1、绩效管理,一、绩效概念企业篇+考试篇二、绩效考评的方法与应用企业篇+考试篇三、绩效考评指标及标准设计企业篇+考试篇,目录,一、绩效概念企业篇二、绩效考评的方法与应用三、绩效考评指标及标准设计,目录,4,绩效的概念,绩效=结果,绩效=行为,绩效=结果+行为,绩效=做了什么+能做什么,任务 目标 关键绩效指标,任务绩效周边绩效,素质能力,绩效？,业绩行为,组织中绩效实现过程,组织绩效与个人绩效关系,6,绩效是一个多维建构，观察和测评的角度不同，其结果也会不同。-Bates and Holton（1995）,绩效的概念,【书本知识要求】P204,一、效标考评的效标 (一)、效标的含义 效标即指评价员
2、工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 （二）、效标的类别 1、特征性效标：侧重的是员工的个人特质 2、行为性效标：侧重点是考量员工如何执行上级指令，如何工作 3、结果性效标：侧重点考察的是员工完成哪些工作任务或产生了哪些产品，其工作成效如何,一、绩效概念二、绩效考评的方法与应用企业篇三、绩效考评指标及标准设计,目录,9,绩效考评与绩效管理,绩效考评的方法,-非系统化的绩效考评技术-系统化的绩效考评技术,绩效考评技术一览表,非系统化的绩效考评技术图尺度考评法（ graphic rating scale ）简单排序法（Simple Ranking Metho
3、d）交替排序法(alternative ranking method)配对比较法(paired comparison method)强制分布法(forced distribution method)关键事件法(critical incident method)行为观察量表法(Behavior Observation Scale) 行为锚定等级评定表法(behaviorally anchored rating scale,)360度考评法(Management by Objectives),系统化的绩效考评技术目标管理法（MBO， Management by Objectives ）关键绩效指标
4、法（KPI，Key Performance Indicator ）平衡计分卡法（BSC，Balanced Score Card）经济增加值法（ EVA，Economic Value Added ）绩效棱柱法（Performance Prism ）,非系统化的绩效考评技术,图尺度考评法（ graphic rating scale ）简单排序法（Simple Ranking Method）交替排序法(alternative ranking method)配对比较法(paired comparison method)强制分布法(forced distribution method)关键事件法(cri
5、tical incident method)行为观察量表法(Behavior Observation Scale) 行为锚定等级评定表法(behaviorally anchored rating scale)360度考评法(Management by Objectives),比较考评,行为考评,图尺度考评法（图解式考评法） 是最简单和运用最普遍的考评技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出简单的绩效等级（如从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得
6、到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。,升级版,图尺度考评法,优点： 实用且开发成本小提供一种相对量化的绩效考评结果。 缺点： 它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。,基于员工比较的考评方法,简单排序法 请将刘德华、周润发、张国荣、成龙、郑伊建、谢霆锋按喜欢程度排序交错排序法 请排出六者的第一名和最后一名，配对比较法 刘德华、周润发您喜欢谁；张国荣、成龙您喜欢谁；强制分布法 以上6人进
7、行排序，其中最喜欢的不能超过一人、最不喜欢的至少一名。,优点： 成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少；可有效地消除某些评定误差，如避免了宽厚性错误；有利于末位淘汰制的实施。缺点： 因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑；没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为 ；控制导向，容易造成员工的心理压力。,基于员工比较的考评方法,基于行为的考评方法,关键事件法(critical incident method) 由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半
8、年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为考评提供依据。行为观察量表法(Behavior Observation Scale) 运用行为观察量表，确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。 行为锚定等级评定表法(behaviorally anchored rating scale) 将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行考评的办法。实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。,360度考评,上级评,下级评,客户评,同事评,自评,360度考评,优点： 通过
9、评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考； 360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可；通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在； 360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。 正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域
10、。,360度考评,缺点： 成本高，组织工作繁琐； 有可能导致许多负面影响，如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等。,非系统化的绩效考评技术,图尺度考评法（ graphic rating scale ）简单排序法（Simple Ranking Method）交替排序法(alternative ranking method)配对比较法(paired comparison method)强制分布法(forced distribution method)关键事件法(critical incident method)行为观察量表法(Behavior Observation Scal
11、e) 行为锚定等级评定表法(behaviorally anchored rating scale)360度考评法(Management by Objectives),回顾,系统化的绩效考评技术,目标管理法（MBO， Management by Objectives ）关键绩效指标法（KPI，Key Performance Indicator ）平衡计分卡法（BSC，Balanced Score Card）经济增加值法（ EVA，Economic Value Added ）绩效棱柱法（Performance Prism ）,MBO,目标管理的起源,1954年，管理专家彼得德鲁克（Peter Dr
12、ucker）在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考评、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运
13、而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。,目标管理流程及要点,要点： 1、目标层层分解，且必须是明确的，遵循SMART原则； 2、目标制定过程是协商式的，员工参与决策，最终目标是双方认同的； 3、明确的时间框架； 4、实现目标过程中的充分授权 5、发展导向的绩效管理文化，（上级自然的检查，下级主动的汇报）。,目标管理的特点,1、重视人的因素：自觉自主的人。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。 在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的
14、。 2、建立目标锁链与目标体系：指标逐级分解。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标； 在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称； 这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系； 只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 ：用结果说话。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考评为终结。 工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考评和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。 完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。,目
15、标管理的缺点,尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些员工，尤其是需要更多指导的员工来说，不太适用。目标管理倾向聚焦于短期目标，可能会导致试图达到短期目标而牺牲长期目标。目标管理中目标的实现或未能实现可能部分地归因于员工可控范围之外的一个因素。,28,KPI,29,KPI概念,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的一种管理指标；是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；是企业绩效管理的基础；其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考评
16、体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。,目标体系,KPI指标体系,经营检讨（）,战略规划,KPI与绩效管理,关键业绩指标的 收集与创新,公司战略及 业务单元 计划,行业经济技术指标,同行业公司主要 竞争对 手考评指标,现有业绩监控 信息系统,组织机构与 岗位职责,发现关键价值 驱动因素,明确各岗位 平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标,配合政策与 竞争力分析 的需要,KPI指标的来源 关键：对战略目标有增值作用。,32,KPI指标的特点,KPI指标必须是对公司战略目标有增值作用；KPI指标必须是可控制的，可衡量（可量化或可行为化）的；KPI是对重点经营活动的
17、衡量，而不是对所有操作过程的反映；KPI是组织上下认同的。,KPI指标制定的误区,误区1：具体细化具体原则的本意是指绩效考评要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如 “会议召开次数”。,KPI指标制定的误区,误区2：可度量量化可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考评的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI
18、指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考评和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。,KPI指标制定的误区,误区3：可实现中庸可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指
19、标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，2003年的销售收入是800万元。2004年估算销售收入在900万元至1300万元之间，将两者的平均数1 100万元作为KPI考评指标。,KPI指标制定的误区,误区4：时限性短周期时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。但时限性并非是周期是越短越好，而是要遵循不同的指标的考评周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考评一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考评一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考评，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考评成
20、为企业的负担，长久以往，考评制度势必流于形式。,KPI的优缺点,优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现；有利于上下目标的一致性。,缺点：指标界定难，对管理人员、管理体系要求高；部分岗位不适用。,38,KPI与CPI,39,BSC,BSC的起源,传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动,平 衡,BSC的,BSC： 是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的；通过财务、客户、内部运营、
21、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,42,BSC的四个方面,财务表现,市场与客户,内部运营流程,员工学习与发展,利润,员工满意度,合理化建议,员工士气,培训,组织气氛,中标率,品牌知名度,市场份额,产值,应收帐款,管理费用,工程质量,采购周期,流程优化,成本降低,后滞,前行,BSC指标的因果链,BSC的循环过程,BSC的优缺点,优点：可实现战略目标分解，形成具体可测的指标；考虑了财力和非财务的考评因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。,缺点：BSC实施难度大，对管理人员、管理体系要求高；
22、见效周期长，短期很难体现其对战略的推动作用；不适合个人考评。,46,EVA法,EVA概念,经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）又称经济增加值，是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。在传统的会计利润条件下,大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期
23、创造或损害了的财富价值量。换句话说，EVA 是股东定义的利润。,经济增加值同时衡量了盈利和增长,经济增加值 = 税后净营业利润 - 投资资本 加权平均资本成本,也可表达为:,经济增加值= (投资资本回报率 - 加权平均资本成本) x 投资资本,经济增加值强调了全部资本的成本,EVA的计算,价值驱动因素 “价值树分析”,EVA指标分解,EVA的局限性,EVA指标的历史局限性：EVA指标属于短期财务指标，虽然采用EVA能有效地防止管理者的短期行为，但管理者在企业都有一定的任期，为了自身的利益，他们可能只关心任期内各年的EVA；EVA指标信息含量的局限性 ：EVA系统对非财务信息重视不够，不能提供像
24、产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息；EVA指标形成原因的局限性 ：纯粹反映企业的经营情况，仅仅关注企业当期的经营情况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测的修正。,绩效棱柱法,绩效棱柱的起源,绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授（Andy Neely）与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型；用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系，五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力；与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心所有重要的利益相关主体，在从利
25、益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意；该模型创新之处在于既强调了利益相关主体的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。,53,绩效棱柱相互关联的五个关键因素,利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？ 组织战略：我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？ 业务流程：我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？ 组织能力：我们需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程？ 利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。,54,绩效棱柱模型的逻辑思路,在当今的经营环境下，那些致力于
26、获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。但是仅有一个清楚地认识是不够的。为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。 他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这
27、些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出决策。,55,绩效棱柱对于绩效管理理念的突破,关注所有重要的利益相关者 1、一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。 2、对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。 3、从企业的角度考虑（也是这一管理架构的独特之处），利益相关者想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。重新认识了绩效管理的起点 1、关于绩效衡量的一个普遍性认识是：绩效的考量源于战略。 2、绩效棱柱的起点应是组织的利益相关者，考虑他们的愿望和要求，即为利益相关者创造价值，而非战略。灵活性及能够不断
28、的自我完善 1、框架设计得非常有弹性，这样它既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。 2、同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。,系统化的绩效考评技术,回顾,绩效考评技术的适用性,1、绩效考评技术的引入，还要考虑到文化因素的影响； 2、各考评技术的综合运用。,一、绩效概念二、绩效考评的方法与应用考试篇三、绩效考评指标及标准设计,目录,二、绩效考评方法的种类P205,1、行为导向型的考评方法 包括：主观考评方法、客观考评方法 2、结果导向型的考评方法 包括：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法 3、综合型的
29、绩效考评方法 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法,三、合成考评法的含义和特点 P205,1、含义：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。 2、特点： 它所评价的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育 考评的侧重点具有双重性，即考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团体员工个人潜能的分析与开发 表格现实简单便于填写说明 考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是正确的，什么是错误的。,四、日清日结法的含义和特点 P205-206,1、含义：简称
30、OEC,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，即做到“日清日毕，日清日高”。 2、OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。 3、海尔的实例,【能力要求】P207,一、行为导向型考评方法 （一）结构式叙述法 结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。 但是本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打
31、折扣。,（二）、强迫选择法P208,强迫选择法，是一种行为导向型的客观考评方法，在强迫选择法中，考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容（有时选2项）作为单项考评结果。 本方法在各个项目中对所例举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是迷糊的。 采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。,二、结果导向型的考评方法P209,（一）、短文法 1、一种解释认为：该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩做出描述，以作为上级主管考评的重要依据。这种方法虽然减少
32、了上级主管的时间，但受到个人写作能力的限制，具有较大的局限性 2、另一种说法认为：本方法是由考评者写一篇短文以描述员工的绩效，并特别例举其突出的长处和短处的事实。 在下属众多的情况下根本无法推行本方法，而且仅仅适用与激发员工表现，开发其技能，不能用于员工之间的比较，以及重要是人事决策，适用范围很小。,（二）、成绩记录法P209,成绩记录法是一种新开发出的绩效考评方法，因为”成绩本身代表一切“。该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评效果会更好。,（三）、劳动定额法 P210,劳动定额法是比较传统绩效考评方法，它具体的步骤是： 1、进行工作研究，从宏观到微观
33、，运用科学的方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的分析调查，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化。工作条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化、生产产出效率化的目标。 2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。 3、通过一段施行期，开始正式执行新的劳动定额，对员工的绩效进行考评。,三、综合型绩效考评方法P210,（一）、图解式评价量表法 本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择效标有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，
34、确定出具体的考评项目（指标），每个项目分为59个等级，用数字或者文字表示，对各个等级的含义做具体的说明。最后制成专用的考评量表。,（二）、合成考评法P215,为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成绩效考评的方法。,（三）、日清日结法P219,具体的实施程序和步骤： 1、设定目标 2、控制 3、考评与激励,（四）、评价中心技术P219,1、事务作业或称套餐式练习 2、自主式小组讨论 3、个人测验 4、面谈评价 5、管理游戏 6、个人报告,【知识要求】P221,绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误如下： 一、分布误差 宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋势、
35、二、晕轮效应 是指在考评中，因某一个人格上的特征掩饰了其他人格上的特征 三、个人偏见 因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差 四、优先和近期效应 优先效应：考评者以前期部分信息代替全期的全部信息，对被评价者评价期内的全部表现做出评估。 近期效应：考评者以近期部分信息代替全期的全部信息，对被评价者评价期内的全部表现做出评估。 五、自我中心效应 考评者按照自己对标准的理解进行评价，或者按照自己认为适当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。包括：对比偏差和相似偏差 六、后继效应 即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影
36、响 评价标准的科学性、系统性和精确程度,一、绩效概念二、绩效考评的方法与应用三、绩效考评指标及标准设计企业篇,目录,绩效管理的操作步骤,工作,输出,运用原则及方法 信息存档及传递,薪酬分配培训、开发招聘晋升、淘汰人力资源规划,公司战略、经营目标及计划 关键成功因素 关键绩效指标,挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划,评估最终报告 反馈记录,1. 建立指标,2. 设定目标,3. 过程监督,4 . 考核与反馈,明确公司战略、经营目标及计划明确组织结构及岗位职责定义指标设计原则起草、讨论、分解指标,明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,组织、实施评估评估后反馈
37、,业绩报告 工作计划,准备业绩报告定期审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划,建立绩效指标的流程,1A. 明确公司战略目标及经营计划,1A. 明确公司战略目标及经营计划,1B. 明确组织结构及岗位职责,1C.定义指标设计的原则,定量和定性的指标,定量指标,什么是定量指标?,什么是定性指标?,能够被观察到的，但不能量化的指标。如行为指标和能力指标。,定性指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的指标。如： 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，销售、职员) 战略目标 (如，市场占有率),定量指标举例:,定性指标举例:,1D : 起草, 讨论, 拟定指标,关键业绩指标的原则是评
38、审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制,指标筛选过程,5-10个的关键业绩指标,原则,所有可能指标,关键指标,一、绩效概念二、绩效考评的方法与应用三、绩效考评指标及标准设计考试篇,目录,绩效考评指标体系设计的内容P230,1、若从绩效考评的对象和范围上来分，可以分为组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系 2、若从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，可以分为：品质特征型的绩效考评指标体系，行为过程型的绩效考评指标体系，工作结果型的绩效考评指标体系。,绩效考评指标体系的设计原则,1、针对性原则 应从实际出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点 2、科学性原则
39、 要以科学原理为依据，采用科学的研究方法 3、明确性原则 在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的定义或解释说明,绩效考评指标体系的设计方法P234,要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法,绩效考评指标体系的设计程序P238,确定绩效考评指标体系，一般可以分为四个步骤： 1、工作分析 2、理论验证 3、进行指标调查 4、进行必要的修改和调整,绩效考评标准的设计原则P239,1、定量准确的原则 2、先进合理的原则 3、突出特点的原则 4、简明扼要的原则,绩效考评标准的种类P240,1、综合等级标准 是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根
40、据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 2、分解提问标准 是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。考评者回答每一个提问时，可以在39个等级的具体描述中做出选择,考评指标标准的评分方法P241,1、单一要素的计分方法 可以采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以是非百分制。图4-14 也可以采用系数法。系数法可以分为函数法和常数计分法。 2、多种要素综合积分法 多种要素综合积分法是建立在测评尺度为等距水平或假设有等距水平的基础上的，具体包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法,绩效考评标准量表的设计P243,按照测评水平的不同，考评量表可以分为以下的四类： 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表,问题,人力资源部经理的疑问：老板要求对人力资源部的绩效管理工作进行考核，该如何设计？,
