1、销售“服务产品”要注意问题中国营销传播网， 2003-09-27， 作者: 郝志强， 访问人数: 1938有形产品的销售，需要一定的技巧，服务产品更是这样。所以有人把销售保险的人，叫做“最伟大的推销员” ，他们能把几张纸的保单卖出天价来，还有比这个更厉害的吗？ 最近接触的物流公司，销售他们的服务也很有特点。这家公司是某国产品牌手机公司的下属公司，在手机物流方面非常专业，全国任何地级市都能做到 24 小时配送。但他们面临一个问题，就是如何能把他们的服务，很好地销售出去，让其他手机厂家能购买他们的服务，让省级客户能购买他们的服务。 销售前的客户分析销售物流服务产品，对象不只是对方的物流部门，而是几
2、个组织，也不是一个人对一个人，而是一个公司的几个人对另外一个公司的几个人的销售。所以事先就要充分了解对方每个人的角色和职责，具体分析如下： 客户的销售部：最关心能不能快速地配送到客户仓库，对销售的支持有多大，能不能及时服务，对具体的费用不是很关注。 客户的物流部：最关心安全，千万不要在配送的时候出问题，即便出了安全的问题，有合理的处理流程。千万不能因为用了专业物流公司，让销售部感到不方便，而向公司投诉。公司和配送相关的指标体系，都和物流部有密切的关系。 客户的财务部：可以用专业的物流公司来实现监督控制职能，代替本来由财务部的监督职能，省事省心。他们将是最大的收益对象，也将是最好的合作伙伴。但比
3、较在乎配送的成本，不能超过自己配送的成本。 客户的市场部：最关心增值服务。希望配送公司能把促销物料，及时地配送全国各地的分公司。也希望按照促销的要求，对物料进行简单的再加工。 客户的老总：关心全面指标。将根据公司的实际情况，对用专业物流公司，还是自己做之间综合考虑。 以上是对客户的分析，他们对服务的需求点不同，关心的重点也不同，所以要针对他们关心的重点销售，而不是全盘销售。物流公司的销售人员，要阐述不同的利益点，提供针对性的服务，以达成销售的目的。在具体谈合作条件时，容易出一些问题，如下： 低价格，大服务问题：很多客户第一次用物流公司，他们也不知道自己要什么样的服务。所以在谈合作时，对方往往不
4、看重物流公司提供的服务，而只关心价格是不是足够低。 解决：对方对物流不是很理解，在刚开始接触时，对方主要在价格上做文章，而不是谈要求提供什么服务。客户这样做是可以理解的，毕竟很少客户精通物流，而我们是物流专家，我们要站在专业的角度上，为我们的服务要个合理的价格。往往低的价格谈成合作了以后，在以后的服务上，客户不断要求增加，如果物流公司不满足这些要求，客户就认为不合理。如果满足了这些要求，物流公司很难承受，会没有利润。 有几个办法，第一个就是进行总决算。工作的过程中不好算帐，那么就先把业务做起来，等业务稳定下来以后，双方对提供的服务清楚了，一起按照一个统一的标准算帐，这样保证双方的合理性。 第二
5、就是不断发现客户的新服务，物流公司针对新服务，不断完善收费标准，逐渐和客户完善合同。 第三就是在合作的初期，定期召开会议，明确双方的服务项目和费用，把工作做在前面。 第四就是由物流公司找出一个样板市场，客户和物流公司参照样板市场，一起制定费用核算办法。 总之无论用什么办法，一定要把工作做到前面，不能被客户欺负，而只是承受，这样会认为你能承受得起，最后没有利润，对双方都不好。 总部支持，分公司反对问题：采用第三方物流公司，不用自己配送和仓储，可以为总公司监督分公司提供很好的办法，但分公司一定感到操作不方便。以前在紧急情况时，分公司或许不等财务签字就发货了，而有了第三方物流公司，这就不可能了，于是
6、感到不方便。所以可能总公司支持，而分公司反对，项目可能出问题。 解决：物流公司要争取分公司的总经理支持，分公司的财务经理支持，分公司的销售经理反对也是正常的。起码在分公司层面上有了同盟军，对分公司的投诉也有了制约。 在商谈项目时，也要从财务部介入，因为财务部是物流公司坚强的同盟军，他们的利益绝对一致。自己管理物流，财务部就有监督的职能，万一出来问题，一定有财务部监督不力的责任。所以财务部巴不得把物流，甩出去，出了问题，没有财务的责任，是公对公。 销售物流服务是很难的，服务是虚的，做好了是应该的，对方不会很珍惜。而一旦出事，会影响很大，会被描绘得很恶劣。作为专业物流公司，也是很有谈判优势的，正因
7、为专业，所以成本低，配送快，可以为厂家提供增值服务。到那个时候，物流公司就成了不替代的，也就建立了自己的竞争优势，增加了谈判的筹码，就等厂家找你了。 郝志强：专业培训讲师，欢迎来信探讨营销和管理问题，电子邮件：两个物种：职业经理人与老板中国营销传播网， 2003-09-22， 作者: 郝志强， 访问人数: 2006有个故事讲职业经理人和老板的区别。 一天职业经理人和老板路过井阳冈，在当年武松喝酒的店里喝酒，店家同样告诉他们前面有老虎。但他们要赶路呀，还是要按时过冈，否则丧失了市场机会，损失会很大。 职业经理人对老板说：“我们还是等一下，可能会有人来，我们结伴而行，人多了老虎就害怕了，不会吃我们
8、”。 老板仔细想了一想，悄悄地说：“为什么要和别人结伴而行，老虎来了，我们把他打死，就是我们的了，不能让给别人”。 这个故事说出了他们思维的不同。这很正常，思维方式是由身份决定的，一个是打工的，一个是老板，思维不同才正常，才平衡，相同才有问题。 风险意识不同总的来看，职业经理人是回避风险，总想万一做不成，怎么办，于是尽量低代价地达到目标。而老板是要挑战风险，总想万一做成了，收益多大呀，于是想把所有的利益都装在自己腰包里，搏一把。老板之所以为老板，就是因为有这种冒险精神。 其实老板和我们一样，当年都是穷人，可能没我们聪明，可能没考上大学，但就是胆子大，搏了一下，却意外地成功了。当老板搏的时候，市
9、场还有很多机会，本来我们也有机会发达。但我们都是“好学生”，学习只有考试才能用到的“知识”，来证明教育系统是正确的，来证明教师是高尚的，来证明社会是公平的。等出到社会上，才发现机会没有了，能力没学到，只好给当年的“坏学生”打工，学习生存技能。几年以后如果没被老板淘汰，成长为职业经理人，必定还保留以前的思维，避免风险，小心谨慎。上学的时间越长，知识越多，框子越多，越容易成为职业经理人，而不是老板。 忠诚度不同他们关于忠诚的思维是不同的。职业经理人是对自己的专业忠诚，其次才是对老板忠诚。如果两者发生矛盾时，一定是对专业忠诚在先，对企业忠诚在后，因为那是他吃饭的家伙。如果觉得这个企业不适合，就换个老
10、板，但不换专业，不可能是块“砖”，任凭老板搬。老板认为既然你拿了我的薪水，就要听我的，我让你干什么就要干什么，把职业经理人当成了企业经理人，要求他们首先对企业忠诚。这其中就有了矛盾。 于是聪明的职业经理人，当着老板的面说：“我首先忠诚于公司，我要和公司一起发展，共同把我们的事业做大。”回头该辞职，还辞职。聪明的老板感到有面子，于是说：“你们都是公司的栋梁，公司的发展要靠你们的努力，你们发展了，公司才能发展。你们满意了，客户才能满意，公司才能满意。”于是真的会给对方一个好平台，双方皆大欢喜，职业经理人的专业能力得到了发挥，体现了价值，老板赚了钱。回头该炒鱿鱼，还炒鱿鱼。 一句话，人在江湖身不又己
11、，职业经理人首先对专业忠诚，老板首先对企业忠诚，天经地义！ 江湖上，经常有职业经理人的背叛，也经常有老板的无情。职业经理人的背叛，通常的方式是把老板的客户来过来，或把老板的技术拿过来，去“创业”，就象当年的英特公司一样。站在他们的角度上，不用这些资源，那怎么“创业”呢？老板当年也是靠这个方式起家的呀。老板的无情体现在“飞鸟尽，良弓藏”上。公司的某个阶段，需要某种职业经理人，等过了这个阶段，就把职业经理人“挂起来”，而用自己的亲信，于是职业经理人就成了“腊人”。 不管你是职业经理人还是老板，想开点儿，本来你们就是两个物种，一个是吃草的奶牛，一个是吃肉的老虎，怎么可能尿到一个壶里？不同才是正常的，
12、互相提防才是正常的，互相背叛才是正常的，而正因为这种不同，双方才要不断进步，不断成长，社会才进步，企业才发展，不也是好事吗？ 老板。你看人家职业经理人多辛苦，那是在给你卖命，你就不能大度一点，给点股份？要不人家可就“创业”去了，你少了左膀右臂，多了个知根知底的对手，何必呢？ 职业经理人。人家老板对你多好，又给股份，又有平台，多看重你，你还好意思“创业”吗？良心上过得去吗？风险也很大呀！与狼共舞方显英雄本色。 于是，各安其位，各得其所！不亦乐乎？ 国企经理走好！中国营销传播网， 2003-09-27， 作者: 郝志强， 访问人数: 1298多年以前，笔者在某著名国企，任分公司经理、销售管理部经理
13、等职，对国企经理体会颇深。在分公司当经理还好说，山高皇帝远，公司也在用人之际，总部对分公司缺乏管理，分公司经理一个人说了算，签字就是钱，把个分公司搞得象个体户，很是痛快。到总公司任销售管理部经理，就发现明显的不同，自己的指挥经常失灵。总公司是铁板一块，各项制度非常“完善” ，完善得让日常工作都很难开展，协调困难。 前任留下的“老兵”，指挥一下，动一下，甚至指挥一下，动半下，或不动，让你看着任务干着急。但我不能把她们怎么样，她们都是国家正式职工，在企业十多年了，和各层领导都有关系。很多三十多岁的老大姐们，每天热衷说东家长西家短，而不是业务。我无权把她们怎么样，只能和她们商量着干活。如果任务完不成
14、，要加班，就要买吃的去慰劳，否则就没人做。她们在等你和她们讲感情，她们干活是给你面子，而不是她们的职责，其中的尴尬，现在想起来还耿耿地。 其实也难怪，她们是企业的职工，是企业的主人，你能把主人怎么样呢？国有企业产权也不明确，谁都是企业的主人，谁都负责，谁也不为经营管理负责，所以想做事的经理，要和职工商量就难免了，注重搞好群众关系就难免了。因为经理对职工没有解雇权，员工就凭良心工作，工作出了问题，除非是非常恶劣要受到严厉制裁，一般的问题只能打回劳动人事处，重新分配工作，可能分到更好的。相比之下，民营企业有充分的人事权，老板以解雇，作为威胁的手段，管理的权威自然容易树立。 因为主人的根本关系所在，
15、面对责任和利益，大家的行为就很有意思。我总结国企员工的特点是：你去找他们办事，如果有责任问题，那就没有人说了算，大家一起推脱，直到把你拖死；如果有利益问题，那就人人都说了算，人人都要卡一点，不捞白不捞；如果找对人了，那就一个人说了算，老总的命令谁敢不听，违反制度也要干，谁敢不给面子？小心小鞋。不相信，你去办事就知道了， 国企养人呀，逐渐的把血气方刚的大学生养懒了，于是当下岗时，就找不到北，也是很正常的吗 ？所谓改革的成本是什么？对于国企中工作的人来说，这些人的前途就是改革的成本！所以有时候我觉得国企经理真的很可怜，当他想干一些事情时，总是受到各方面的制约，说不出来的制约。于是随大流，只好也不把
16、精力放在管理上，而集中到保住自己的位子，多花些国家的票子，坐好一些的车子，泡漂亮的马子，集中在搞人际关系上。 对于有事业心的国企经理来说，因为经营工作中有来自内部的阻力，手下的人员又有各方面的关系，他的工作就变得相当复杂，他必须十分小心。就象下一盘围棋，目标是明确的，但在下的过程中，每一个棋子，每一步都非常重要，不能犯一个错误，否则没有办法翻身。因为别人可以容忍你不干活，或工作不努力，反正可以吃公家的，但不能容忍你超越他们，他们会感到危险，而利用机会，把你拉到和他们一样的水平。 国企中的人际关系是复杂的，帮派斗争是严重的，比外企更甚，很多企业是一个人在干，一个人在看，还有一个在捣乱。当年万科是
17、纯粹国企时，因为王石“不听话”，于是上面说要把他调走，而新来的总经理不敢去接手。为什么新总经理不敢接手？可能是怕上任以后，王石的手下不听他的命令。可能是怕上任以后，一起辞职，让公司瘫痪。可能是怕上任以后，没有搞定，没有回头路。你想如果王石当年不“拉帮结派”，而按规范化来管理，他早被踢出游戏了，怎么能有他的今天。国企的性质迫使经理们拉帮结派，结成利益团体，因为前途是不可预测的，是未知的，他会因为上面不高兴，而随时被免职的。治理好国有企业，非是超级专家不能为，非有非常手段不能为，经理要是管理专家、技术专家、还要是政治家。 现在的国有企业，还活着的，说明管理确实好。但这种好是暂时的，如果不在产权上做
18、文章，在外资、和民营企业的竞争中一定会失败。国企的总经理们很头疼，如果把企业做小亏损，自己的位置很难保住。如果大亏，位置是保住了，但企业也快死了。如果企业赢利很多，那么别人看着眼红，希望来做官，自己的位置也难保住。难啊。到底要怎么办呢？只好让企业微利，才恰当。加快改造吧，就象美的集团，改制以前，领导过春节时，慷慨地发红包，现在改制了，红包就没有了，而只是请客吃饭，浪费少了，企业自然发展了。那些国有企业充斥的行业，尽管竞争激烈，是不是还有市场机会呢？ 国企经理走好！ 郝志强：专业培训讲师，欢迎来信探讨营销和管理问题，电子邮件：流程再造让海尔第一个逃离结构困境中国营销传播网， 2003-09-26
19、， 作者: 罗清启， 访问人数: 1668随着想当然的规模扩张，家电寡头的身体发生了明显的变化，但是，我们仍然在用儿童时代的衣服在应付青春期的身体。面向需求时代的结构绝对不可能是事业单元的简单捆绑，我们需要新的结构来协调自己的步伐。 成本降低对组织来说是永远需要的，但是，这绝不意味着只有大幅度地降低成本我们就可以生存，我们必须为我们的成本降低行为找到外在的卖主。也就是说你一味地通过并购或者是持续地成本改善而不创新自己的组织结构，是对身体生长发育的回避，而根本不是在解决问题。 目前横在大的家电寡头脚下最大难题就是组织结构难题，这种缺乏设计的、由计划经济时代顺延来的结构是埋在寡头身上的定时炸弹，我
20、最担心的不是我们的战车抗击路面颠簸的能力，而是寡头身体抗击这种定时炸弹的能力。 在流程再造上海尔的实践在某种程度上有相当大的启蒙意义，它的实践让我们看到了中国企业实践面的流程再造而不仅仅是停留在理论的框架内的聒噪。从发展的角度看，海尔的流程再造更为重要的意义不是降低了这个企业的运营成本、提高了系统反应速度，而是为这两种企业围墙内的目标找到市场的方向，这是关键中的关键。 我们讨论战略跟随结构或者是结构跟随战略的意义不大，实际上结构一直是跟随市场环境的变化而变化的，结构是流程再造的阶段性的结果。广义的企业流程再造无时不在发生，企业会根据商业气候的变化调整自己蹩脚的流程。 但是，目前家电业的流程再造
21、显然不是这些，主要的动因是多产品事业单元的扩展遇到了结构性的矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL 等大的家电企业。 大的企业集团成长的路径基本上是这样：从一个产品起家，然后开始频繁地进入其他类别的产品中，在担心一个产品不足以抗击未来风险的前提下，寄希望通过产品线的扩展来增强自己的抗险能力。 上一个产品搭配一套采购、制造、销售等一个单一化产品的组织结构，随之而来的是一个新的圆锥型的集团化结构，作为资方的投资管理层的集团管理机构高高在上成为锥尖，而作为利润中心的每个事业单元都在圆锥的底面上平面撒开。由每类产品形成一个这些事业单元都是一个制造、销
22、售五脏俱全的小系统。随着产品线的延长，企业集团的规模越来越大，但是，规模不经济的现象也随之出现。 扩张所渴求的规模经济并没有出现原因是什么呢？从整个集团看，无论是销售总额、资产总量、人员数量，这些企业集团都可以称为中国的大企业，但是，集团内很多事业单元往往赶不上集团外只经营单一产品的竞争对手。外围规模大于集团内事业单元的企业给这些单元带来巨大的经营压力，在目前的中国家电行业中规模经济某种意义上等于采购规模，除了几个别起家的事业单元外缺少采购规模的事业单元几乎都遇到外界的压力。 从结构上看由于管理距离的加长，集团化的结构不但没有给事业单元带来资源上的优势，管理上还处处掣肘，事业单元与圆锥尖顶的矛
23、盾重重。随着价格竞争的加剧，上述矛盾有进一步激化的迹象，这实际上就是最近几年大的家电寡头经过快速规模扩张之后骤然之间步履维艰的主要原因。 着眼于管理变革与运营成本降低的大规模的流程再造浪潮就要开始了，譬如说，海信集团已经展开了这样的外科手术，把每个事业单元的公共职能挑出来组成新的事业单元。 像海尔一样,大集团下的利润中心队伍发生变化：不再是清一色的产品事业单元，而是添加了功能性的支持单元，比如说采购、销售、资金中心。这些职能中心在原来每个事业单元里只对本事业单元服务。 当然，职能性事业单元的定位也不是成本中心同样也是利润中心。这些职能共享的职能中心成为集团内部提供准公共产品的企业，这些准公共产
24、品的推出，将为企业的运营成本大幅度降低带来巨大的贡献。 成熟再造理论诞生的实践基础是跨国公司实行营运成本降低工程的一部分，当他们面对的市场从卖方市场向买方市场转变的时候，这种理论也发生巨大的变化。中国家电的市场环境也开始发生了这样的变化，从来没有多元化的企业面对这样的商业气候，开始感觉出不适。 但是我要提醒的是，以运营成本的降低为目标的流程再造对中国家电企业来说只是包扎成本伤口的一个小手术，它根本解决不了我们企业的未来的生计问题。 中国大的家电企业的流程再造课题绝对具有世界性的意义，为什么？因为对我们的企业来说，是成本与需求导向两个攸关企业生死的大障碍几乎是同步来到了中国大的家电企业身边，而怎
25、样解决这两大障碍是非常大的技术难题，也就是说我们流程再造的目标是什么，我们通过流程的再造要创建一种什么样的组织结构的问题。 个人认为，中国家电企业流程再造的目标应该是让企业组织结构具备三个鲜明的特点：准、快、低。所谓的准是说这种流程再造必须是要以需求为方向的。快是让企业能尽可能缩短发现到满足需求的时间，低的涵义是这种流程支持下的组织结构的运行成本是非常具有竞争力的。 中国家电的市场环境已经从卖方步入买方，这样环境下的流程再造如果没有需求方向做指引的话，其速度与成本方面的成绩便失去了市场的意义。 如果把企业当成是一台机器，仅仅通过调整机器的结构，加快运转速度，降低油耗是完全不够的了，必须把企业改
26、造成为一辆方向明确、速度快并且还省油的汽车，这对完全为了降低成本的“老式流程再造”是一种扬弃。 中国家电企业的流程再造才刚刚开始，但是企业的外围环境已经发生了质的需求导向的变化，因此，我们提醒正在做流程再造手术的企业：要把流程的方便留给用户，而不是留给成本。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话： 0532-5953987，电子邮件： 中国经销商的赢利模式中国营销传播网， 2003-09-25， 作者: 饶红兵， 访问人数: 2542营销大师米尔顿.科特勒特别强调，在中国市场分销是企业经营成败的关键之一，赢家将是那些能克服不利分销因素，为分销商和零售商提供增值服务的企业。作为市场分销主体的
27、广大分销商一方面承担着分销的重任，一方面又为整个社会流通体系造成了众多的不利分销因素。传统的经销商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道现状与目 录第 1 页第 2 页第 3 页自身呈现出脱节之势。传统经销商的发展态势不容乐观。传统经销商在新形式下如何提高自身赢利能力和持续发展的问题非常现实的摆在面前。 新形式下，传统经销商背负着重重的的生存压力，成长于 20 世纪 90 年代前期的广大经销商现已成为中国分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，传统经销商的弱势逐步呈现，冗长的销售渠道；迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；
28、自身经营管理素质和能力低下，缺乏敬业精神；缺失市场营销能力；不能满足日益发展的渠道变化环境和消费新需求。 以服务市场、服务经销产品为使命的经销商该从哪些方面增强自身赢利能力，以顺应新形式下什么样的赢利模式来壮大发展呢？ 1. 告别传统高利润模式走向社会平均利润 从通路成员的变化看，中国市场的销售通路发展先后从厂家主导阶段、经销商主导阶段到现在以重视消费者阶段转变过程。经销商在发展初期，特别是 1996 年以前，当时因市场的供求关系仍然是以供大于求，产品相对紧缺，市场竞争程度较低，利润空间较高且稳定，经销商的代名词几乎等同于高利润。然而自 1997 年开始，市场产能大幅提升，产品供大于求的局面开
29、始形成，市场呈现出产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少等特征，经销商逐步从“高利润市场”逐步转向了正常的“微利市场”成为必然。 现在很多经销商为什么常常抱怨经销商不好做，很大程度上是对经销市场的发展趋势认识不清，一味的躺在高利润市场慨念中睡大觉，一觉醒来发现利润竟降到如此地下，从而无法接受。从市场发展的本身来讲，高利润行业必将吸引新竞争者或潜在替代品竞争者加入，并最终将使该行业的利润率下降到社会平均水平，因而，成熟的市场往往是“微利市场”，经销商从过高的利润空间降低到微利空间，一方面表明市场的外部经营环境发生了很大的变化，（如产能过剩，供求转变等）；另一方面经销商的本身没有及时跟上市场的转变
30、是主要原因。 这方面包括经销商的市场观念、执行能力、经营管理能力等众多方面。 新环境下，经销商想增强自身的赢利能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态型经销商转变到到市场运营型经销商，赚取社会平均利润水平。在大流通的市场空间中深耕细作，立足自身做起。以正常心态、以市场平均利润为赢利导向进行发展。 2. 大类经销赢利模式 经销商往往代理很多类型产品，即使是同一家经销商也如此，希望通过产品线的长度拉低产品市场运营费用，如终端进场费、赞助费、配送费等。经销商为此不惜进行不同种类的产品代理，如有的经销商同时代理不同类型的产品进行混合经营，食品类、日化类、电器类、保健品类、服饰玩具类等
31、，臆想通过多产品线增加赢利率，往往这类型的经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，不堪重负。 国内经销商因自身起点较低，运作市场的能力还比较原始，处于学习型阶段，对市场的把握力度上比较弱，对新型物流、配送、市场营销、供应链管理、信息资讯系统建立、科学财务管理等方面相当欠缺。在人力资源方面，因行业发展时间短相应的人才缺乏，大多数经销商并不具备操作多类型的产品的能力，恰恰相反，多类型的产品经销代理严重桎梏了经销商的大量资金流、物流和管理运作成本，使本来就高居不下的经营成本更是“雪上加霜”。 大类经销是当前阶段的经销商赢利模式的至优选择。大类产品经销又称为同类产品经销，或相
32、关联产品经销，具有集中性、规模性、易管理性。如食品类、快速消费品类、电器类、日化类等。大类经销模式优势在于： （1）.大类经销更多是从经销商自身出发，有助于经销商提高自身经营管理能力，能有效的集中采购、配送，提高资源利用率，降低经销成本，并与终端渠道建立稳固的业务关系。 （2）.有利于减少终端客户的运营成本，大大降低终端渠道采购成本，提高工作效率，增强竞争力。 （3）.大类销售模式能直接大量的向生产企业反馈市场销售信息、消费信息，有利于生产厂家调整产品结构，改进服务、提高产品反应市场的能力，优化产品价值链，加深厂商利益一体化。 （4）.大类销售模式能从不同细分的小类产品上更全面的满足不同消费群
33、体的需要，从而得到更高的经销利润回报。增强经销商赢利能力。 3. 结构优化增强赢利 传统代理商以服务流通环节为首要职责，在功能上体现出更多的中转功能、配送职能。比较多关注研究竞争对手，而非常少去了解目标顾客的真实需求。经销商脱离了其存在的本质（做市场的功能），在表现形式上，经销商往往留给消费对象的是“坐商”“中转机构”等被动印象。经销商严重脱离了自身的功能。 经销商增强赢利模式，离不开对自身进行组织架构优化，流程再造和自身市场操控能力增强。 经销商组织架构优化 对“经销商”角色定位的认识不清，很多经销商在与厂家合作的过程中迷失了自己的方向，依然以卖方市场的角色进行配置组织架构，通常只设置销售部
34、门和财务部门。销售部门的功能非常单一，多数还停留在推销认识阶段上。市场出现大量过剩的今天，经销商组织架构设置更多体现从市场需求出发，以市场为导向重构组织架构。 如：增设市场部门、市场拓展部门。以服务产品、服务品牌的形式全方位对产品进行营销活动。同时丰富各职能部门的功能，如：新增市场部门对经销产品的市场研究、分析、战略规划、战术操作指导等功能：新增市场拓展部门进行潜在渠道开发、覆盖的拓展等功能。 优化组织架构、以实战型营销专家的功能开展经销产品市场调查，制定经销产品的营销战略和计划，积极拓展产品销售。增加赢利率。 经销商作业流程再造 当前，经销商往往不经过系统、科学分析从而盲目进行采购，一方面库
35、存大批量积压、另一方面畅销品经常缺货现象时有发生，导致资金周转效率低下，作业繁琐、帐物混乱。经销商在自身发展过程中通过流程再造能有效节省流通成本、降低运营费用，将烦琐繁重的业务操作系统化一体化，有效控制经销产品正常销售周期，提高经销商赢利能力。 代理业未来发展的一条主线必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并有效的途径。经销商作业流程再造的核心是其通过对价值链中各个环节进行分解如：采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析等要素进行整合、再造而达到“增值作业”对上游厂家产品生产、开发进行及时反馈，提高企业销售收入；对下游终端渠道、消费者提供更高效服务和更具
36、竞争力的产品。 经销商流程再造主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与经销活动所耗成本间的差距（即利润），经销商作业流程是其在一个特定产业内的各种作业的组合，作业流程的高低直接反映出经销商掌控流通价值链的水平和能力。 经销商承接着厂家和终端的桥梁作用，流程再造总揽了公司内部的关系、将企业内部各业务单元纵横联系，利用业务流程再造来消除不增值作业、降低成本，增加企业的经营差异性取得竞争优势，提升流通价值链。 经销商进行业务流程再造具体在操作实施上讲求 5 大原则。 1.实用性原则、2. 职责明晰原则、3. 系统性原则、4.服务终端原则、5.减少风险原则。 加强市场操控能力增强赢利空间
37、经销商通过提升自身操作市场的能力，可以快速反应市场，更快的将产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理以及意见反馈有机结合起来，超越同类经销商以更快的速度响应市场、以更具有综合成本优势的方式服务目标消费渠道和消费对象；以更优质的服务取胜市场。4.整合营销新渠道增强赢利 正在成长中的年轻而富有的“新贵”一族，即将成为未来中国消费者大军的主流，他们的消费态度和消费观念将引导中国消费市场的潮流。AC 尼尔森近期在其 2002 年购物者趋势调查的基础上进行了一项专项调查，研究对象为北京、上海、广州、成都、武汉、哈尔滨，深圳年龄在 2535 岁之间，家庭收入中等或者高等的所谓“新贵”一族。 AC 尼尔森研究
38、结果显示：在中国主要的城市市场，大卖场消费占到 39%、超市消费比例高达 41%、百货商店中的超市消费额达到 6%、菜市场消费达 10%、其他业态如：百货商店、便利店、传统食杂店销售仅占有 4%的市场份额。资料来源广州日报2003/4/11 国内市场广大经销商面对着多层次的销售渠道，在面对自身拥有的渠道资源上是否有象 AC 尼尔森一样，对覆盖渠道进行科学客观的销售统计，理性的赢利分析呢。对赢利贡献率低下的渠道进行大刀改革，对赢利贡献率高的渠道进行策略联盟或紧密合作呢。经销商定性分析、研究覆盖渠道的赢利贡献率能大大提高经销商赢利力。 另一方面，开拓市场潜在渠道对经销商提供了赢利机会和挑战，随着买
39、方市场形成，消费渠道远不限于传统的零售渠道，许多新兴的潜在渠道正在形成，对经销商而言新型渠道具有强大的市场赢利空间，如社区渠道、写字楼渠道、地铁渠道等。 新渠道以买方市场顾客拥有了主动权为特征，顾客目标成为企业交易的价值作在，现代营销的核心也已由对产品功能诉求转变为对顾客价值诉求。经销商创新渠道顺应了这一趋势，销售新渠道的整合，为经销产品的销售带来了新的利润增长并从整体上缩减了销售成本。提升经销商整体价值和赢利机率。 5.经销商品牌运营增值 助销品牌增值 大多数传统经销商容易忽略提升其代理品牌形象的重要性。对品牌运作一知半解，更谈不上服务好具有一定知名度的市场名牌产品。导致不少知名度相当高的品
40、牌厂家因为难以找到理解其品牌运作、经营理念相吻合的经销商而被迫选择放弃，不得不自建销售渠道，增加运营成本。 经销商若能了解竖立品牌及运用适当的市场策略进行产品经销和拓展是外国消费品进入中国市场选择经销商的关键。国内消费品同样强烈的需要其代理商、经销商能全面贯彻其品牌的经营路线和市场策略，通过脉络一致的品牌推广建设拉动营销，提升经销品牌市场竞争力和强势持久的市场销售。 同建品牌增值 同时，有条件经销商结合自身营销体系优势和敏锐的市场信息触觉，加强市场推广和品牌塑造能力，带动极具市场潜力的弱势产品发展，通过与制造商共建品牌（具备实力代理商、经销商亦可以自主开发区域品牌产品或参股的形式参与品牌开发）
41、提高营运利润率、提升自身市场竞争力，与相关制造业、零售业联合发展，达致共赢。 塑造自身品牌形象增值 入世后国内代理、经销行业已经对外放开，势必吸引着国外物流品牌商和渠道运营商积极拓展国内市场。他们先进的物流管理经验、物流现代化建设和成熟的品牌战略都极具优势。在表现形式上，行业竞争已超越了基础的管理竞争、资源竞争、硬件、信息等竞争范畴，已体现在品牌形象、品牌资产的竞争层面之上。如：一谈起快递业，消费者就自然会提级 USP、联邦快递等公司品牌并寻求其进行服务。国内代理业在企业品牌建设方面还相当落后。往往忽视或看不见代理商品牌的巨大增值价值所在。 国内代理行业、经销商，在入世带来的机遇与挑战面前必须
42、进行资源整合、提升自身品牌价值。因受发展环境和经营意识所限，经销商往往忽视企业自身品牌形象建设和运作，在国内市场代理商（经销商）的品牌建设还处于原始阶段，几乎没有形成自身知名品牌。这与目前经济大环境很不协调。国内代理商（经销商）缺乏站在 CIS（企业整体形象识别系统）的高度进行市场操作。缺乏导入经销商 CIS 品牌系统，如经销商的整体视觉识别系统、经销商经营行为规范及深化经销商经营理念。长远发展，代理商的经营理念、完善的管理及物流的现代化（物流信息资讯软硬件服务体系）的优势最终集中体现在其品牌形象之上。品牌作为企业发展理念、服务质素、企业文化、实力、社会信任度和附加值的集中体现作用将越来越突出
43、。经销商自身品牌在市场竞争中的影响力无疑越来越大，形成经销商不但增长的无形资产。代理、经销行业的竞争不可避免的将走向资源购并和品牌兼并之路。经销商从现在开始发展、积累自身品牌能实现其资本增值之效，具有长远的战略性。 经销商提高赢利能力，还涵盖厂商一体化运作，以服务厂商、配合厂商整体运作为出发点，同厂商共进退，与厂家形成利益共同体，塑造代理产品供应链价值。从单纯厂商之间的交易型关系向伙伴型关系转变。提高经销商持续赢利空间。 不论市场环境如何变化，还是渠道结构推行的“扁平化”，在相当长的时间内，经销商的作用不会减弱，只会更加集中和加强。使经销商对通路成本的控制和经销商利润的集中成为必然。随着竞争的
44、加剧，大量中小型经销商将逐步淡出市场，代理经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级经销商手中。 原文发表于 销售与市场 第七期上半月刊 作者拥有多年外资快速消费品在国内市场的经营管理经验，先后在 销售与市场 等专业杂志上发表文章余万字。著有 珠三角经销商生存现状 快速消费品营销策划 等书籍。现任广州日报集团 赢周刊 项目总监。联系电话 : 13316038986，电子邮件 : 第 1 2 3 页医药保健营销战术宝典之二电台专题操作指南中国营销传播网， 2003-09-22， 作者: 武英杰， 访问人数: 668随着媒体多样化的发展，电台作为传统的媒体之一已经没有以前那么风光，但是由于其本身有很多
45、固定的优点，如果产品对路，投入保障，选择栏目得当，技巧合理，电台专题操作在产品得成长期和低成本切入期，如果运用得当依然可以取得不俗得战绩。 一、电台的选择 1、功率的大小（即收听范围的大小） 2、收听率的高低。 3、固定收听人群：每个电台都有半个小时固定的收听人群，要掌握电台面对的观众。 4、考虑电台的信誉、配合程度是否能达到要求。 5、分析其它产品的电台选择。 二、热线节目时间段的选择 1、一般选在上午 9：0012：30 下午：16：30 18：00 较好 2、要综合考虑各方面因素 （1）结合当地居民的收听习惯、中老年人的生活习惯。 （2）听取电台人员的建议，参考电台收听率调查表。 （3）
46、天气因素：夏季温度高，人们中午一般午休，听节目的较少，梅雨季节、夏收秋种等因素也要考虑到。 （4）根据其它产品的节目安排，确定自己的时间段。 （5）尽量避免与竞争对手的节目相连接，若无法回避，最好安排在其前面，以便引起听众注意，遏制对手。 （6）放在中老年人较喜欢的节目前后，如评书连播之前。 （7）电台时间一经确定，尽量固定，避免随意更换。 三、热线节目名称的选择 万生堂健康茶座 万生堂康复时光等等 目 录第 1 页第 2 页第 3 页四、热线节目时间长度 以 2030 分钟/次为宜 五、节目形式 座谈聊天、热线参与、自然交谈中托出主题。全场贯穿背景音乐、穿插活动现场录音、病例专访录音、为病例
47、点歌、读消费者来信、游戏等，活跃烘托气氛手段，力求形式灵活多样，吸收听众。1、专家 + 主持人 2、专家 + 员工 + 主持人 3、专家 + 病例 + 主持人 4、特别知名教授 + 员工 + 主持人 5、专家讲座 六、节目内容 1、主题： 通过专家主讲及热线中与顾客对答，宣传大蒜精油的成份、功效、优势、治疗心脑血管疾病的机理、病例为主。 2、其它内容： 适当介绍企业概况、生产流程、心脑血管疾病知识、卫生保健知识、企业公司新闻活动，病例故事、咨询趣闻、设置产品谜语、产品有奖问答。 3、注意事项： 要突出主题伴以其它内容，不可本末倒置。 七、操作技巧 1、选择合适的专家：专家是一个关键的人物，在选
48、专家时应注意以下几个问题： （1）具备丰富的专业知识 根据大蒜精油的功效及其涉及到的病症知识，要求专家应该有全面系统的知识。考核合格后使用，同时也必须加强大蒜精油知识的培训。 （2）良好的语言技巧： A、说话流畅、不结巴。 B、讲话深入浅出、专业知识与普通病症联系，使听者口服心服。 C、将心脑血管疾病与本产品相融和，潜移默化地传达本产品的功效。 D、语言富有人情味，以情动人，表达关爱人心。 E、语言要抑扬顿挫有力。 （3）良好的沟通技巧 A、与主持人保持融洽的关系，使之很好的配合，这也需要市场部提供一定的支持（比如赠送小礼品等）。 B、在询问者中病情复杂，问题千奇百怪，需要专家具有良好的综合判
49、断力；回答问题要切中要害，掌握其心理，达到有的放矢。并要求对方到我市场部咨询处进行咨询，再度进行引导。 （4）专家整理的讲座内容要具有计划性、重点性 专家制定一个定期的系列讲座内容，所达到的目的要清晰，前期需不断突出本产品的优势。企划人员要进行必要的指导，使专家的思路与总体宣传思路相吻合。 （5）要熟知广告法规、当地风土人情，具有一定的营销意识和技巧。 （6）接受一明公司企业文化教育，对我公司有良好感情。 （7）副主任医师以上职称（特殊情况报企划部审批）。 2、与主持人的关系处理 在定好电台、时间段后，一般有固定的主持人与我们配合，保持良好的合作关系很重要，方法如下： （1）要求专家即代表公司，同时私下与之交往建立朋友关系。 （2）由市场部出面，请其参加我处的活动或送小礼品。 （3）由市场部出礼物，专家以私人角度赠送联络感情。 （4）必要时由广告部领导出面，协调主持人与我方关系。 3、导播的作用 （1）导播也由我方员工充当。 （2）导播要掌握相关的产品知识（不是我方员工则不要强求）。 （3）询问咨询者的姓名、电话、地址、询问内容做好记录，以便今后跟踪服
