1、郭学静 xuejing_,绩效管理,助理人力资源管理师培训,案例分析M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：员工家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，M公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的
2、原因。,员工开始工作之前的原因,他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题个人能力限制也许根本没有人能做这件事,员工开始工作之后的原因,他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题个人能力限制,本章内容导读,一起走近绩效管理 绩效管理系统的设计、运行与开发 绩效考评方法与应用 思考与回顾,第一部分 一起走进绩效管理
3、（了解）,让我们了解：,什么是绩效？ 从绩效考评到绩效管理 绩效管理的地位 绩效管理中的角色定位,一、绩效的内涵,1、绩效的概念： 绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。,不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ,2、结果论、过程论、潜能论之争,1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履
4、行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论： “
5、绩效”=“做了什么” +“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“潜能说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),4 ）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） + 结果（做到什么）,绩效的性质特点,多因性,外部： 环境机会内部： 激励技能,能力 素质,行为 态度,员工 业绩,动态性,综合评价一个员工。平衡发展。,多维性,绩效考评是指一套正式的结构化的
6、制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,二、从绩效考评与绩效管理,绩效考评绩效管理,三、绩效管理的地位？,两大功能：人事决策/开发人力资源,绩效管理能够解决的问题,做这些事情的阶段 性计划和任务是什么？,如何保证把事情做对、做好？,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？步骤是什么？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,四、绩效管理中的角色定位,绩效考核中的角色定位,公司人力资源部,考核制度的制定、推广、 督促、完善、开发计划,各级人力资源专干,
7、考核制度的细化 （考核部门特色）,各级HR和管理者,绩效标准的建立 （落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通）,公司高层,公司战略目标、经营计划、激励政策与措施,第二部分 绩效管理系统的设计、运行与开发,【学习目标】通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。,案 例,赵峰最近情绪糟透了。全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。在公司，赵峰是公认的销售状元，进入公司仅五年，就从一般的销
8、售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座。赵峰担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！,烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。赵峰叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售
9、怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”,好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，赵峰给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，赵峰随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现
10、实工作”中去。,思考：这样的绩效考核用用吗？这算不算绩效管理？,一、绩效管理系统设计的基本内容,绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。,一、绩效管理系统设计的基本内容,（一）绩效管理制度的设计是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 （二）绩效管理程序的设计根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：1、管理的总流程设计2、具体考评程序设计两部分,二、对绩效管理系统的不同认识,(一)国内目前，国内具有一定代表性的意见认为，绩效管
11、理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节：1、目标设计2、过程指导3、考核反馈4、激励发展,二、对绩效管理系统的不同认识,国外的专家对绩效管理系统的设计则提出了自己的看法，如加拿大的专家认为，组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即可以称之为“绩效管理”。成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。,【能力要求】 绩效管理总流程（五个阶段）,绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段,（一）准备阶段前提和基础,解决四个基本问题： 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系
12、，正确回答“谁来考评，考评谁”。 2、根据绩效考评的对象，正确选择考评方法。回答“采用什么样的方法进行考评”。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价” 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。除上述四个方面技术性和组织性工作的设计外，还必须在思想上、组织上有充分准备，做好宣传解释工作，是全体员工对绩效管理的重要性和必要性有比较深入、全面和正确的认识。,谁来考评？,上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外部人员考评（如客户）,考评者有哪些人组成，取决于
13、三种因素：,1、被考评者的类型 2、考评的目的如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主；如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 3、考评指标和标准 P171页“例如” 考评者的条件（了解）：,对考评者进行培训，培训内容：,1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等 2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析 3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点 4)绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 5)绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止 6) 如何建立有效的绩效管理
14、运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等,选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素,管理成本（包括哪些方面的成本？多选） 工作实用性 工作适用性（P173页“例如”）,设计考评方法依据的基本原则：,1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法大 2)考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4)上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法,考核指标：,组织级KPI确定,标杆基准
15、法 成功关键因素分析法 平衡计分卡,标杆基准法举例,成功关键因素分析法举例,平衡计分卡四个层面,绘制战略地图,考评时间的确定,包括考评时间和考评期限的设计两方面。,考评周期：太长/太短（取决于管理基础及何时能够切割出考核点） 考评时间：计划制定、考核打分何时？考核数据核算统计时间,绩效管理工作程序的确定,P175 图4-1,4-2,（二）实施阶段,贯彻实施阶段应该注意两个问题： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。一个有效的绩效管理系统通过以下几个环节提高员工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五 2、收集信息并注
16、意资料的积累（要求）,绩效计划表,（三）考评阶段绩效管理的重心,注意从以下几方面做好考评的组织实施工作： 1、考评的准确性 2、考评的公正性（建立两个保障系统：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统） 3、考评结果的反馈方式 4、考评使用表格的再检验（考评指标相关性检验，考评标准准确性检验，考评表格的复杂简易程度检验） 5、考评方法的再审核,1）公司员工绩效评审系统A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性D对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突
17、,2）公司员工绩效评审系统企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。C减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度,（四）总结阶段,1、对企业绩效管理系统的全面诊断 （1）对企业绩效管理制度的诊断 （2）对企业绩效管理体系的诊断 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断 （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面全过程的诊断 （6）对企业组织的诊断,（四）总结阶段,2、各
18、个单位主管应承担的责任 （1）召开月度或季度绩效管理总结会 （2）召开年度绩效管理总结会 3、各级考评者应当掌握面谈技巧,（四）总结阶段,总结阶段要完成的工作： 1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告 3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划,（五）应用开发阶段绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点,从以下几方面入手： 1
19、）重视考评者绩效管理能力开发 2）被考评者的绩效开发 3）绩效管理的系统开发 4）企业组织的绩效开发,第二单元 绩效管理系统的运行,【学习目标】通过学习，能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法。,王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？,又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。 王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电
20、话了。,他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。,王经理的问题出在什么地方,没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作情绪；,考评工作缺少绩效反馈面谈的环节,没有绩效反馈经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。,没有绩效反馈经理就无法知道绩效
21、考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；,无法实现绩效管理提高绩效水平的目的,绩效反馈面谈的目的,准确评估员工工作业绩,通过沟通达成共识， 避免偏差,1,客观评价员工工作表现 及能力,肯定员工成绩，更好 激励员工,2,指出不足之处并提供 改进建议,共同分析失败原因， 提升绩效,3,提供教育培训等职业发展 的计划,促使员工持续进步、 长远发展,4,指导制定下一周期 绩效目标,帮助员工明确下一步 目标和方向,5,绩效面谈的种类,（一）按具体内容分： 1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈,绩效面谈的种类,（二）按绩效面谈的具体过程及其特点： 1、单向劝导式面
22、谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈,【能力要求】提高绩效面谈质量的措施与方法,（一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息资料。,【能力要求】提高绩效面谈质量的措施与方法,（二）提高绩效面谈有效性的具体措施 绩效管理的过程中，由于目的不同，所采用的绩效面谈方式也不同，各级主管应该有能力根据考评的目的和要求，以及不同下属人员工作岗位的性质和特点，决定采用一种或多种面谈形式。,采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求： 1有效的信息反馈应具有针对性。 2有效的信
23、息反馈应具有真实性。 3有效的信息反馈应具有及时性。 4有效的信息反馈应具有主动性。 5有效的信息反馈应具有适应性（一是指反馈信息时要因人而异；二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求；三是有效的信息反馈应集中予重要的、关键的事项；四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力）,一忌 无证据无数据的胡说。 二忌 指手划脚教训人。 三忌 做好好先生。 四忌 听不进下属的意见。 五忌 毫无建设性和指导性的废话。 六忌 反馈笼统模糊不知所云。 七忌 牵扯与工作无关的评价。 八忌 只“泼冷水”。 九忌 无重点随意沟通。 十忌 选择不适合的环境。,绩效面谈过程中的禁忌
24、,绩效面谈过程中的体语忌讳,1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远,在进行绩效沟通时要多说 请 你讲的有道理 上个月在。方面做的不错 我理解你，如果是我，可能也会这么做的 让我们想想，有没有更好的方法呢 这样做，会不会更好一点呢 我相信你一定可以取得更好的成绩的,选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一,绩效面谈中如何正确的运用语言,经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀! 经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？经理：小李，你的工作不错！ 经理：小李，你这个月对产品
25、订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的工作效率。,绩效面谈中如何正确的运用语言,经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！ 经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！,背景介绍：,金太阳是一家教育研究机构，刘总是公司的行政总监，主管公司行政、人力资源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部经理。第四季度末，公司进行了绩效考核。作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行总结。,第一个场景（1）,刘总刚刚出
26、差回来，离公司安排的考核截止日期没有几天了，于是，刘总匆匆地把徐经理叫来做考核。,画外音：在模拟考核之前，徐经理先离开现场片刻。（刘总、徐经理上） 刘：匆匆寻找：（自言自语）徐经理刚才还在啊，你们有没有看到？（做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议室来一下。 徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好的有几个应聘者需要面试。 刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少时间了，我们必须要完成。 徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。,第一个场景（2）,刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上季度的工
27、作谈一下吧。 徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。 刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状，终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。 徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过述职报告，开始讲）2004最后一季度在公司领导的支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了以下工作：1、2、3、。工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。 （作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。,第一个场景（3）,刘：老徐，你的工作我心里有数的，你
28、的成绩我也看得到，缺点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从10月到12月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你告诉我这是怎么回事。 徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。 刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重） 徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且，年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是多少？ 刘：流失率本来就很难制定的，难道没有指标你就做不好吗？反正这一项我要扣分
29、的。（作发火状）,第一个场景（4）,徐：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。 刘：徐经理啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看到，反正年底考核也是走个形式。关键是明年你有没有明确的改进计划？ 徐：你要给我一个方向嘛，上面不定下来我们怎么做啊？ 刘（刘看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。 徐：（边走边说，自言自语）刘总怎么这样说呢，我们没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。,第一个场景（5）,第一场景中绩效面谈的问题,没有事先约定时间 双方准备不充分 内容不深入 无依据，道听途说 对考核的认识不对，走形式 推诿，而不是分析问题，找出原
30、因和改进措施，从解决问题的角度出发 目标不清晰 未对下季度的工作（尤其是上季度已经存在的问题的解决方式）作出安排,刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来刘总预约徐经理进行绩效考核面谈。,第二个场景（1）,画外音：刘总和徐经理根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来将在现在预约徐经理进行考核面谈。（刘总、徐经理上） 刘（打电话）：徐经理吗？根据公司安排我们准备进行绩效面谈，你的述职报告我看过了，你的目标管理卡我已经有备份，我们明天上午需要进行绩效面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。 徐：我会准备好的。 徐：（第二天九点，带着准备整理好的相关资料入场）刘总，
31、今天上午我们约好的。 刘：（准备整理好的相关资料，等待）徐经理你好，请坐，我正等你呢。你的述职报告我已经看过了，你的目标管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上季度工作有一个客观的评价，更主要的是发现问题、总结经验，更好地做好下季度工作。,第二个场景（2）,徐：我正好对下季度的工作有些想法，希望借此机会和你沟通。 刘：那好吧，我们开始吧，你先谈谈你上季度的工作情况吧。 徐：（拿起述职报告）那我就就根据述职报告的提纲来回顾一下我的工作。 画外音：请大家看看述职报告模板。徐经理用了5分钟时间汇报完了自己的工作。 刘：（较为认可徐经理的工作汇报，并对工作的几个方面进行了
32、表扬）徐经理，上季度你在这几个方面做的不错，但是我有两个问题和你进一步沟通一下，一个是员工岗位的招聘问题，另一个是员工队伍的稳定性问题，这对员工士气造成一定影响，其实刚才你也谈到了。员工招聘方面，根据我上周参加营销部会议的信息，他们有两个岗位从10月到现在人员仍没有到位，我想听一下你的解释。,第二个场景（3）,徐：这个问题营销部也给我提出过，前段时间我推荐了3个人过去，营销部对我招聘的人不是十分满意。我感觉我们双方对这个职位的理解有差异，今年已经发生几个类似事情，我已经将这些岗位说明书做了局部改进并征求了他们意见，明年我想对公司其他空缺岗位的岗位说明书再明确一下，减少分歧，提高我们的工作效率。
33、另外，本周一这两个岗位的人员已经到位当然，这件事情我是有责任的。 刘：老徐，你们招人也是很辛苦的。确认职位说明书的想法我很支持，这个按你们的计划来执行吧。另外，我还有个建议，一个岗位有2-3个人推荐过去比较合适，所以你的人力资源储备工作也要加强。 徐：刘总你讲的很有道理，我也是这么想的。 刘：（点头）另一个问题就是员工队伍的稳定性问题。营销部在下半年内走了将近20%的员工，你是怎么看的。,第二个场景（4）,徐：我觉得这确实是一个问题，但公司目标管理卡中提到的是保持员工队伍基本稳定。从这个比例看，我觉得还是比较正常的，其他公司流动率还要大。 刘：那适合咱们公司的一个比较正常的员工流动率是多少呢？
34、 徐：我认为销售部的员工流动率应该不高于20%，其他部门不高于10%。 刘：老徐，我想关于员工流动率的问题我们应该在明年的目标管理卡中明确一下。 徐：我正希望这样，这样明确一下我的工作也好开展。 刘：老徐，总体来说你上季度的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看到你在下季度工作中的改进和提升。 徐：我这边还有些工作建议，我想在讨论下季度工作计划时再详细确定。,第二个场景（5）,刘：作为你的主管领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法？ 徐：刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下：第一，因为你参加公司高层决策
35、比较多，当公司有一些关系人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下；第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。 刘：老徐，十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下季度的工作中注意这两方面的改进。 徐：那我感激不尽了。 刘：时间关系，我们今天就谈到这里。关于明年你们部门目标确定的事情，你本周六能否交我。 徐：好的，本周六我把调整后的下季度目标管理卡交给你。,第二个场景（6）,第二场景中绩效面谈的成功,准备充分，事先约定 分析问题，找到解决方案 双方均有机会提出自己的意见和建议 对考核的认识到位 经理的角色能够到位并运用了管理
36、技能 形成了下一步的改进计划和目标,对绩效反馈的结果应及时记录,二、绩效改进的方法与策略,（一）分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距 方法： （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法,2、查明产生差距的原因,员工绩效的影响因素图,（二）制定改进工作绩效的策略,1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略 3、组织变革策略与人事调整策略,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾： 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,解决措施： 1、在绩效面谈中，
37、应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流 2、在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开 3、适当下放权限，鼓励下属参与。,第三单元 绩效管理系统的开发,一个科学有效的绩效管理系统应充分体现双重功能：一是人事决策功能二是开发人力资源的功能,为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可采用以下几种方法： 1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总结评价法（总体的功能分析、总体的结构分析、总体的方法分析、总体的信息分析、总体的结果分析）,第二节 绩效考评
38、方法与应用,【学习目标】理解效标的概念，掌握绩效考评的类型与方法。,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效方案如下：,A养蜂人,B养蜂人,衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数； 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈； 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；,目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量； 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情
39、况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上； 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）,A养蜂人,B养蜂人,结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了； 2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息； 3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。,结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程 2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢 3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,干
40、好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道,我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？,效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。,明确概念绩效指标与绩效标准,绩效指标指的是从哪些方面对绩效（工作结果、工作行为或者素质）进行衡量或评估，解决的是我们需要评估“什么”的问题。 绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题。,绩效考核方法的效标,特征性效标 行为性效标 结果性效标,效标的类别,效标,特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。 如沟通能力、可
41、靠度、领导技巧等。,行为性效标 侧重考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。 适用于：人际接触和交往频繁的工作岗位。,结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪 些产品？”,绩效考评方法的类型,企业应根据环境和所处阶段，以及各类岗位和人员的特点，进行选择。适合的就是最好的！,绩效考评方法的类型,1.1行为主导型主观法简单排列法,是一种相对比较的方法，按整体工作表现或某个评估因素上的表现把员工的绩效由高到低进行排列。,举例,优点：易操作，省时，成本少，减少考核趋中。可作为薪资奖金发放或一般性人事变动的依据。 缺点：属于人和人比，而不是和客观标准：不同部门的员工不能比较；员工工作业
42、绩相近时很难进行排序；不利于反馈；员工之间互相攀比，可能导致过度竞争。 比较适合对人数少的团队。,1.2行为主导型主观法选择排列法,是简单排列法的进一步改进，利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，“第一名 最后一名 第二名 倒数第二名”,1.3行为主导型主观法成对比较法,按每个评估要素依次进行员工间的两两对比得出排序，求所有评估要素的平均排序数值，得出最终排序结果。,举例,优缺点：能够发现员工那些方面存在优势和不足。人员不大、数目不多的情况下可采用此方法。,1.4行为主导型主观法强制分布法,使用前提：员工数量足够多（至少10个，最好是同一考核人），员工的绩效整体呈现正态分布，即好、中、差
43、按一定比例分布。 优点：避免打分偏松偏紧，克服平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。使用范围有限。,具体百分数可以根据部门或团队业绩进行调整,正态分布考核结果应用,2.1行为主导型客观法关键事件法,真实再现,工作有关的行为而非品质和个性特征，如忠诚性,关键事件法记录绩效日志+ Star法,注意：结合其他方法使用 为考核提供有力依据,2.2行为主导型客观法行为锚定等级法,关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价相结合，是基于关键事件法的一种量化方法（等级）。,举例：,1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述 2）建立
44、绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。,具体的工作步骤：,2.3行为主导型客观法行为观察法,举例：,2.4行为主导型客观法加权选择量表法,以分数差异区别重要性而非权重,3.1效果主导型方法目标管理法,目标管理(Management by objectives缩写为MBO)，是上世纪中由彼得
45、德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。,1、介绍,目标管理是参与管理的一种形式 强调“自我控制” 促使下放权力 注重成果第一的方针,2、特点,效果主导法目标管理法,3、举例1,效果主导法目标管理法,3、举例2,效果主导法目标管理法,能量化的量化,4、目标制定原则1,效果主导法目标管理法,不能量
46、化的程序化,4、目标制定原则2,五、效果主导法目标管理法,不能程序化的行为化 、标准化,4、目标制定原则3,五、效果主导法目标管理法,效果主导型方法其它,【注意事项】,为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况和问题，应注意采取以下各种必要措施和方法。 1以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 2从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，
47、更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从謇际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。,3绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。 4为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。,5根据上述分析，不难看出，在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。因此，企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进
48、行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。,6为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评的各种会见面、谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。实际上，如果在思想理论上，提高考评者与被考评者的认同度，在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其精确度；在绩效考评的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，绩效管
49、理一定会达到预定的目标，取得令人满意的成果。,案例分析罗云与老马,罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。,罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。,
