1、员工招聘、选拔与录用 Recruiting and Selecting,王雅静 经贸管理系,课程导入人才获取的重要性,Course introduction-The importance of talent acquisition 21世纪什么最重要？ 人才,什么是人才？相貌？才能？人才:是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。,Course introductionThe importance of talent acquisition 现代企业对人力资源的需求是各个方面的 人力资源在现代管理中已经成了一个企业的核心竞争力 H
2、uman resources in the modern management has become one of the core competitiveness of enterprises企业组织间的竞争归根结底反映为人才的竞争 Enterprise competition the talent competition先人后事 先德后才,导入案例：Case study非洲人“穿上鞋子” 有两个推销员到非洲推销鞋子，第一个到非洲后看到那里的人都不穿鞋子，回去后汇报说鞋子在非洲没有市场；第二个推销员看到那里的人都不穿鞋子，回去后高兴地汇报说非洲的鞋子市场很大，并且研究制订了在非洲推销鞋子的详
3、细计划。根据这一计划，非洲人很快都“穿上了鞋子”。 综上：人才的重要性不言而喻,有人把组织人员划分五个级别： 人渣-副作用 人员-零作用 人手-只起帮手作用（正作用） 人才-主动性、创造性、独立性和责任感的人 人物-有思想、懂战略、有影响力的人才 工作的五种思想：打工、上班、职业、事业、使命,组织人员的级别 Staff level,招聘人才导入案例（书）,人力资源六大模块 Six functions of HRM,人力资源 六大模块,人力资源规划,招聘与配置Recruiting and Selecting,培训与开发,绩效管理,薪酬福利,员工关系,招聘在人力资源规划中,人力资源规划的任务rec
4、ruiting in the HR planning 1、系统评价人力资源需求（规划） 2、人员招聘计划 3、人员培训计划 4、人力资源评估计划,学习逻辑结构招聘与甄选 Recruiting and Selecting,Recruiting and Selecting,人力资源招聘,1、人员招聘的含义、在人力资源管理职能中的地位,2、人员招聘的重要作用，对组织和员工的意义,3、人员招聘的渠道和方法,4、人员素质测评和人员招聘活动的评估,5、招聘职业技术和企业案例分析,学习主要内容：,1、人员招聘 （1）招聘的含义 （2）招聘活动与组织和员工的关系 （3）招聘的渠道和方法 （4）招聘过程的管理
5、2、人员素质测评 （1）人员素质测评的概念 （2）人员素质测评主要内容 （3）人员素质测评程序和方法 3、人员甄选配置 （1）甄选的含义和原则 （2）甄选的方法和技术 （3）人员录用和配置,4、人员招聘活动的评估 （1）成本效益评估 （2）数量和质量评估 （3）信度与效度评估,员工招聘是人力资源管理的重要环节，它是在工作分析（规划）的基础上，根据组织的人力资源计划及其工作分析文件进行的。 员工招聘是组织拥有一批高素质员工的起始环节，对组织今后的发展十分重要。,人力资源招聘,招聘场景,1、招聘会场景 2、笔试和面试 3、校园宣讲 招聘会MTV-粥稀稀.flv 火星时代第二届大型CG人才秋季专场招
6、聘会.flv 威海职业学院2008年应届生招聘会.flv 英文面试范例 2.flv,一、 员工招聘,员工招聘,1、员工招聘的含义 2、招聘的作用和意义 3、招聘渠道和方式 4、基本程序招聘工作的分工负责 制定招聘计划 确定招聘方式 员工招聘决策 发布招聘信息,14,一、招聘的目的、定义和意义（Definition of Recruitment）,目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）意义： 招聘工作
7、是整个企业人力资源管理工作的基础。,招聘的定义 definition of Recruitment,定义： 人员招聘：企业吸收、获取人才的过程。 为组织特定的工作岗位吸引尽可能多的工作候选人，形成一个工作候选人的蓄水池，保证组织能够以最低的成本从中选择最合适的岗位员工。（能岗匹配） 包括：招聘（recruitment)和甄选(selection),招聘含义,1、根据组织人力资源需求和岗位说明书，制定相应的招聘政策。 2、有针对性地吸引符合组织要求的候选人 3、组织招聘活动的合法性。 4、确保吸引工作候选人的工作在公平、公正、公开的前提下进行。 5、明确具体的招聘方式。 6、招聘活动预算、评估和
8、控制。,17,招聘工作的基础 Basic works,招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。,人员招聘,人力资源规划 HR planning,人员甄选 Selecting,招聘 Recruiting,人 People,组织 Organization,员工招聘,二、组织需要招聘员工的具体原因 1
9、、新设立一个组织 2、组织扩张 3、调整不合理的人员结构 4、员工因故离职而出现的职位空缺等 （数量、质量和结构） The quantity、quality and structure 招聘环节必须慎重，一旦聘用很难解聘,三、员工招聘的渠道,思考渠道（互动） 1、广告应聘者 2、员工或相关人员推荐 3、职业介绍机构推荐 4、其他来源人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。 依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。,发布招聘信息的类型,报纸,新闻发布会,杂志,电视,电台,布告,口头,（一）外部招聘,含义：根据组织制定的标准和程序
10、从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优点：1、具备难得的“外部竞争优势”2、补充新鲜血液3、有利于平息缓和内部竞争者之间紧张的关系4、可选择对象多，利于选择到最合适的,外聘缺点： 1、打击内部员工的工作积极性2、外聘者对组织情况缺乏深入了解3、组织对外聘者缺乏深入了解,（二）内部提升,含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务内部提升的弊端： 1、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2、可能会引起同事之间的矛盾,内部提升的优势：1、有利于调动员工的工作积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工
11、作的正确性4、有利于被聘者迅速展开工作,问题,内部招募和外部招聘的对比？,企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素1、所需选聘人才的层次 一般来说，高层次的人才选拔应内部优先 原因： （1）对候选对象的长期考察和充分了解，确保选拔的正确 （2）保证企业战略的连续性，有利于企业文化的传承 更好的坚持企业的核心价值观 （3）提拔对象对企业情况更熟悉，工作能较快打开局面 利于获得支持，便于开展工作,2、企业经营环境的特点 （外部环境变化剧烈时，宜从外部选聘人才）3、企业所处的发展阶段 （发展期宜外部选用人才，成熟期宜内部选拔）4、企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要 （企业由于环境的变化需要
12、采用新的战略和企业文化时，可能会遇到内部较大的阻力，可以外部选聘人才对现有的企业文化形成冲击),HR,29,三、招聘的过程和步骤,企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。,员工招聘程序与方法,制定计划并落实招聘计划（1） 分析空缺岗位职务对人才素质的需求 （2） 确定招聘计划（渠道、时间、人员等） (3)应聘人员考核标准和计分方式 (4)发布招聘消息 (5)宣传鼓励符合条件的人积极应聘,32,组织的人力资源供给,33,招聘工作程序
13、,34,四、招聘的影响因素Factors affecting recruitment,外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象组织政策对招聘的影响应聘者个人的资格与偏好,35,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘开始,招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素,应聘者 个人特点 外部市场的选择可能,招聘者-应聘者互动,应聘者对招聘者的影响,招聘者对应聘者的影响,招聘结果,吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位,吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位,操作技能Operation skills,1、招聘广告的设计和撰写
14、2、求职申请表设计 3、招聘会策划书 3、设计人才测评量表 4、模拟笔试、面试 5、人员招聘评估分析报告,2011-2012年联想校园招聘会浙江站精英汇展示视频.flv,招聘广告,1、招聘前的准备工作,1、认真分析需要招聘的岗位 2、细致做好所招聘岗位需具备的能力 （基本能力、技术能力、管理能力、沟通能力等） 3、根据所需能力制定用人标准 4、做好详尽的人才评价标准，便于择优录用,Recruiting advertisement,Recruiting advertisement,招聘对管理人员的一般要求,1、良好的品德2、管理的愿望3、勇于创新的精神4、较高的决策能力,练习 Practice,
15、请设计一册招聘广告 职位：新东方英语培训机构的人力资源专员,2、初选 初步选出符合条件的人，及时排除明显不符合的人 可以进行多次筛选比较最终确定候选人名单 初选的方式： 根据应聘者的基本资料（学历、工作经历等） 现场海选了解应聘者情况 简单的知识技能考核,求职申请表设计,求职申请表是由招聘单位设计，包含职位所需信息并用标准化的格式表示出来的一种初级人员筛选表，目的是筛选出背景和潜质符合岗位规范条件的候选人。 原因： 1.节约时间、招聘成本、提高招聘效率 2.准确了解 3.存档、信息化管理、储备人才 4.提供后续选择的参考,内容设计,原则：全面、个性化、针对性、合法、层次性、类别性 包含哪些内容
16、？,求职申请表的内容总结,（1）个人基本信息 （2）求职岗位情况 （3）工作相关经历和经验 （4）教育与培训情况 （5）生活和家庭情况 （6）其他技能和个人信息,注意事项,（1）岗位说明书 岗位职责 （2）法律法规政策 （3）检索和存档需要，网络化管理 （4）人才库需要,练习,假如你是天津航空公司的人力资源招聘专员，现公司人力资源部和客户服务部需要招聘2名人员，分别从事人力资源培训工作和集团公司网站客服工作，请设计应聘人员所要填写的求职申请表。,3、对初选者进行知识与能力的考核（复试） 方式： 智力与知识测试（考察思维、记忆、应变、分析问题的能力） 对企业文化认同度的测试 竞聘者演讲与答辩（对
17、知识能力测试的补充）考察应聘者的综合能力 案例分析与候选人实际能力考核,4、选定录用员工 根据前期各环节算出应聘者的综合得分，结合企业实际情况确定录用人员，同时应考虑由主管对决定录用的人员再进行亲自面试，确定录用与否 5、评价招聘效果 对录用人员的工作表现进行分析，总结本次招聘的成果 问：为什么企业都要求对员工有一个试用期？,员工的解聘,案例分析 Case study,H公司是一家生产型企业，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。 公司业务量日益增长，市场逐渐扩大，新添加了一些新产品的制造业务，增设了相应的新岗位。人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。 新增新产
18、品的制造部经理、技术主管等岗位。 李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。 人力资源部门成立招聘小组，开始了招聘工作。李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。,案例分析 Case study,招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多应聘人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度
19、，工作环境也还比较理想。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。,案例分析 Case study,分析：这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。 （1）公司新增了一些新产品的制造岗位工作，人力资源部门应根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。岗
20、位对任职者的能力要求、知识要求。 在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。 （2）在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则能岗匹配原理。,英文面试范例 1.flv 威海职业学院2008年应届生招聘会.flv 2011-2012年联想校园招聘会浙江站精英汇展示视频.flv,谢谢观赏,2、招聘工作的分工负责,人力资源部门侧重于一些原则性和事务性的工作，如确定工作组织面试与测试、组织录用和评估工作等。,用人部门在招聘工作中，侧重于一些专业性和技术性的工作，如出任测试
21、考官、设计各类问卷和试题，修改完善岗位要求，以及筛选入围人员和最终确定录用者。,3、制定招聘计划,分析组织的人力资源需求 即在招聘前，进一步分析并确认组织人力资源需求行为的合理性和可行，在这类分析中，可以用“七W”的方法： who招聘谁。 why为什么要招聘 what 招聘来干什么 when什么时候招聘 where 到哪里去招 whom为谁招聘 how怎样去招聘。,内部招聘,来源： 内部提拔 工作轮换 重新雇佣或 召回以前的雇员 方法： 推荐法 档案法 张贴海报,1、刊登广告 2、职业中介机构 3、“猎头”公司 4、校园招聘 5、熟人介绍 6、网络招聘 7、自荐,外部招聘,4、确定招聘方式,劣
22、势,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,优势,内外招聘之比较,5员工招聘决策招聘决策是组织领导层对与关键岗位的招聘和大量进人岗位的招聘作出决定的过程。非关键岗位或非大量进人岗位的招聘不需经过组织领导层，也不必专门作出招聘的决策。 招聘决策通常主要包括以下一些内容： 确定招聘的人数和岗位； 确定招聘的方式和渠
23、道、招聘时间、招聘信息的发布及招聘预算等。,6、发布招聘信息,发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递组织将要招聘的信息。 招聘信息发布的原则，应该遵循面广、及时、层次等基本原则。 招聘信息发布的时间根据从接到应聘者个人简历到应聘者开始工作的时间来确定。要保证新聘人员准时上岗，就应该从招募时对整个时间进行规划。 招募日期的计算公式为：招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。,发布招聘信息的类型,报纸,新闻发布会,杂志,电视,电台,布告,口头,二、员工甄选,员工甄选是指组织运用适当的标准和方法从应聘者中挑选合格的人
24、员。 员工甄选的方法主要包括面试、心理测试、知识技能测试和情景模拟等。,（一）知识测试,1、什么是知识考试,定 义,通常用笔试测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。,知识考试的意义,（1）.岗位需要（2）. 知识面广的人掌握知识比较快 （3）. 迅速筛选,知识考试的种类1. 百科知识考试（广度考试、综合考试）2. 专业知识考试（深度考试）3. 相关知识考试（结构考试）,知识测试的评价,优点,公平费用较低迅速简便,缺点,试题可能不科学 过分强调记忆能力 阅卷不统一 没有可比性,应用知识测试的对策1. 建立题库、保证合理2. 专家出题、保证科学3. 严格操作、保证公平,（
25、二）面 试,1、什么是面试,定 义,要求被试者用口头语言来回答主试者提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。,面试的意义,1. 提供观察应聘者的机会 2. 给双方提供了解工作信息的机会 3. 了解应聘者的知识技巧能力等 4. 观察被试者生理特点 5. 了解被试者非语言行为 6. 了解被试者其他信息,面试的分类,提高面试效果应注意的事项1. 紧紧围绕面试目的 7. 避免过于自信2. 制造和谐气氛 8. 避免刻板印象3. 避免重复谈话 9. 注意非语言行为4. 对每一个被试者前后一致 10. 防止不必要的误差5. 不问与工作无关的问题 11. 注意第一印象6. 对被试者充分重视 12.
26、要防止与我相似心理,面试的评价,优点,1. 适应性强 2. 可以进行双向沟通 4. 有人情味 4. 可多渠道获得被试者的有关信息,缺点,1.时间较长 2.费用比较高 3.可能存在各种偏见 4.不容易数量化,应用面试的对策1. 不要大规模的应用面试2. 面试前不要了解太多的被试者资料3. 要运用有程序的结构形式4. 尽量提问与工作有关的问题5. 运用标准的评分表6. 及时记录每一位被试者的表现7. 运用一块面试控制板8. 培训主试,（三）心理测试,心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。 心理测试可以帮助组织了解应聘者的潜在心理和适合配置的岗位。 心理测试主要包括智力
27、测试、个性测试、职业能力测试、职业兴趣测试和特殊能力测试等。,1、智力测试智力通常指人类学习和适应环境的能力。这种能力又包括了观察能力、记忆思维能力和想象能力等等。 智力的高低通常以 IQ)来表示。IQ一智力年龄(或心理年龄)实际年龄100 平常人的智商为90109； 优秀者的智商在120139； 非常优秀者的智商在140以上。 智力缺陷者的智商在69以下。 在招聘工作中运用智力，测出应聘者的智商水平，就可以为组织适人适位地招聘、配置员工打下 科学的基础,巴特皮里智商测验一选择特殊词 指导语从每组词中，指出与其他词义不相同的词 椅子、桌子、凳子、课桌、地毯、饭桌。 1.诚实的、胆小的、沉思的、
28、狡猾的、善良的； 2.狐狸、美洲豹、豹子、野猫、老虎； 3.步行、骑马、航行、旅行、飞行； 4.教育、解释、指导、教导、训练； 5.物体、时间、房子、人员、理由。,类推指导语在每个问题中添补缺失的数字。,性格指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准可以将人们的性格划分成不同的类型。 性格内涵：性格、兴趣、爱好、气质、价值观（个性在许多方面是没有优劣之分） 对性格测试的方法主要可以归结为两大类。 一是自陈式测试；二是投射式测试，,2、性格测试,性格测试,1、自陈式测试，就是向被试者提出一组有关个人行为、态度方面的问题，被试者根据自己的实际情况回答，测试者将被试者的回答和标准进行比较
29、，从而判断他们的性格，,2、投射式测试，就是向被试者提供一些刺激物或设置一些刺激情景，让他们在不受限制的条件下自由地做出反应，测试者通过分析反应的结果，从而判断被试者的性格。罗夏墨迹测试和主题理解测试。,卡特尔16因素人格个性测评 1.因素A：乐群性低分数特征（以下简称“低”）：缄默、孤独、冷淡高分数特征（以下简称“高”）：外向、热情、乐群 2.因素B：聪慧性低：思想迟钝、学识浅薄、抽象思考能力弱高：聪明、富有才识、善于抽象思考 3.因素C：稳定性低：情绪激动、易烦恼高：情绪稳定而成熟、能面对现实 4.因素E：恃强性低：谦逊、顺从、通融、恭顺高：好强、固执、独立、积极,1、自陈式测试,5.因素
30、F：兴奋性低：严肃、审慎、冷静、寡言高：轻松兴奋、随遇而安 6.因素G：有恒性低：苟且敷衍、缺乏奉公守法的精神高：有恒负责、做事尽职 7.因素H：敢为性低：畏怯退缩、缺乏自信心高：冒险敢为、少有顾虑 8.因素I：敏感性低：理智、尊重现实、自持其力高：敏感、感情用事 9.因素L：怀疑性低：信赖、随和、易与人相处高：怀疑、固执己见 10.因素M：幻想性低：现实、合乎成规、高：幻想的、狂放任性,11.因素N：世故性低：坦白、直率、天真高：精明能干、世故 12.因素O：忧虑性低：安详、沉着、通常有自信心高：忧虑抑郁、烦恼自扰 13.因素Q1：实验性低：保守、尊重传统观念与行为标准高：自由批评、激进、不
31、拘泥于现实 14.因素Q2：独立性低：依赖、随群附和高：自力自强、当机立断 15.因素Q3：自律性低：矛盾冲突、不顾大局高：知己知彼、自律严谨 16.因素Q4：紧张性低：心平气和、闲散宁静高：紧张困扰、激动挣扎,罗夏墨迹测试,2、投射式测试,3、能力测试 能力是指个人顺利完成某种活动所必备的心理特征，任何一种活动都要求从事者具备相应的能力。 能力测试就是衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。 能力测试有两种功能：一是判断应聘者具备什么样的能力，即诊断功能；二是测定在从事的活动中成功的可能性，即预测功能。 能力测试包括一般能力测试和特殊能力测试两种。,能力测试分类,1、一般能力测试。 一般
32、能力包括9种职业能力倾向： 一般能力(G)、言语能力(V)、数理能力(N)、书写能力(Q)、空间判断力(s)、形状知觉(P)、运动协调(K)、手指灵活度(F)以及手腕灵 巧度(M)。,2、特殊能力测试。 特殊能力指那些与具体职位相联系的不同于一般能力要求的能力。 特殊能力测试的方法主要有：明尼苏达办事员 测试、西肖音乐能力测试以及梅尔美术判断能力测试等等。,特殊能力测试特殊能力，就是指某些人具有他人所不具备的能力。听觉特别敏锐视觉特别敏锐嗅觉特别敏锐味觉特别敏锐特别擅长操作精巧的动作力气特别大对数字计算特别内行等,4、兴趣测试 它是指人们对具有不同特点的各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。职
33、业兴趣会影响人们对工作的投入程度，如果应聘者的职业兴趣和应聘的职位不符，那就会影响他的工作热情；相反，如果应聘者的职业兴趣和应聘职位相符，那么他就会积极主动地进行工作。 兴趣测试的方法主要有斯通一坎贝尔测试等等。,（四）情景模拟,情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情景中处理与该职位相关的各种问题。情景模拟的主要内容有： 模拟公文处理直聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文，以观察应聘者的知识、能力、经验和风格等等。 角色扮演应聘者扮演其应聘的角色，处理该岗位的一些日常工作和常见问题。测试故意设置一些“特别事件”让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个应变能力和心理素质。
34、 谈话应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，在谈话过程中，观察应聘者的人际交往能力、语言表达和处理问题的能力等等。这种谈话中可以引申为谈判，让应聘者作为谈判测试者作为谈判的另一方，就模拟的一个谈判项目进行谈判。,三、 录用和评估,一、最终筛选与录用 二、招聘工作评估,(一)最终筛选与录用,1、资料查证对应聘者的原始申请表格、面试或测试过程的全部文件进行查证。查证的内容包括：材料的真实性。材料的合法性和客观性。所用方法的科学性和技巧性。 面试或测试结果的可信性。 2、补充信息如果在资料查证中，出现信息遗漏或不清楚、不明确的地方，就要补充信息或证实信息。补充或者证实信息的方法有：人员调查、电话
35、调查或问卷调查等等。 3、最终筛选在资料查证和补充之后，人力资源管理部门应当会同用人部门共同对最录员作出考虑。一般应当考虑以下六个因素：招聘的目的和招聘岗位的职责知识技能要求；应聘人员在几轮面试或测试中的各种表现；应聘者对有关职位的薪酬要求；应聘者的其他要求；应聘者的潜在能力；公司对应聘者的要求的可能反应。 4、录用由人力资源管理部门和职能部门共同定出录用名单。组织关键职位的录用由总经理会议决定。由人力资源部门寄出录用通知书并通知被录用者正式的各种注意事项。,(二)招聘工作评估,招聘成本评估 1招聘成本即招聘工作中的各项支出。员工招聘的总成本包括有形成本和无形成本。目前组织的招聘成本评估，只对
36、有形成本、或者只是对有形成本中的直接成本作出评估，但是在总体上评估员工招聘成本的时候，应当包括它们，这样才能对组织的招聘工作作出客公正的评价。 2直接成本核算员工招聘的直接成本核算，就是对应招聘预算中的相关项目，列出招聘的实际支出，加以计算和评估。 3其他成本的估计其他成本估计是指对员工招聘的间接成本和无形成本进行估计。,录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。应聘比招聘完成比录用比,应聘人数 应聘比= -100%计划招聘人数,录用人数 招聘完成比= -100%计划招聘人数,录用人数 录用比= -100%应聘人数,(三）撰写招聘小结,招聘小结主要内容 招聘计划 招聘进程 招聘结果 招聘经费 招聘评定,撰写原则 真实 负责人撰写 指出成功、失败,课后作业,1、熟悉员工招聘流程。 2、制定一份自己所熟悉的组织（如：学生会）的招聘计划。 3、明确各种招聘方式的优缺点并会选择合适的招聘方式。 4、面试时作为考官和被试者分别应注意那些事项？,
