1、第一章 人力资源规划人力资源规划的内容：战略规划，组织规划，制度规划，人员规划，费用规划工作岗位分析的作用：1、 为招聘、选拔、录用合格的员工奠定基础2、 为员工的考评、晋升提供依据3、 是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4、 制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给与需求预测的重要前提5、 是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤岗位规范的主要内容：1、 岗位劳动规范（时间、组织、岗位、协作、行为规范）2、 定员定额标准3、 岗位培训规范4、 岗位员工规范工作说明书的内容：基本资料、岗位职责、工作权限、监督与岗位关系、工作时间、身体条件、工作内
2、容和要求、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评、资历、劳动条件和环境工作岗位分析的程序：设计岗位调查的方案：1、 明确岗位调查的目的2、 确定岗位调查的对象和单位3、 确定调查的项目4、 确定调查表格和填写说明5、 确定调查的时间、地点、方法起草和修改工作说明书的步骤：1、 在企业内进行全面的岗位调查，并起草工作说明书初稿2、 组织岗位分析专家召开工作说明书的专题研讨会，对工作说明书内容的订正、修改提出意见制约和影响工作岗位的因素：1、 相关技术状态及设备工具的影响2、 劳动条件和劳动环境3、 劳动对象的复杂性和多样性4、 本部门对岗位任务和目标的定位，主管对工作的分配指派，及领导行为的
3、影响5、 任职者主观思想意识、主观判断、个人意志对工作任务和目标的反作用6、 企业生产业务系统的决策，对工作目标和活动的定位与调整的影响7、 职能性技术专家对岗位设计的影响8、 软环境条件的影响（单位文化、传统、价值观等）改进工作岗位设计的基本内容1、 岗位工作扩大化和丰富化2、 岗位工作的满负荷3、 岗位的工时制度4、 劳动环境的优化岗位工作丰富化的要求：任务多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈方法研究的具体工作步骤：选择、记录、分析、改进、实施1、 选择研究对象2、 用直接观察法记录事实3、 研究出实用、经济、有效的新方法4、 贯彻执行新方法企业定员
4、管理的作用：1、 合理的劳动定员是企业用人的标准2、 是企业人力资源规划的基础3、 科学合理定员是企业内部各员工调配的主要依据4、 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质企业定员的原则：1、 以企业生产经营目标为依据2、 以精简、高效、节约为目标3、 各类人员的比例关系要协调4、 要做到人尽其才、人事相宜5、 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、 定员标准适时修改定员人数=人力资源管理制度规划的原则共同发展原则、适合企业特点、学习与创新并重、符合法律规定、与集体合同协商一致、保持动态性人力资源管理制度规划的基本步骤（简答）1、 提出草案2、 广泛征求意见，认真组织讨论3、 逐步修改调整
5、，充实完善制定具体人力资源管理制定的程序：1、概括说明建立的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即加强人力资源管理的重要性和必要性2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定3、明确本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4、说明设计的依据和原理，对采用的数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准作出简要、确切的解释和说明5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限6、对其中采用的报表格式、量表、统计口径、填写方法等提出具体的要求7、对其结果应用原则和要求，以及与之配套的规
6、章制度的贯彻实施作出明确规定8、对各职能和业务部门本项活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定9、对本项活动中员工的权利和义务、具体程序和管理颁发作出明确详细的规定10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其它有关问题作出必要说明审核人工成本预算的方法1、 注重内外部环境变化，进行动态调整2、 注意比较分析费用使用趋势3、 保证企业支付能力和员工利益人力资源费用支出控制的程序1、 制定控制标准2、 人力资源费用支出控制的实施3、 差异的处理第二章 人员招聘与配置内部招募的方法1、 推荐法（可用于外部招聘）2、 布告法（普通员工的招聘）3、 档案法内部招募的特点1、 准确性高2、 适应较
7、快3、 激励性强4、 费用较低内部招募的不足1、 因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。 （不利组织内部团结，挖人才）2、 容易抑制创新（产生团体思维）外部招募方法1、 发布广告工作空缺的信息发布迅速，有广泛的宣传效果，信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位选择余地大2、 借助中介（1）人才交流中心（针对性强，费用低廉）（2）招聘洽谈会：了解招聘会的档次，面对的对象，注意招聘会组织者，注意招聘会的信息宣传（3）猎头公司（招聘高级人才和尖端人才，推荐的人素质高，服务费昂贵，成功率高）3、 校园招聘（亦称上门招聘，应届生和暑期临时工，初级水
8、平人员）4、 网络招聘（1） 成本低，方便快捷，选择余地大，涉及范围广（2） 不受时间地点限制，距离感不复存在（3） 求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化 采用校园招聘方式应注意的问题（简答）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象，要明确其责任。交流过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们对自己能力不切实际估计的错误认识。对学生感兴趣的问题做好准备，保证所有工作人员在回答问题时口径一致。5、 熟人推荐外部招募的特点1、 带来新思想和新方法2、 有利于招聘一流人才3、 树立形象不足1、 筛选难度大，时间长2、
9、 进入角色慢3、 招募成本大4、 决策风险大5、 影响内部员工积极性选择招聘渠道的步骤1、 分析单位的招聘要求2、 分析潜在应聘人员的特点3、 确定适合的招聘来源4、 选择合适的招聘方法参加招聘会的主要程序（简答）1、 准备展位2、 准备资料和设备3、 招聘人员的准备4、 与协作方沟通联系5、 招聘会的宣传工作6、 招聘会后的工作笔试的优点：题目多，可增加对知识、技能和能力好考察信度和效度。同时筛选大规模应聘者。高效率。心理压力较小，容易发挥正常水平。成绩评定客观笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力筛选简历的方法1、 分析简历结构2、 审查简
10、历的客观内容：个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩主观内容包括应聘者对自己的描述3、 判断是否符合岗位技术和经验要求4、 审查简历中的逻辑性5、 对简历的整体印象提高笔试有效性要注意的问题1、 命题是否恰当2、 确定评阅计分规则3、 阅卷及成绩复核面试考官的目标1、 创造融洽的会谈气氛2、 让应聘者了解应聘单位现状、应聘岗位信息和相应人力资源政策3、 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素4、 决定应聘者是否通过本次面试应聘者的目标1、 创造融洽的会谈气氛2、 有充分时间向面试官说明自己具备的条件3、 希望并理解、尊重和得到公平对待4、 充分了解自己关心的问题5、 决定是否愿意来该单位
11、工作面试的方法从达到的效果看，分初步面试和诊断面试从结构化程度看，分结构化面试和非结构化面试面试提问的技巧1、 开放式提问（无限开放式，有限开放式）应聘者自由发表意见或看法，无限开放式无特定的答复范围2、 封闭式提问：要求对某一问题作出明确答复3、 清单式提问4、 假设式提问5、 重复式提问6、 确认式提问7、 举例式提问（行为描述提问） 面试的基本程序（设计）面试前的准备阶段(设计面试问题、提纲，确定面试时间和地点) 面试开始阶段（从可预料的问题开始缓和气氛） 正式面试阶段（灵活的提问和多养的形式，察言观色） 结束面试阶段（询问应聘者是否有问题，在友好的气氛中结束） 面试评价阶段（评分对相同
12、的地方，评语对不同的地方，方便横向比较） 面试提问时应关注的问题（论述）尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为其它方法1、人格测试（领导者失败的原因在于人格特质不适合）2、兴趣测试3、能力测试：普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试4、情境模拟测试法：招聘服务人员，事务性人员，管理人员，销售人员时使用，中高层管理人员较多情境模拟测试的应用公文处理模拟法（又称公文筐测试）无领导小组讨论法员工录用决策主要策略：多重淘汰式，补偿式，结合式作出最终录用决策时应注意：1、 尽量使用全面衡量的方法2、 减少作
13、出录用决策的人员3、 不能求全责备成本效益评估总成本效用= 应聘人数/招聘总成本招募成本效用= 应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用= 被选中人数/选拔期间费用人员录用效用= 正式录用的人数/录用期间的费用信度评估稳定系数等值系数内在一致性系数效度评估预测效度：预测将来行为的有效性内容效度：能测出真正想测的内容的程度同侧效度人员配置的原理1、 要素有用2、 能位对应3、 互补增值4、 动态适应5、 弹性冗余工作地组织基本内容1、 合理装备和布置工作地2、 保持工作地的正常只需和良好的工作环境3、 正确组织工作地的供应和服务工作 工作地组织的要求（简答）有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨
14、重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间；有利于发挥工作地装备以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积；有利于工人的身心健康，有良好的的劳动条件与工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故；为企业所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。员工配置的基本方法1、 以人为标准进行配置2、 以岗位为标准进行配置3、 以双向选择为标准进行配置工作任务的指派方法匈牙利法：员工数目与任务数目相等时使用求解最小化问题时使用步骤：1、列出时间构造矩阵2、矩阵的约减，每一行每一列数据减去本行最小的数字3、各行各列均有 0 时画盖 0 线4、盖 0 线不等于矩阵维数时，找出未被
15、盖 0 线覆盖的数中的最小值，并将未被盖 0 线覆盖的数均减去 ，盖 0 线交叉点 数加上 5、盖 0 线数目与矩阵维数相等时，先找只有一个 0 的行或列，将其打勾，带勾的 0 所在的列或行打，重复此步骤至结束。若所有行列均有多个 0，则从 0 的数目最少的行或列任选一个 0 打勾若任务数和员工数不一致，则可以添加虚任务使两者数目一致加强现场管理的 5S 活动：整理，整顿，清扫，清洁，素养劳动环境优化：照明与色彩，噪声，温度与湿度（高于 35降温，低于 5防寒保温，人体舒适温度 18-24） ，绿化工作轮班组织应该注意的问题（简答）1、 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时
16、和节约人力2、 要平衡各个轮班人员的配备3、 建立和健全交接班制度4、 适当组织各班工人交叉上班5、 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定影响，特别是夜班对人的影响大四班三运转制的优点：1、 人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量2、 缩短了工人工作时间，有利于保护劳动力，提高工人积极性3、 减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活4、 增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益5、 有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供更多的就业岗位工作轮班的组织形式：两班，三班，四班劳务外派
17、的基本程序1、 个人填写劳务人员申请表 ，进行预约登记2、 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将劳务人员留存的资料推荐给雇主挑选3、 外派公司与雇主签订劳务合同 ，并由雇主对录用人员发邀请函4、 录用人员递交办理手续需要的有关资料5、 劳务人员接受出境培训6、 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书7、 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续8、 离境前缴纳有关费用劳务项目的审查1、 填写完整、准确的外派劳务项目审查表2、 与外方、劳务人员签订的合同，以及外方与劳务人员签订的雇用合同3、 项目所在国政府批准的工作许可证证明4、 外方的当地合法经营及居住身份证明5、 劳务
18、人员的有效护照及培训合格证聘用外国人的审批需提交的文件：1、拟聘用的外国人履历证明2、聘用意向书3、拟聘用外国人的原因报告4、拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明5、拟聘用的外国人健康状况证明6、法律法规规定的其它文件第三章 培训与开发培训需求分析解决的问题：谁最需要培训，为什么要培训，培训什么培训需求分析的作用1、 有利于找出差距确立培训目标2、 有利于找出解决问题的方法3、 有利于进行前瞻性预测分析4、 有利于进行培训成本的预算5、 有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析：1、战略层次：外部环境，组织条件，人员变动2、组织层次：组织目标，组织效率，组织资源，组
19、织文化，工作任务3、员工个体层次：员工素质，员工技能，工作态度，工作绩效（二）培训需求分析的对象分析新员工培训需求分析，在职员工培训需求分析（三）培训需求的阶段分析目前培训需求分析，未来培训需求分析培训需求分析的实施程序（一） 做好前期准备工作1、 建立员工背景档案2、 同各部门人员保持密切联系3、 向主管领导反映情况4、 准备培训需求调查（二） 制定培训需求调查计划1、 培训需求调查工作的行动计划2、 确定培训需求调查工作的目标3、 选择合适的培训需求调查方法4、 确定培训需求调查的内容（三） 实施培训需求调查工作1、 提出培训需求动议或愿望2、 调查、申报、汇总需求动议3、 分析培训需求：
20、受训员工的现状，存在的问题，期望和真实想法4、 汇总培训需求意见，确认培训需求（四） 分析与输出培训需求结果1、 对培训需求调查信息进行归类、整理2、 对培训需求进行分析、总结3、 撰写培训需求分析报告培训需求分析报告的内容1、 需求分析实施的背景2、 开展需求分析的目的和性质3、 概述需求分析实施的方法和过程4、 阐明分析结果5、 解释、评论分析结果和提供参考意见6、 附录7、 报告提要培训需求信息的收集方法1、 面谈法：个人面谈，集体面谈优点：交谈培训对象工作情况及个人发展计划，利于双方相互了解，建立信任关系，通过培训着的引导，培训对象能认识到工作中存在的问题和自己的不足缺点：影响员工工作
21、，占用培训者大量时间，对培训着的面谈技巧要求高2、 重点团队分析法优点：时间费用少，可以发挥头脑风暴的作用，得到的信息更有价值，激发成员使命感、责任感3、 工作任务分析法可信度高，时间费用多4、 观察法适合生产作业和服务性工作人员5、 调查问卷无法断定真实性，问卷设计、分析工作难度大培训需求分析模型1、 循环评估模型2、 全面性任务分析模型3、 绩效差距发展模型4、 前瞻性培训需求分析模型培训规划的内容：培训项目的确定，内容的开发，实施过程的设计，资源的筹备，成本的预算年度计划构成：目的，原则，培训需求，培训的目的或目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组
22、织人，考评方式，计划变更或调整方式，培训费预算，签发人制定培训规划的步骤和方法（方案设计）1、 培训需求分析2、 工作说明3、 任务分析4、 排序5、 陈述目标6、 设计测验7、 制定培训策略8、 设计培训内容9、 实验年度培训计划的经费预算1、 确定培训经费来源2、 确定培训经费的分配与使用3、 进行培训成本收益计算4、 制定培训预算计划5、 培训费用的控制及成本降低培训前对培训师的要求：1、 做好准备工作2、 决定如何在学员间分组3、 对培训指南中提到的材料进行检查，根据学员情况进行取舍培训师的培训与开发1、 授课技巧培训2、 教学工具的使用培训3、 教学内容的培训4、 对教师的教学效果进
23、行评估5、 教师培训与教学效果评估的意义培训效果信息的种类1、 培训及时性信息2、 培训目的设定合理与否的信息3、 培训内容设置方面的信息4、 培训时间选定方面的信息5、 培训场地选定方面的信息6、 受训群体选择方面的信息7、 培训形式选择方面的信息8、 培训组织与管理方面的信息培训效果信息收集渠道：生产管理或计划部门，受训人员，管理部门和主管领导，培训师培训效果评估指标：认知成果，技能成果，情感成果，绩效成果，投资回报率培训效果信息的收集方法：资料，观察，访问，培训调查培训方法的选择一、 直接传授型培训法讲授法、专题讲座法、研讨法、二、 实践型培训法（适用于以掌握技能为目的的培训）工作指导法
24、（基层生产工人） 、工作轮换法（直线管理人员） 、特别任务法（中层管理人员） 、个别指导法三、 参与型培训法1、 自学优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，有利于培养员工的自学能力缺点：学习内容受限制，学习效果存在很大差异，过程中遇到难题和疑问难以得到解答，容易使自学者感到单调乏味2、 案例研究法（又称个案研究法）：案例分析法，事件处理法解决问题的 7 个环节：找问题，分主次，查原因，提方案，细分化，做决策，试运行3、 头脑风暴法4、 模拟训练法：以工作中实际情况为基础5、 敏感性训练法（T 小组法，简称 ST 法）适合于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理
25、人员的人格塑造训练，新进人员的集体组织训练，外派人员的异国文化训练6、 管理者训练：中低层管理人员四、 态度型培训法（一）角色扮演法：模拟真实的工作情境，中层管理人员，基层管理人员，一般员工（二） 拓展训练1、场地拓展训练（1）有限的空间，无限的可能（2）有形的游戏，锻炼的是无形的思维（3）简便，容易实施2、野外拓展训练五、科技时代的培训方式（1） 、网上培训（2） 、虚拟培训：仿真性，超时空性，自主性，安全性选择培训方法的程序（简答）1、 确定培训活动的领域2、 分析培训方法的适用性：与教育培训需求、培训课程、培训目标适应3、 根据培训要求优选培训方法培训方法分类：（1）与基础理论知识教育相
26、适应的培训方法，包括讲义法、项目指导法、演示法、参观法（2）与解决问题能力培训相适应的培训方法，如案例分析法，文件筐法，课题研究法和商务游戏法（3）与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价交换法（4）与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练（5）与态度、价值以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练、和管理方格理论培训（6）基本能力的开发方法，如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中跟踪培训4、 根据培训要求优选培训方法企业培训制度根本作用：为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿
27、着法制化、规范化轨道运行主要目的：调动员工参与培训的积极性，同时使企业的培训活动系统规范化、制度化构成：培训服务制度（首要制度） 、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度起草和修订培训制度的要求：1、 培训制度的战略性2、 培训制度的长期性3、 培训制度的适用性企业培训制度的基本内容1、 制定企业员工培训制度的依据2、 实施企业员工培训的目的或宗旨3、 企业员工培训制度实施办法4、 企业培训制度的核准与实行5、 企业培训制度的解释与修订权限的规定培训制度的推行与完善1、 贯穿于培训体系的各个环节2、 加大监督检查力度3、 采取开放式管理4、 遇到一系列新问
28、题，对制度条款作出适当调整第四章 绩效管理绩效管理系统设计：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计企业绩效管理的双重功能：1、 为重要人事决策提供依据2、 调动员工生产积极性、主动性与创造性绩效管理总流程的设计一、 准备阶段1、 明确绩效管理的对象参加考评的五类人：（1） 上级考评：能客观地进行考评（2） 同级考评：受人际关系影响（3） 下级考评：对被考评者容易心存疑虑，缺乏客观公正性（4） 自我考评：受个人多种因素影响（5） 外部人员考评：准确性和可靠性大打折扣2、 选择正确的考评方法需要考虑的因素：管理成本（考评方法的研制开发成本、执行前预付成本、实施应用成本） 、工作实用性、工作适用性3
29、、 绩效考评指标和标准的提出4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的方法：1、 获得高层领导的全面支持2、 赢得一般员工的理解和认同3、 寻求中间各层管理人员的全心投入二、 实施阶段1、 通过提高员工的工作绩效增加核心竞争力2、 收集信息并注意资料的积累三、 考评阶段1、 考评的准确性2、 考评的公正性（1） 公司员工绩效考评系统（2） 公司员工申诉系统3、 考评结果的反馈方式4、 考评使用表格的再检验5、 考评方法的再审核四、 总结阶段绩效管理的最终目标是促进企业与员工的共同提高和发展绩效诊断的内容：1、 对企业绩效管理制度的诊断2、
30、对企业绩效管理体系的诊断3、 对绩效考评指标和标准体系的诊断4、 对考评者全面全过程的诊断5、 对被考评者全面全过程的诊断6、 对企业组织的诊断绩效不佳的原因：个体原因、组织或系统的原因（目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全）总结阶段要完成的工作：1、 形成考评结果的分析报告2、 针对企业组织现存问题写出具体详尽的分析报告3、 制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划4、 汇总意见，对各种相关内容提出调整和修改的具体计划五、 应用开发阶段1、 重视考评者绩效管理能力的开发2、 被考评者的绩效开发3、 绩效管理的系统开发4、 企业组织的绩效开
31、发最终目的是推荐企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展绩效面谈的种类按具体内容分：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈按具体过程和特点分：1、单项劝导式面谈（适用于参与性意识不强的员工，评估绩效计划目标的实现）2、双向劝导式面谈3、解决问题式面谈（适用于促进员工潜能开发和全面发展）4、综合式绩效面谈绩效改进的方法与策略一、 分析工作绩效的差距与原因1、 目标比较法2、 水平比较法3、 横向比较法二、 制定改进工作绩效的策略1、 预防性策略和制止性策略2、 正向激励和负向激励保障激励策略有效性应体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性原则3、 组织变革与人事调整绩效管理中
32、的矛盾冲突与解决方法（简答）1、 员工自我矛盾2、 主管自我矛盾3、 组织目标矛盾措施和方法1、 在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通2、 在绩效考评中，要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体解决的策略3、 适当下放权限，鼓励下属积极参与检查和评估企业绩效管理系统的有效性的方法：1、 座谈法2、 问卷调查法3、 查看工作记录法4、 总体评价法：总体的功能分析、结构分析、方法分析、信息分析、结果分析行为导向型主观考评方
33、法一、 品质导向型二、 行为导向型三、 效果导向型行为导向型客观考评方法一、 关键事件法二、 行为锚定等级评价法工作步骤1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员做出明确简洁的描述2、 建立绩效考评等级，一般为 59 级优点：1、 对员工绩效的考量更加精准2、 绩效考评标准更加明确3、 具有良好的反馈功能4、 具有良好的连贯性和较高的信度5、 考评的纬度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价标准三、 行为观察法四、 加权选择量表法结果导向型考评方法（以实际产出为基础）一、 目标管理法（用可观察、可测量的工作结果作为衡量绩效的标准）基本步骤：1、 战略目标设定2、 组织规划目标3、 实施控制二、 绩效标准法适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性三、 直接指标法（用可检测、可核算的指标构成考评要素）四、 成绩记录法避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误的措施和办法：以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标 强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 为了避免个人偏见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起来参与
