1、第五章 工程合同管理导论市场经济的本质是契约（合同）经济，合同是商品经济的产物，是市场主体进行交易的依据。合同的本质在于规范市场交易、节约交易费用。工程合同确定了成本、工期、质量、安全和环境等项目总体目标，规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。,合同管理是工程项目管理的核心，合同管理贯穿于工程实施的全过程。现代工程项目是一个复杂的系统工程，技术复杂、建设周期长、投资额大、不确定因素多、项目参与方多、合同种类和数量多，对于每一份具体的工程合同，都存在从合同成立、生效、履行到终止的合同寿命周期。众多独立而又相互联系的合同的圆满履行，就意味着工程项目的最终成功。自20世纪60年代末以来，国外工程
2、合同管理领域发生了巨大的变化，许多项目采购模式与合同条件不断涌现，除了传统的设计招标施工（DBB）采购模式外，设计施工（DB）、设计采购施工（EPC）、建设管理（CM）、项目管理（PM）、建设经营转让（BOT）等采购模式相继出现。,在工程合同领域，FIDIC（国际咨询工程师联合会）、ICE（英国土木工程师学会）、JCT（英国合同审定联合会）、AIA（美国建筑师学会）、AGC（美国总承包商协会）等国际组织制定的系列标准合同条件也不断修改和完善，并且在许多实际工程中得以采用。中国自1978年改革开放以来，随着中华人民共和国合同法、中华人民共和国建筑法、中华人民共和国招标投标法等法律法规的逐步实施，
3、社会主义市场经济体系的不断建立和完善，以及国内外建筑市场的一体化融合，建设领域已经广泛地推行了建设监理制、招标投标制、,合同管理制、风险管理制等工程建设基本制度，制订并推广应用了建设工程勘察、设计、监理、施工等系列标准合同示范文本。随着工程合同管理理论研究和工程实践的不断深入，工程合同管理在项目管理和建筑业企业管理中的重要性日益明显和突出；工程合同管理课程和内容在广度上不断拓展和丰富、在深度上不断深化和优化，已经成为注册建造师、监理工程师、造价工程师等专业人士知识结构和能力结构的重要组成部分、执业能力的重要体现，成为工程管理专业的核心主干课程之一。,建筑业提供的 产品和服务,工程项目合同管理,
4、第171页：图8.1,钢结构工程涉及的单位,细部设计单位,主设计单位,施工总承包（管理）单位,制作单位,材料供应单位,压型板单位,防火喷涂单位,吊装单位,承发包模式与合同结构,5.1 项目采购模式的演变和发展 5.1.1 项目采购模式的演变工程项目采购模式经历了由业主自营模式到现代采购模式演变的多个发展阶段（如图5-1所示）。,5.1.2 项目采购模式演变的动因项目采购模式的演变主要基于以下方面的原因。 1）业主观念变化（1）时间观念增强。（2）质量和价值观发生变化。（3）集成化管理意识增强。（4）伙伴关系意识增强。（5）提供项目一揽子服务需求加大。2）设计与施工一体化趋势（1）工程项目管理理
5、论的发展。（2）工业领域的集成管理趋势。（3）项目管理信息化集成。,3）承包商利润的追求承包商单纯的工程施工利润逐渐降低，承包业务逐渐向项目前期的策划和设计阶段延伸以及向项目建成后的营运阶段拓展，利润重心向产业链前端和后端转移。这一承包方式的发展已经成为国际大型承包商提高竞争力和抵抗风险能力的重要手段。4）传统DBB模式的局限性采用传统的分阶段平行采购（DBB）模式，其局限性表现在以下几个方面：（1）建设周期较长。（2）设计变更频繁。（3）设计的可施工性较差。（4）业主控制项目总体目标困难。（5）承包商处于被动地位。,基于传统采购模式存在的局限性，在20世纪80年代，建筑业界产生了将设计和施工
6、相结合的单方负责方式，其中包括设计建造（Design Build）总承包模式、一揽子（Package Deal）总承包模式和EPC（Engineering Procurement Construction）模式等。虽然DB和EPC模式可以很好地将设计与施工结合起来，业主的组织协调工作量较少，但建设周期完全取决于项目总承包单位的分包模式，具有很大的不确定性。为了解决工期要求紧、业主要求其自身工作量最小的大型建设项目的采购问题，人们引入了Fast-Track概念，由此产生了CM采购模式。,5.1.3 项目采购模式的基本内涵本书中所指的“采购”术语，不是泛指材料和设备的采购，而是指建设项目本身的采购
7、。项目采购是从业主角度出发，以项目为标的，通过招标进行“期货”交易。而“承包”从属于采购，服务于采购。采购决定了承包范围，业主采购的范围越大，承包商承担的风险一般就越大，对承包商技术、经济和管理水平的要求也越高。项目采购方式就是指建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑产品或服务所采用的方法。,项目采购模式本质上就是指工程项目的交易模式。国内目前对项目采购模式的叫法相当混乱，如承发包模式、承包模式、采购方式、项目交付方式、分标方式、承发包方式、项目实施方式、项目管理模式、工程建设模式、组织实施方式等。“承发包模式”是使用比较多的一个叫法，但是工程项目的交易不仅仅是指承发包，承发包仅仅是指业主
8、和承包商之间的关系，业主与设备、材料供应商之间的关系是一般的货物交易关系，与工程咨询方、项目管理方、设计方之间的关系是委托与被委托的关系。,项目采购模式的定义是：对建设项目的合同结构、职能范围划分、责任权利、风险等进行确定和分配的方式，其本质上是工程项目的交易方式。它也可以被理解成工程项目的组织方式、管理方式或者实施方式。不同的项目采购模式有着不同的合同结构和合同安排，项目采购模式的变化决定着工程合同和管理的变化。 5.1.4 项目采购模式的基本形式目前国际国内建筑市场普遍采用的项目采购模式有：设计-招标-建造模式（DBB模式）、设计-建造模式（DB模式）、建设管理模式（CM模式）、设计-采购
9、-建设模式（EPC模式）、项目管理模式（PM模式）、管理承包模式（MC模式）、项目融资模式（BOT模式）和项目伙伴模式（PP模式）等。,下面对几种主要项目采购模式进行简单介绍。1）设计-招标-建造模式（DBB模式）DBB采购模式是传统的、国际上通用的项目采购模式。DBB模式各方合同关系和协调关系如下图所示。,DBB模式具有如下优点：（1）参与项目的三方即业主、设计商（建筑师、工程师）和承包商在各自合同的约定下行使自己的权利，履行自己的义务，因而这种模式可以使三方的权、责、利分配明确，避免相互之间的干扰。（2）由于受利益驱使以及市场的竞争，业主更愿意寻找信誉良好、技术过硬的设计咨询机构，这样具有
10、一定实力的设计咨询公司应运而生。（3）由于该模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，合同各方都对管理程序和内容熟悉。（4）业主可自由选择设计咨询人员，对设计要求可进行控制；业主可自由选择监理机构实施工程监理。,DBB模式具有如下缺点：（1）该模式在项目管理方面是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资或成本容易失控，业主方管理的成本相对较高，设计师与承包商之间协调比较困难。（2）由于承包商无法参与设计工作，可能造成设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工协调困难，设计商和承包商之间可能发生责任推诿，使业主利益受损。（3）按该模式运作的项目周期长，业主管理成本
11、较高。前期投入较大，工程变更时容易引起较多的索赔。,对于那些技术复杂的大型项目，该模式已显得捉襟见肘。长期以来DBB模式在土木建筑工程中得到了广泛的应用。其明显的缺点是整个设计-招标-施工过程的持续时间太长；设计与施工的责任不易明确划分；设计者的设计缺乏可施工性。2）设计-建造模式（DB模式）DB模式是近年来国际工程中常用的现代项目采购模式，它又被称为设计和施工模式（Design-Contruction）、交钥匙工程（Turn-Key）或者一揽子工程（Package-Deal）。通常的做法是，在项目的初始阶段业主邀请一家或者几家有资格的承包商（或具备资格的设计咨询公司），根据业主的要求或者设计
12、大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。,根据不同类型的工程项目，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。DB模式是一种项目组织方式，DB承包商和业主密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买、项目融资和设备采购安装。DB模式中各方关系如下图所示。,DB模式的缺点是业主无法参与建筑师（工程师）的选择，工程设计可能会受施工者的利益影响等。这种模式主要有两个特点：（1）具有高效率性。DB合约签订以后，承包商就可以进行施工图设计。（2）责任的单一性。DB承包商对于项目建设的全过程负有
13、全部责任，这种模式解决了项目机构臃肿、层次重叠、管理人员比例过大的现象。,3）建设管理模式（CM模式）CM模式是采用快速路径法施工时，从项目开始阶段业主就雇用具有施工经验的CM单位参与到项目实施过程中来，以便为设计师提供施工方面的建议，并且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去全部设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段招标，由业主、CM单位和设计商组成联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM模式是由美国的Charles B Thomsen于1968年提出的。,GMP-保证最大工程费用,所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大
14、数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。,GMP-保证最大工程费用,GMP保证最大工程费用,实际工程费用（如果超出）,实际工程费用（如果节余）,超出部分由CM单位承担,节余部分归业主,CM单位可提成一部分,费用,CM模式又称为分阶段发包方式，只要完成一部分分项（单项）工程设计后，即可对该分项（单项）工程进行招标施工，由业主与各承包商分别签订每个单项工程合同。CM模式具有如下优点：（1）建设周期短。这是CM模式的最大优点。CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付使用的周期，即采用Fast Trac
15、k方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。,（2）CM经理的早期介入。CM 模式改变了传统模式项目各方依靠合同调解的做法，代之以依赖建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商在项目实施中的合作，业主在项目初期就选定了建筑师和（或）工程师、CM经理和承包商 ，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作，这种方法被称为项目组法。CM模式的缺点主要包括：对CM经理的要求较高，CM单位的资质和信誉都应该比较高，而且配备高素质的从业人员。分项招标可能导致承包费用较高。CM模式可以适用于：设计变更可能性较大的工程项目；时间因素最为重要的工
16、程项目；因总体工作范围和规模不确定而无法准确定价的工程项目。,4）设计-采购-建设模式（EPC模式）在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程的总体策划以及整个建设工程组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备、材料采购，而更多的是指专业成套设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。EPC模式的合同结构参见下图5-5。,EPC模式具有以下主要特点：（1）业主把工程的设计、采购、施工和试车服务工作全部委托给总承包商负责组织实施，业主只负责整体性的、原则性的和项目目标
17、的管理和控制。（2）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的和项目目标的管理和控制。（3）业主把管理风险转移给总承包商，因而总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多的获利机会。（4）EPC模式还有一个明显的特点，就是合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方。EPC模式一般适用于规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程，如化工厂、发电厂、石油开发等项目。,5）项目管理模式（PM模式）PM模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司被称为“项目管
18、理承包商”（Project Management Contractor）,简称为PMC。PM模式中的PMC受业主的委托，从项目的策划、定义、设计、施工到竣工投产全过程为业主提供项目管理服务。PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。,PMC的主要任务是自始至终对业主和项目负责。PM模式各方关系图如图5-6所示。采用PM模式的项目，通过PMC的科学管理，可大规模节约项目投资。PM模式具有以下主要特点：（1）通过优化设计实现项目全寿命周期成本最低。（2）在完成基本设计之后通过一定
19、的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。（3）通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。（4）PMC的现金管理及现金流量优化。,6）建造-运营-移交模式（BOT模式）BOT模式的基本思路是：由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。,BOT模式的各方关系如图5-7所示。,BOT模式具有如下优点：（1）降低政府财政负担。（2）政府可以避免大量的项目风险。（3）有利于提高项目的运作效率。
20、（4）BOT项目通常由外国公司承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。,BOT模式具有如下缺点：（1）公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，以致项目前期过长，投标费用过高。（2）投资方和贷款人风险较大，没有退路，使融资举步维艰。（3）参与项目各方存在某些利益冲突，对融资造成障碍。（4）机制不灵活，降低私人企业引进技术和管理经验的积极性。（5）在特许期内，政府对项目失去控制权。,BOT模式被认为是代表国际项目融资发展趋势的一种新型结构。除了以上几种项目采购模式外，还有合伙模式（Partnering，
21、起源于美国20世纪90年代）、PC项目总控模式（Project Controlling，起源于德国20世纪90年代）、PFI私人主动融资模式（Private Finance Initiative，起源于英国20世纪90年代）以及新近兴起的PPP公私合营模式（Private Public Partnership）等。不同项目采购模式的承包范围参见下图。,DM（Development Management）：开发管理DR（Design Ready）：设计准备D（Design）：设计CR（Construction Ready）：建设准备CM（Construction Management）：建设管理
22、OR（Operation Ready）：运营准备OM（Operation Management）：运营管理PM（Property Management）：设施管理DBB（Design-Bid-Build）：设计-招标-建造（传统采购方式）DB（Design-Build）： 设计-建造Turn-Key：交钥匙工程BOT（Build-Operate-Transfer）：设计-建造-移交,5.1.5 不同项目采购模式的区别本节主要介绍传统采购模式（DBB）与设计-建造模式（DB）、建设管理模式（CM）的区别。1）业主介入施工活动的程度不同（1）传统采购模式中，业主聘用工程师为其提供工程管理咨询，成本
23、工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工程成本管理服务。在国际工程中，建筑师也为业主承担大量的项目管理工作，因此，业主不直接介入施工过程。（2）设计-建造模式中，业主缺乏为其直接服务的项目管理人员，因此在施工过程中，业主必须承担相应的管理工作。,（3）建设管理模式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程合同。虽然CM 经理协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。2）设计师参与工程管理的程度不同（1）传统模式中授予建筑师或工程师极其重要的管理地位，建筑师或工程师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，承包商必须服从建筑师或工程师的指令，严格按合同施工。因此，在传
24、统的项目采购方式中，设计师参与管理工作的程度最高。,（2）设计-建造模式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计参与管理工作的程度也很高。设计工作和工程管理工作一定程度地分离。（3）建设管理模式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计师虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是建设管理承包商，建设管理承包商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。,3）工作责任的明确程度不同（1）传统采购模式中承包商的责任是按设计图纸施工，任何可能的工程纠纷首先从设计或施工等方面分析，然后从其他方面寻找原因。（2）设计-建造模式具有最明确的责任划分，承包商对工程项目的所有工作负
25、责，即使是自然因素导致的事故，承包商也要负责。（3）在建设管理模式中，业主和承包商直接签订工程合同，有助于明确工程责任。,4）适用项目的复杂程度不同（1）传统采购模式的组织结构一般较复杂，不适用于简单工程项目的管理。传统模式在招标前已完成所有工程的设计，并且假定设计人员比施工人员知识丰富。（2）设计-建造模式的管理职责简明，比较适用于简单的工程项目，也可以适用于较复杂的工程项目。（3）对于非常复杂的工程项目，建设管理模式是最合适的。建设管理承包商更擅长于组织协调。同样，建设管理模式也适用于简单项目。,5）工程项目建设的进度快慢不同（1）由于传统项目采购模式在招标前必须完成设计，因此该模式下的项
26、目进度最慢。（2）设计-建造模式的工作目标明确，可让设计和施工搭接，提前开工。（3）建设管理模式的建设进度最快，能保证工程快速施工，高水平地搭接。,6）工程成本的早期明确程度不同（1）传统项目采购模式具有较早的成本明确程度。（2）设计-建造模式一般采用总价合同，包含了所有工作内容。虽然承包商可能为了解决某些未预料的问题而改变工作内容，但必须对此完全负责。从理论上而言，设计-建造模式的工程成本可能较高，但早期成本最明确。（3）建设管理模式由一系列合同组成，随着工作的进展，工程成本逐渐明确。因此，工程开始时一般无法明确工程的最终成本，只有工程项目接近完成时才可能最终明确工程成本。,5.2工程合同文
27、本及合同管理要点5.2.1 标准合同条件及其发展变化1）标准合同条件合同条件规定了合同各方的权利、责任以及风险分配，是合同文件最重要的内容之一。工程标准合同条件能够合理地平衡合同各方的利益，特别是可以在合同各方之间比较公平地分配风险和责任。国际上著名的标准合同格式有：FIDIC（国际咨询工程师联合会）、ICE（英国土木工程师学会）、JCT（英国合同审定联合会）、AIA（美国建筑师学会）、AGC（美国总承包商协会）等组织制定的系列标准合同格式。,其中最为常见的是FIDIC标准合同格式，特别是FIDIC土木工程施工合同条件（红皮书）。ICE和JCT的标准合同格式是英国以及英联邦国家和地区的主流合同
28、条件。AIA和AGC的标准合同格式是美国以及受美国建筑业影响较大国家的主流合同条件。FIDIC标准合同格式主要适用于世界银行、亚洲开发银行等国际金融机构的贷款项目以及其他国际工程，是我国工程界较为熟悉的国际标准合同条件，也是我国建设工程施工合同示范文本1991年版和1999年版的主要参考蓝本。在这些标准合同条件中，FIDIC和ICE合同条件主要应用于土木工程，而JCT和AIA 合同条件主要应用于建筑工程。,2）国际上权威的合同条件（1）ICE标准合同。（2）JCT标准合同。（3）FIDIC标准合同。（4）AIA标准合同。3）国内工程合同标准条件及完善建设部的建设工程施工合同示范文本、水利部的水
29、利水电工程施工合同条件以及交通部的道路工程施工合同示范文本是我国当前使用的标准施工合同条件，这几个示范文本都是以FIDIC红皮书作为参考蓝本，可以说是中国化的FIDIC红皮书。,它们对我国工程施工合同管理制度的建立和完善起着重要作用，但都是基于传统采购模式的施工合同文本，表现出明显的单一性，灵活性和实用性不够。完善我国的标准合同条件应该从3个方面着手：首先，标准合同条件应该能够反映各种项目采购模式，不同的项目采购模式应该制定相应的标准合同条件；其次，标准合同条件应该能够反映各种合同类型，如总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，可通过增加相关条款来反映合同类型的多样性；最后，标准合同条件应该能够
30、反映工程类型，如土木工程、建筑工程、机电工程等；此外，还应该制定工程施工分包合同条件以及适用于小型工程和简单工程的施工合同简短格式等。,就工程合同方面，必须采取更加积极的应对措施，改革和完善我国项目采购模式的制度环境，使项目采购模式能够实现多样性和灵活性，以建立起完善的项目采购模式体系；另外，要发展和完善我国的标准合同条件体系，使其更能够适应工程合同关系的多样性。5.2.2 工程合同管理要点工程合同确定了项目的成本、工期和质量等项目目标，规定和明确了当事人各方的权利、义务和责任。因此合同管理是工程项目管理的核心，合同管理贯穿于工程实施的全过程。,1）工程合同管理特点主要表现为以下方面：（1）合
31、同管理周期长。（2）合同管理效益显著。（3）合同变更频繁。（4）合同管理系统性强。（5）合同管理法律要求高。（6）合同管理信息化要求高。,2）合同管理阶段和主要内容合同生命期从签订之日起到双方权利义务履行完毕而自然终止。而工程合同管理的生命期和项目建设期有关，主要有合同策划、招标采购、合同签订和合同履行等阶段的合同管理，各阶段合同管理主要内容如下：（1）合同策划阶段合同策划是在项目实施前对整个项目合同管理方案预先作出科学合理的安排和设计，从合同管理组织、方法、内容、程序和制度等方面预先作出计划和方案，以保证项目所有合同的圆满履行，减少合同争议和纠纷，从而保证整个项目目标的实现。,该阶段合同管理
32、内容主要包括以下方面：a.合同管理组织机构设置及专业合同管理人员配备。b.合同管理责任及其分解体系。c.项目采购模式和合同类型选择和确定。d.项目结构分解体系和合同结构体系设计，包括合同打包、分解或合同标段划分等。 e.招标方案和招标文件设计。f.合同文件和主要内容设计。g.主要合同管理流程设计，包括投资控制、进度控制、质量控制、设计变更、支付与结算、竣工验收、合同索赔和争议处理等流程。,（2）招标采购阶段合同管理并不是在合同签订之后才开始的，招投标过程中形成的文件基本上都是合同文件的组成部分。在招投标阶段应保证合同条件的完整性、准确性、严格性、合理性与可行性。该阶段合同管理的主要内容有：a.
33、编制合理的招标文件，严格投标人的资格预审，依法组织招标。b.组织现场踏勘，投标人编制投标方案和投标文件。c.做好开标、评标和定标工作。d.合同审查工作。e.组织合同谈判和签订。f.履约担保等。,（3）合同履行阶段合同履行阶段是合同管理的重点阶段，包括履行过程和履行后的合同管理工作，主要内容有：a.合同总体分析与结构分解。b.合同管理责任体系及其分解。c.合同工作分析和合同交底。d.合同成本控制、进度控制、质量控制及安全、健康、环境管理等。e.合同变更管理。f.合同索赔管理。g.合同争议管理等。,3）合同管理制度鉴于工程合同管理的特点，工程项目的合同管理必须注重专门化、专业化、协调化和信息化。合
34、同管理制度主要包括以下方面：（1）合同会签制度（2）合同审查制度（3）合同印章管理制度（4）合同信息管理制度（5）合同检查和奖励制度（6）合同统计考核制度（7）合同管理目标制度（8）合同管理质量责任制度（9）合同管理评估制度,案例5-1 BOT模式的提出，促进了全球基础设施的大 力发展BOT模式，即建设运营移交融资模式，最早是 1984年由土耳其总理土格脱奥扎尔提出。20世纪80年 代初期到中期，项目融资在全球范围内处于低潮。包括土 耳其在内的一些国家迫切需要建设基础设施，以促进经济 的发展，但建设资金短缺成为基础设施建设的瓶颈。在这 种背景下，土耳其总理奥扎尔提出由政府或所属机构为工 程项目
35、建设和经营提供一种特许权协议，作为项目融资的 基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营 者安排融资、承担风险、开发建设项目，并在有限的时间 内经营项目，以获得商业利润，最后根据协议将该项目转 让给相应的政府机构。,解析 BOT模式一出现，就引起了国际金融界的广泛重 视，被认为是代表国际项目融资发展趋势的一种新型结构。 BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处理、发电、 垃圾处理等服务性或生产性基础设施的建设中，显示了旺 盛的生命力。目前，全世界发展中国家广泛应用BOT模式 来为基础设施项目融资，以解决经济发展中资金短缺的问 题。不仅如此，发达国家或地区也在广泛应用这种融资模 式，
36、比较典型的工程项目有横跨英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼港海底隧 道工程等。,案例5-2PFI融资模式，公共工程项目私人融资的新途径20世纪80年代后期，随着社会的进步和发展，政府 在公共事业上的支出压力日益加大，资金和资源稀缺与社 会需要的矛盾日趋突出。同时，政府在公共项目建设上的 高投入、低效率也已成为一个世界性的问题。正是如此， 引发了世界范围内政府公共项目管理模式或管理制度创新。 在这种背景下，英国政府于1992年11月提出了PFI模式。 PFI模式从一产生就受到英国政府的高度重视，为这种模 式的应用制订许多政策、制度方面的规范性文件，形成了 一套PF
37、I的运行框架。根据英国的实践，PFI是指政府以不同于传统的由政 府负责向社会提供公共项目产品或服务的方式，而是采取 促进私营部门有机会参与基础设施和公共物品的生产或提 供公共服务的一种全新公共项目产出的方式。该方式是政 府与私营部门合作，由私营部门承担部分政府公共物品的 生产或提供公共服务。,政府购买私营部门提供的产品或服务，或给予私营部门以 收费特许权。或政府与私营部门以合伙方式共同运营等方 式，来实现政府公共物品产出中的资源配置最优化，效率 和产出的最大化。 解析 PFI在英国的实践取得了很大的成功，被认为是近 200年来英国建筑业最具根本性的变革。PFI模式主要应 用于医院、消防、警察局
38、、学校、监狱和交通等领域的一 些公益性工程项目建设。据英国财政部的最新统计，在 20032004年间，PFI模式下的投资占据英国社会性公共基础设施投资总额的11%，并呈不断上升趋势。目前英国政府要求公共工程项目在计划阶段，必须首先考虑采用 PFI方式，除非经过政府的评估部门认可该项目不宜或不 能或没有私人部门参与的情况下，才能采用传统的政府财 政投资兴建的办法。,案例5-3 CM模式的提出，为组织大型工程的快速施工 开辟了道路传统的过程承发包模式在理论上是比较谨慎的，它使业主的 项目管理工作相对简单，且能保证控制投资，使业主不会承担太大 的风险。但是其最大的局限在于设计施工相分离，施工单位介入
39、工 程项目太迟，使建设工期延长并导致投资增加。因此，传统的承发 包模式并不是一种十分理想的发包模式。长期以来，人们一直在寻 新的工程项目发包模式，试图解决传统模式的局限性。1968年，Charles B. Thomsen等人受美国建筑基金会的委 托，在美国纽约州立大学研究关于加快设计与施工的速度，以及如 何改进控制方法时，通过对国际上许多大建筑公司的调查，在综合 各方经验和体会的基础上，提出了一份名为Fast Track的研 究报告。这份报告详细研究了设计与施工的搭接、施工阶段系统管 理的方法，即提出了CM模式。后来，Charles B. Thomsen等人 开办了咨询公司，专门开展CM服务。
40、,解析 CM的出发点是为缩短建设工期，其核心思想是通过设计与施工的充分搭接，在生产组织方式上实现有条件的边设计边施工。CM模式提出后，得到了美国工程界的认可，20世纪70年代初首先在美国的一些工程项目上流行。CM模式在加快工程建设速度，进而降低工程投资方面成效显著。因而在20世纪80年代，这种模式在国际 上，特别在北美，受到广泛欢迎，并在许多国家得到应 用，对促进国际工程界建设管理水平的提高产生了重要影 响。,案例5-4 上海黄浦江越江隧道工程建设管理模式不断创 新，建设水平稳步提高上海黄浦江越江隧道工程从打浦路隧道到复兴路隧 道，历时近40年。经历了计划经济和市场经济两个经济时 代，因此，工
41、程项目管理模式也在不断创新，使建设水平 稳步提高。（1）打浦路隧道工程。建于计划经济年代的1965 1970年，此时谈不上项目管理，投资由政府包，项目实 施一切采用行政的方式安排，没有监理对施工质量把关， 全靠各级领导的重视、参与员工的“觉悟”和企业内部的管 理体系来管理工程建设。（2）延安东路隧道北线工程。1984年开工，虽采用 传统的DBB模式，并由上海市隧道工程设计院设计，上海 市隧道工程公司为主施工，但政府还是成立了由市政工程 管理局、规划局、公用事业局等12个单位16人组成的建设 领导小组，并下设办公室主持日常建设管理工作。,（3）延安东路隧道南线工程。1994年开工，是上海第一家采
42、用BOT形式的市政工程项目，由沪港合作组建的上海中信隧道发展有限公司投资、建设和管理。在这一基础上，采用DBB模式，引进工程招标的建设监理机制。（4）大连路隧道工程。采用招标方式选择出资方， 由上海隧道股份有限公司（95%）和上海建设工程管理公司（5%）中标，并组建上海大连路隧道建设发展有限公司（项目法人），由其负责该工程建设的资金筹措、建设管理和经营管理（经营25年）。在此基础上，项目法人委托上海建设工程管理公司（项目管理公司）对大连路隧道工程进行建设管理。工程采用DB发包模式，由上海隧道工程股份有限公司和上海市隧道工程轨道交通设计研究院组成联合体，总承包该工程的设计和施工。,（5）复兴路隧
43、道工程。采用招标方式选择出资方， 由上海爱建信托投资有限公司中标出资（融资），并组建 了上海复兴路隧道建设发展有限公司（项目法人），负责 该工程建设的筹资、建设管理的运营管理。上海黄浦江大 桥建设有限公司（项目管理公司）受项目法人的委托，负 责对复兴路隧道工程的建设管理；工程采用DB发包模式，由上海城建集团DB总承包。 解析 上海黄浦江越江隧道工程建设的历史，显然是一部建设管理模式不断创新的历史，并使得建设水平不断提高。表1-1是上海黄浦江几条主要越江隧道工程建设比较表，显然建设水平在不断提高，当然这还包含着技术进步的因素，但先进的建设管理模式在其中发挥重要作用，包括新技术的应用也离不开先进建设管理模式的支持。,表1-1 上海黄浦江越江隧道工程建设比较表,
