1、企业各阶层员工执 行 原 则 第一讲 高层执行力,狼-陆地上食物链中最高终结者-狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。-没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者得局面-狼是群居动物中最有秩序、纪律得族群。,狼性原则：培养一个强大团队的哲学,Ps：企业内部得第一推动是老板！,1、为什么团队创业时激情澎湃，成功之后却出现了平庸？2、为什么你每天感到危机四伏，而你的团队却麻木不仁？3、为什么队伍有了几倍得扩充，而效益却没有几倍得骤增？4、为什么你应该更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？5、为什么总是苦口婆心得劝告，却很少大刀阔斧地换人？6、为什么你主张人性，却没有换来员工的自觉性？7、
2、为什么曾经狼性十足得团队，现在却成了“羊群”？,问题：,一群狼，一群羊，你想让团队是哪一方？狼性总经理得使命： 们,前言：唤起中国企业得狼性,Ps：业绩越好的时候，经济成功越远总经理心中的魔鬼-人情、依赖等造成你手软！心中的顾虑阻碍了我的行动！淘汰弱者，迫使员工进化！,狼性总经理的四大战略底线,战略底线： 生死之理：靠什么来指导我们的思想？ 生活之理：靠什么来指导我们的业务安排？ 致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？ 持续之理：靠什么获得持续竞争优势？,绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答,Ps：(战略、核心、思想)价值观,Ps：三层业务链（核心业务、增长业务、种子业务）,我们进
3、一切努力让员工具有“终身就业的能力”“三不一结果” 一不提供终身就业 二不浪费精力在落后的员工身上 三不是领导裁员工是制度裁员工 一结果：让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力的提高 二七一法则 归属感？,Ps：解剖,1、生死之理： 靠什么来指导我们的思想？,知天的逻辑-生死之理,为什么五十才知天命？,天令其亡，必令其狂若神不在，一切皆无,摩托罗拉的远景-成为从工作到生活的所有通信领域提供全方位的解决方案诺基亚的远景-全球移动通信的领导者华为的远景-成为世界一流的通讯设备供应商中旭企管的远景-中旭教育培训界的西点军校,部分企业的应景,Ps：远景企图心 + 正确判断老板的企图心 产业的发
4、展员工的梦想 企业定位,核心价值观,原则：尊崇规律：一切发展基于规律，没有规律的 存在就会放大自我或者神化自我，企业只有 尊崇社会的规律才能顺应环境求得发展。,企业三维核心价值观,客户：Ps：衣食父母,员工：Ps：发展之源,产品：Ps：生存底线,部分企业的核心价值观,沃尔玛的核心价值观 尊重个人、服务客户、追求卓越,松下的核心价值观 顾客第一、企业家精神、自主自立,中旭企管的核心价值观 团队精神、敬畏客户、勇于负责、持续成长,战略目标：大家方向一致，企业才能持续走到最后,企业家战略思维：企业的成功，不是建立在远景与核心价值观的基础上，那么这就不是战略性的成功！其中最重要的是客户价值。,财务目标
5、：量化现实利益,战略主题：聚焦业务方向,部分企业的战略目标,家乐福战略目标：十年内赶超沃尔玛,联想战略目标：2010年进入世界500强，工作分三步走： 2000年营业额30亿美元； 2005年完成100亿美元，接近500强 最后进入500强之列。,TCL的战略目标：2005年收入700亿元 2010年1500亿元,ps:星期一管理者对员工的敬意表示,2、存活之理： 靠什么来指导我们对业务的安排？,存活之理：知地的逻辑,时势造英雄，而不是英雄造时势,分析内容,第三层面创造市场前景广阔的候选业务,第二层面建立中的新兴核心业务,第一层面维持或革新的核心业务,业务,时间,3、致胜之理： 靠什么获得比较
6、竞争优势？,知彼知己的逻辑 战略，竞争战略 知彼知己，百战百胜,Ps：,价值,价值战略的体现？差异在那里？,致胜之理：知彼知己的逻辑,价值战略，竞争战略知彼知己，百战百胜,我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心,4、持续之理： 靠什么获得持续竞争优势？,中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力,核心竞争力,企业家的洞察力/预见力,业务一线的实施能力,与文化与时间成正比,与谋略与悟性成正比,中国企业的企业家能力普遍被放大了,集体学习能力职业化,客户价值（围绕）： 为客户创造价值的组织执行力 是企业核心价值,Ps：,狼性总经理的三大定位,当年英特尔总裁格鲁夫带领英特尔摆脱日本NE
7、C等这些公司攻击的时候，他就讲了一句话：总裁的时间在哪里，公司的重点就在哪里，员工就从哪里去做。所以最后我们就发现：格鲁夫自然地去学软件的知识，自然去否定自己的时候，英特尔的员工就跟着格鲁夫从DRAM转移到CPU上，最后完成了在CPU的霸业。 英特尔总裁格鲁夫给我们一个很好的表率，把自己的时间放在软件上，最后带领员工完成了在CPU上的霸业。执行之道：执行是通过老总的身体力行来表现的。这告诉我们：老总想要什么，就把自己的时间放在哪里。,总裁就是方向,第一大战略： 打造人才蓄水池-保证企业源源不断的发展动力；第二大战略： 赛马战略-让比赛分辨出你的千里马；第三大战略： 接班人计划-做好企业的战略性
8、持续,1、狼性总经理人力资源三大战略,Ps：老板应该是人力资源经理1/3的时间在人力上,真正让企业长生不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。 -吉姆柯林斯,2、狼性总经理是公司文化的第一推动者,第一步：第一推动 总裁偶像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的传播第二步：制度保证 文化要成为制度和原则 制度是企业文化的固化第三步：持续变革 企业在发展，时代在前进，文化与制度也 要变革,企业文化缔造三步曲,Ps：电脑桌文化！,沃尔玛客户服务的七大措施（1）日落原则（2）200满意（3）收银七步曲（4）迎宾员设立（5）委屈奖（6）顾客也有姓名（7）顾客总是对的,500强的故事：沃尔玛，顾
9、客永远是对的,Ps：三米微笑服务原则,从公司的整体竞争力出发，总裁应当把握三个大的原则：总裁第一原则：在战略层面上，关注对客户价值的定位，一年至少要花1/3的时间在市场调研与客户接触上。接触的目的就是对战略负责，因为战略的起点和归宿都源于客户，因为他们要为公司的战略定位。总裁第二原则：在组织层面，关注营销人员能力提升，要经常总结、推广基层员工对客户价值的挖掘。我们不少总裁经常花大价钱请点子大师出奇招。但实际上，真正懂得客户价值的一定是一线员工。你想想，他们每天与客户接触，如果他们不懂客户价值谁懂？总裁第三原则：在流程层面，关注营销系统的制度执行力，要把营销管理纳入制度措施、检查和考核之中，强调
10、什么，就检查什么!,3、狼性总经理至少1/3的时间要用在客户身上,Ps:挖掘客户价值-鱼钩的故事 花生油的故事,狼性总经理三大方针,1、黑白分明,你有没有经常用一句话来结束争论：“如果我们对都可以不敬重的话，那你就要考虑什么时候离开公司了。”,1、你有这么几句话吗？2、所有的员工对这句话认同吗？3、你能够用这句话来约束主管吗？,Ps：对与错 是与非 黑与白,高层执行的体现是让团队敬畏客户 对执行团队来说，员工能力各有高低，经验各有多少，但是客户价值面前都是一样的，在执行中我们的高层会发现，敬畏了客户，能力也会提高，经验也会丰富，执行才有结果。,2、敬畏客户,想想吧，我们一天中会得到多少这样的回
11、答：“我已经按要求做了”、“我已经照你说的做了”、或者“我已经尽最大的努力了。”,但问题是，“客户得到了什么？客户感觉这么样？！”一个公司之所以不死亡，不是因为我们作了什么,而是因为我们为客户提供了价值，做的结果如何！所以，无论多么美好的理由，无论多少行动，甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。,执行力： 执行思想 执行方向 执行措施 检查,Ps：,什么是最终要求？最基础、最根本的要求,3、行动就是硬道理！,把信送给加西亚，怎么样？目标很重要，可是如果我们拿不到信，目标有意义吗？有行动才有目标，没有行动，目标就没有意义。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫，这么样？社会主义和资本主义
12、是有区别的，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？,无论你怎么研究清楚梨子是如何构成的，但是如果你不吃，你就永远不知道梨子是什么滋味。,Ps：先开枪和先瞄准的执行原则,行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果,大雁是煮来吃好吃还是炒来好吃？是先打头，雁容易打中，还是打中间容易打中？,很多机会都是在议而不决，决而不行中白白丢掉了！因为那不仅是牺牲效率，而且容易丧失统一的方向！,Ps：冲浪的道理,执行的路上两条美女蛇 应该是执行前-决心在前，理由在后执行中-数字在前，完美在后自行后-结果在前，推委在后,Ps：,完美,创新,专注,认真,迫使员工进化,狼性领导原则,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常
13、的音乐般嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听了。 当狼在一起嚎叫时，他们彷佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。” 领导者最大的使命就是，使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,整体至上,Ps：飞机的发动机和螺丝丁一样重要？,狼会在小狼有独立能力的时候坚决的离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者决不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,原则第一,一支职业化的军队，是遵章守纪的军队！一家职业化的公司，是坚守原则的公司！一个职业化的员工，是尊重制度的员工！,所谓职业化，就是利益背后的原则高于一切,西点军官不相
14、信眼泪，必须达到训练要求，没有任何通融，否则就将被淘汰，因为西点军校不收意志力薄弱的士兵。 企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性，否则就将被淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员工 。,制造危机-行动能力是淘汰出来的,华为的冬天：“现在是春天吧，但是冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题，我们可否抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机.IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为得冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年得顺利发展，没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。” “危机的
15、到来是不知不觉的，我认为，所有的员工都不能站在自己的角度想问题。如果我们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革，而是抑制变革，公司就会死亡。”,华为的冬天,结论：,狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼会在同伴受伤时独自逃走。领导者懂得，是鲜血形成了团队牢不可破的信赖。,血浓于水,Ps:大雁的头雁原理 团队最直入人心的是牺牲的文化！,西点87届毕业生麦考梅克说：“你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。”当公司遇到困难或是亏损时，你把谁的利益放在第一位?,没有个人利益的牺牲，哪会有真正强大的团队！,高层经理常犯的执行七大
16、错误,当我们追求100的时候，往往得到的是0，而执行理论告诉我们0.10要完美的结果往往没有结果，守株待兔，抓住兔子，最好可以获得一张完美的皮，但是多数情况下，我们要先开枪打兔子，有总比没有好，否则我们什么也得不到。,执行第一大错误：追求完美,“我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了些专会做表面文章、投机取巧的人。” -IBM的变革,执行第二大错误：考核张三，奖励李四,“如果你的眼睛里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。”,执行第三大错误，眼睛里只有明星员工,一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。,
17、执行第四大错误：到处是重点,朗讯是电信泡沫最大的受伤者，因债台高筑，将调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO在逆境中提出的下一年工作重点是：2002年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收款与存货降至最低、出售不必要的资产、降生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。,朗讯的CEO如何挽救自己的公司,那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。案例：越战中美国海军上将如何活出来？,执行第五大错误：乐观速效,“如果有一个项目，首先要考虑有
18、没有人来做，如果没有人桌，就要放弃，这是一个必要条件” -柳传志,执行第六大错误：不放弃任何机会,“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候，任何条件下都有资格去赌。” -摩托罗拉ceo高尔文,执行第七大错误：迷信创新,执行原则 第二讲 中层执行力,为什么年初的计划，到年终就“泡汤”了？为什么总裁的指令，到了部门就走样了、打折了？为什么自己很厉害，而你的员工却不成长？为什么自己累得要命，下属无事可做？为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？为什么下属说你是“老好人”，领导却说你“心太软”？为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？,问题：,没有强大的中层，就不可能有强大的团队和公司，中
19、层不执行的三大危害： 战略不落实 公司不赚钱 团队不成长,中层决定失败,所有中层必须回答的第一个问题：做企业的资产还是负债？要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失要么做资产，为公司提供结果，创造价值,中层的定位,Ps：中层不是资产就是负债-背人游戏！结果提前自我提前、认真专注-精细思维、 带领团队执行自己执行,所有中层必须回答的第二个问题是：做企业的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉要么做放大镜，降公司战略聚焦到一点，把客户点燃,中层的作用,Ps：眼光燃纸的例子,公司战略 市场与客户,聚焦目标,人力资源,生 产,售后服务,行 政,销 售,财 务,找准位置 把放大镜和纸的
20、位置搞清楚，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离，才能把纸点燃。聚焦目标 在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦，否则就会到处起火。比如财务部拿着放大镜对营销聚焦，营销对生产聚焦，生产对采购聚焦，这样火是点着了，但到处起火。导致高层的任务就是整天灭火。所以所有的部门都必须只有一个目标，那就是客户价值，这样公司才能够发挥整体优势，才能强大。,放大镜原理,Ps：二十小时两百里山路飞夺卢定桥,转换思维：从乘客转换成司机,中层的角色,Ps：对自己负责的是乘客 对团队负责的才是司机,经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责怪别人经常觉得部门得问题就是别人的问题,大多数中层虽然职位变了，但思维还是员工
21、层次,如果中层有其中一种，就证明他不是经理，而是员工,自己：转换思维，作乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责，对目的地负责高层：要有狼性，没有拼命的机制和环境，人们为什么要拼命？,如何让中层当好司机？,Ps：鹰还是鸡到悬崖才能看出来,如果他是鹰，你就把它抛向悬崖有时候，你必须这样对待麻木了的中层经理，他们在员工中呆的时候太长了,中层经理必须明白，中层始终追求的目标就是：超越期望没有最好，只有更好,中层的目标,Ps：把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一， 没有第二！,执行原则 第三讲 基层执行力,镜子思维， 走出以自我为中心,基层执行力,Ps：流动的镜子 你是谁不重要，你做出的结果很重要！
22、,百分百支持决定即使决定是错的，那我们也可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。,无条件执行,Ps：百分之百的支持决定 决定就是对的,麦当劳的强大，强大在它整体至上的企业文化。在麦当劳员工手册中，麦当劳作风一共有七点，第七点是百分之百地支持决定。 在解释为什么要“百分之百支持决定”的时候，麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人都必须支持，如果我们每个让人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客听到的是什么？ 这就是麦当劳强大的原因，所以我们尊重的是麦当劳这家公司，而不是某个人。,麦当劳为什么如此强大？,哥伦布曾经说过：即使决定是错的，那我们也
23、可能通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。执行行为是一种追求结果的学问，要做到的正是这一点。在执行层面上哥伦布告诉了我们一个基本的道理：凡是决定的就是对的，重要的是去做，而不是总是来回讨论方向的正确与否。,哥伦布是如何发现美洲大陆的？,聪明的人一辈子都在想超越别人的方法， 认真的人一辈子都在做超越别人的事他们本质上的差别是：一个永远在想， 一个永远在做,认真,米卢用：“态度决定一切”告诉我们，中国足球队过去之所以踢不好，核心问题是不认真；企业里面存在的大部分执行问题，依然是每个人都想要耍小聪明，找捷径；执行只与勤奋有关，与责任心有关，与用心和认真的态度有关，和聪明没有关系。,中国足球毁于什么
24、？,支撑我们的不完全是利益，更多的是内心中深深的责任感，是一种对待事情认真的态度和信念！要达到世界级的产品，需要几十年如一日，一丝不苟的认真做到！,有时候你赢了却是输了，有时候你输了却是赢了,Ps：缝扣子38针的例子 支持我们的不仅是利益还有信念 最大的信念是人生观 认真第一，聪明第二,为什么一个弱智儿童，在越战当中获得了英雄？打乒乓球做为乒乓球外交官来中国访问？捕虾业的成功让他上了财富杂志？跑步跑出了那么多的追随者？为什么弱智儿童，最终能够取得这么辉煌的成就？答案是：,我们的榜样是：阿甘,Ps：被追赶是上帝解除你身上枷锁的时候羽毛飞在天上，落在地上 往前跑，甩掉过去优秀的员工是免费的，庸才是
25、昂贵的,帮助别人梦想成真 自己才会心想事成超越期望，“钱”是由价值交换来的,物超所值10倍以上,专注的力量有多大？专注铸就了沃尔玛“富可敌国”的2800亿美元的销售额专注成就了万科在地产界的霸业,专注,Ps：王石：万科集团 目标是：登峰与登顶无关的消耗体力的事情一概不做,推销大师成功的秘诀：专注！,成功，来自于专注！,执行方向 -客户价值,第四部分,什么是核心竞争力?,核心竞争力,把客户价值上升到信仰的高度只有客户有权利评判结果有没有价值内部客户价值链 外部客户价值链客户忠诚于提供价值的公司,PS:,为什么员工每天很忙,但是不知道结果应该给谁?为什么员工自认为在做结果,但实际上做的工作没有价值
26、?为什么价格战没有出路?为什么客户总是流失,而我们却束手无策?为什么企业内部推诿责任,互相扯皮?为什么我们内部总是争论不休,而不知道应该由谁来评判对错?,问题:,客户价值-让判断工作结果是否有价值有了衡量标准;客户价值-让企业不战而屈人之兵;客户价值-让客户对我们忠诚;客户价值-让各个部门互相配合;客户价值-让企业内部停止争论;,问题的根源-客户价值,三株打赢了官司INTEL的广告是为客户提供价值 客户价值决定企业生死 决定企业强大的唯一标准 赚钱的唯一源泉 唯一越用越多的资源,PS:,为什么有些企业基业常青,有些企业却昙花一现?,答案是:客户决定生死,决定企业强大的唯一标准-?,企业赚钱的唯
27、一源泉-?,企业越用越多的资源-?,客户永远第一 沃尔玛对客户充满狂热的激情 通用汽车我们成功源于持续满足客户不断变化的需求 埃克森美孚提供顾客负担得起的高品质产品 惠普以人为核心,向客户提供最优质的服务 IBM品质服务清洁和物有所值,为顾客带来欢笑 麦当劳无处不在的客户 微软,所有世界级优秀公司的企业理念中,都把客户放在最重要的位置上,这也是它们成功的关键,如何为客户创造价值?,客户想要什么服务-决定产品服务内涵客户愿意付出多少钱-决定产品的价值客户希望怎样接触产品-决定了产品应该何时何地以何不同出现PS:客户是伙伴,只能用心,不能用花招!,了解客户需求,结论:PS:客户是企业唯一的起点与归
28、宿.我们为对手强大的出发点是客户,不是对手.丰田,花冠登陆美国市场.真正了解客户价值,了解客户要求的价值(了解吗?)上岛咖啡的例子.,不了解客户价值,再好的质量也没有用!,越满足客户需求,竞争对手越丧失优势以客户价值的名义超越竞争对手,满足客户需求,PS:客户是朋友,投入什么,收获什么!老汉卖报月收入8000元:送报管理者;读新闻;到车厢;可口可乐广告;客户夹带广告1000元/月;为客户预留,售前服务差异化服务PS:华为感动电信处长的机会客户是衣食父母,是用来感动的不是用来搞定的感动来自展厅宣传,超越客户期望,由下道工序决定上一道工序的价值“三工序”活动复查上道工序的质量;保证本道工序的质量;坚持优质,准时为下道工序服务.,PS:,无论是楼下打来的电话,还是其他地方的申请需求,我们都应该当天答复每一个请求.日落原则是一种向客户证明想他们所想,急他们所急的一种做事方法.,沃尔玛七大原则:日落原则,PS:小和尚敲木鱼的故事.三米微笑原则:要员工做出承诺!共享原则:确保照顾好店里的员工;检查原则:精 管理仔细的检查不依赖明星:有普通人来完成;超越期望:用细节来表达我们的谢意日出原则:顾客第一,问员工的问题: 我们的客户是谁? 上周为这些客户们做了哪些工作? 这些工作的结果是什么? 本周准备做那些事感动客户?,PS:,
