体制，从一个福 利保险模式转变为一个薪酬模式，从一个固定的福利方案转化为一个固定的资金投入方案。这一变化对老板来说意味着他们不再被福利（固定的福利）套牢，而且企业能够具体控制资本的支出情况（固定投入） 。这种结果对劳资双方都大有裨益：员工可以更清晰地了解自己的权利和义务，而老板在控制住成本以后，可以将省
48、下来的一部分钱作为业绩奖励。这些都是自助式方案的优点，但并不是人人都同意这种观点。有些人认为，自助式方案让员工也承担了不恰当的风险，老板可以以此采取搪塞的态度，推脱自己的责任。虽然对于自助式方案仍存在分歧，但这一发展的趋势已经被认同了。 此外，企业要考虑到具体执行时可能面临的问题。首先，新旧方案的转换过程十分复杂，必须邀请经验丰富的咨询公司给予协助。同时，员工的积极参与也是确保转换成功的一个重要因素。与小公司相比大公司因为内部拥有较强的人力资源，所以，转换起来要轻松许多。另外公司对于采用何种方案（全部项目灵活方案或者部分灵活方案）必须做出一个决策，同时解决某些具体的行政管理问题。其中最常见的一
49、个问题是“逆向选择”，因为员工认为自己每年都有改变自己福利方案的机会，所以他们常常选择自己比较容易发生的问题的部分来进行保障。比如，有的员工仅在他们出现视力问题的那一年，提出矫正视力的要求。类似的要求还有牙齿护理，这类领域员工最容易做出逆向选择。对次，企业可以设置时间限定，规定两至三年的周期，不允许员工每年自由更换一些福利项目。只有当企业累积了一定的经验，该项目日趋成熟后，才能允许员工重新调整自己的福利方案。 任何方案都会有问题存在，如果该方案能够让劳资双方职责分明，无疑是一个上佳选择，至少在方案执行的初期阶段，成本并没有多少降低，因为老板不愿意员工觉得他们的福利水平在下降。但该方案的优势在于它让老板在摆脱福利这一包袱的同时，又通过现金形式向员工提供多方面的保障，为员工展示了一个更加美好的未来生活。此外，增加的成本不再由老板一方承担，而形成双方分担的局面。当然，从员工角度来看这并非有利，但这种做法对员工是有益的。因为它创造了让员工介入的机会，从而使员工可以参加到自己的薪酬设计的建设工作中去。 工作用品津贴和额外津贴 整体薪酬等式中包含了工作用品津贴和额外津贴。工作
