1、1价格屠夫的格兰仕市场竞争战略的成功典范格兰仕，素有“价格屠夫”之称，它在微波炉市场上频频以“价格武器”清理门户，令不少竞争者望而却步，从而牢牢占据了国内近 70的市场份额，全球 35的市场。 2002 年， 即中国加入 WTO 的第一年，格兰仕又率先在国内发起空调价格战，其近 20 款主打机型全面降价，欲将空调生产发展成为继微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。 格兰仕通过自身努力，用自己的比较优势整合了全球制造资源，在全球大生产、 大流通、大配套的产业链中，将自己定位于大生产制造环节之中，使其成为微波炉、空调的世界工厂。众多世界名牌微波炉、空调等家电产品均产自格兰仕。惊人的发展轨迹被经济专
2、家称为“格兰仕现象”或 “格兰仕模式”。 一、 公司背 公司背景广东格兰仕企业(集团)公司是一家以微波炉、 空调为主导产业， 以小家电为辅助产业的 全球化家电生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂，创始人是梁庆德。在经历了 20 多年的发展后，格兰仕在全球家电市场取得了辉煌业绩。 1991 年，格兰仕最高决策层认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，从而达成共识：从现行业转到一个成长性更好的行业。经过市场调查，他们最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国产品垄断。 1992 年 9 月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，
3、第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。到 1995 年格兰仕以销量 20 万台，一跃成为市场的龙头企业。格兰仕并 不满足于国内市场的成功，其在国际市场上也是频频告捷。1999 年 19 月，出口创汇突破 7000 万美元； 10 月进入出口高峰期，出口微波炉日发货突破 5 万台。同年格兰仕出口创汇超 1 亿美元，列家电行业第二。在短短几年内就迅速覆盖到欧洲、美洲、亚洲、非洲、大洋 洲的 100 多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。 日前， 格兰仕微波炉已占欧洲市场的 40， 南美市场的 60，非洲市 70，东南亚市场的 60，全球市场占有率已突破 35。1999 年格兰仕启动年产能达
4、1200 万台的超大规模生产基地， 为其获得规模经济奠定了基础。 2000 年 9 月，格兰仕投资 20 亿元大规模空调、冰箱制冷行业，意欲创建继微波炉之后的第二个世界级制造中心，开创企业发展的新纪元。格兰仕先后获得了 IS09001 国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证。可以说格兰仕在海外大放异彩，实现了产销规模“全球第一”，专业化水平已处世界地位。 二、格兰仕的战略定位 在中国现有国情下， 只有找到一条能充分发挥比较竞争优势的道路，企业才能在竞争中 立于不败之地。丰富而廉价的劳动力国的优势资源，这也就决定了中国在生产制造方面具有很大的空间。 格兰仕的比较优势在于成
5、本领先，其中最主要的是劳动力成本优势和规模优势。 格兰仕是低成本渗透的较好范例。低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。格兰仕是在世界大企业的产业升级中寻找自己的位置，依靠成本领先战略 (劳动力生产成本低) ，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。但格兰仕并不是单纯地依赖规模经济，而是综合利用规模经济和管理上的高效率。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说
6、，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高 50以上。因此，即使企业规模一样，格兰仕 通过严格的内部管理措施也使其产品成本比同类企业低 5%-10。格兰仕通过与相关企业建立长期的合作关系，降低了相互间的交易成本。 三、格兰仕的价格大战 （一）格兰仕的价格依据1、 刚性价格构筑行业壁垒。格兰仕以“价格屠夫”著称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保总成本领先的优势，其目标就是消灭散兵游勇。格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。规模每上一个台阶，2价格就大幅下调。格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散
7、勇为目标。当自己的规模达到 125 万台。就把出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80 万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利， 但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞得出差异来当规模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电行业创造了市场占有率达到 6143的创举。格兰仕这样做就是要构成行业壁垒， 要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自
8、己的经营安全防线。尽 管格兰仕的微波炉在市场上的占有率已经超过 75，海外市场也拿下了 30%，处于绝对的统 治地位，但是格兰仕却始终没有停下降价的步伐。2弹性价格提升销量。所谓价格弹性，就是通常所说的“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”。格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。动态地看， 格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一
9、些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。(二) 格兰仕价格战的措施 1 狠招频发，威力惊人。格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在 20以上，有时甚至达到 40。格兰仕到目前为止已经九次通过降价占领市场份额。1996 年 8-月，格兰仕为了扩大自己的市场占有率，发动第一次降价，格兰仕的产品有 3 个型号平均降价 246，推动了微波炉在国内的普及。当时国外品牌的经销商错误地认为格兰仕降价销售是在清理积压品没
10、有认识到这是格兰仕人抢先一步的狠招，等到他们醒悟过来时，格兰仕已远远地冲在前面，大大地拉开了距离，使得那些国内外品牌追赶起来信心不足。结果格兰仕创造了当月超过 50的占有率，全年实现产销 65 万台，市场占有率也达到了 35。1997 年到 2001 年，格兰仕五次大降价销售，每一次都取得骄人的业绩。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档微波炉的“平民化”。 其中“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过 30。对于格兰仕的尖端产品数码光波微波炉又以 30的 降幅，掀起新一轮的“光波风暴”。格兰仕的战略意图无疑是用黑金刚降价封杀竞争对
11、手的中档产品， 用光波炉降价封杀竞争对手的高档产品，其根本目的就是牢牢掌握企业的经营安全和行业“制空权”，不让竞争对手有喘息机会。空调行业同样弥漫着价格战的硝烟。2002 年元宵节，格兰仕以大降价拉开马年空调大战序幕后，整个空调市场呈现销售火爆态势。格兰仕多次用价格战“封杀”竞争对手，使得一些厂家被迫退出市场，一些外国品牌也不得不徘徊观望。2、 价格降低，技术质量同步提升。格兰仕的质量同样经得起考验。经国家权威质量监督部门多次抽检，格兰仕次次合格。从格兰仕的机制和发展目标看，格兰仕也不会做出杀鸡取卵之举。通过降低质量来降低价格能图一时之利，有一天会翻船的，格兰仕是民营企业，获取利润是它的必然选
12、择。格兰仕把 赢利上千万元的羽绒厂、毛纺织厂卖掉来投资微波，是从长远考虑而非眼前之利。3、 配合降价，宣传促销齐跟上。格兰仕为了充分实现成本领先，很少在广告上露面，尤其是电视广告。主要利用报纸软性广告来保持一种与消费者的亲和力，提升自己的形象。他们并不否认电视广告的好处，但是他们认为：一是电视广告的投入与产出难以出现极佳的效果； 二是格兰仕不想在做广告中过于铺张浪费，要把钱花在“刀刃”上去。 就是这种讲实际的营销宗旨使格兰仕在产品销售中获得不俗战绩。格兰仕每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降价事件尽人皆知。同时辅以其他促销手段，使降价达到最佳。自 1995 年以来，每年格兰仕在报刊上的出现
13、次数千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点 (如 1996 年、1997 年大降价，1998 年 提价失败，2002 年发动空调价格战等) ，善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。34让利与文化促销齐上。2001 年 6 月，格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹：顾客购买一台 2000 多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价 2880 元的高档钻表，并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品，此举立即在市场上引起轩然大波；2001 年 8-月，格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列，用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢，使室外机在保持原有-独特性能基础上机体更
14、轻，抗氧化性有了更大的突破；12 月，格兰仕在空调行业一派降价风中。反弹琵琶，对部分不锈钢室外机空调提价 50，同时推出“8 个不降”(质量、服务、 价格、诚信、承诺、品牌形象、技术先进、用料水平)、“十个提高”(质量、服务、用料水 平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、性价比等)活动；2002 年春节前，格兰仕空调端出迎春“大餐”随柜机赠送出一枚 250 克重、999纯度的银章，并同时赠送一本全球畅销书谁动了我的奶酪 ；2002 年春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高端，再次在业内外引起震动和关注。 格兰仕人推出了全新的具有格兰仕风格的文化营销策略。1995 年起格兰仕公司就开始在全国
15、各地开展了大规模的微波炉知识推广普及活动，宣传微波炉。格兰仕在全国各地 150 多家报以特约专栏的形式开设了“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”等栏目，全面介绍微波炉的功能和选择、 使用、维护、保养方法。 格兰仕人不遗余力地介绍微波炉的基本知识，大大地推动了微波炉的市场消费，使得微波炉这一产品观念深深地留在消费者心中，并且产生了购买微波炉的欲望。为了更加深入地推广微波炉，格兰仕聚集了国内一大批专者，花费一年的时间，编出了目前世界上微波炉食谱最多、最全的微波炉使用大全及美食 900-例，连同如何选购微波炉、如何保养微波炉等小册子组成系列丛书，在全国 30 多个城市的大型商场开展赠、书活动。这就十
16、分有效地向顾客输送了微波炉概念。 虽然这种方式也耗资不少，但相比电视广告仍达到了节约开支的目的，且取得了与电视广告大不相同的功效。这样的宣传使顾客更容易接受与了解，博得大家的信赖，对产品的 宣传更直观具体。与秦池巨额的广告支出而最终衰败相比，格兰仕的文化营销取得了成功。 1997 年的春节，在北京、上海这两座中国最大城市，格兰仕实施了“买一送一”，即买一台微波炉送一台价值 380 元的电饭堡。此活动取得的成效大大地超过格兰仕人的期望，以北京为例，在活动的有效 5-天内，格兰仕售出 15000 台微波炉。由于大大地超出了期望，赠品远远不够，只得在报刊上刊登启事：日后一定补偿。当 6 月份进入销售
17、淡季时，格兰仕强大的促销浪潮汹涌而来，显示宣布开展与上次活动内容一样的“买一赠一”活动， 只是将活动时间延长了一个月。接着从 7 月上旬开始又使活动从“买一赠一”升级为“买一赠三”，赠品包括电饭锅、电风扇、微波炉专用饭煲等。并且不只在北京、上海实施这一巨大让利活动方案，而将这一活动扩展到了全国 20-多个大中城市，在中国市场上掀起了一股格兰仕“台风”。以往被认为是销售淡季的夏天，出现了狂热消费。由于格兰仕利润过低，且有些顾客产生观望心理，期望格兰仕再增加赠品时，格兰仕在 8 月底突然宣布将于 9 月 8 日起停止促销活动，并且部分产品恢复促销前的销售价格。 这样又一次掀起格兰仕销售的高潮。在这
18、连续几个月的促销过程中，那些实力较弱的厂家在利润太低，甚至无利润可言的 价格战中，败下阵来，无法维持生存而退出竞争。格兰仕的初衷达到了，大份额地占领了市场，实现了自己的营销目标。 5、 贴牌生产，扩充全球家电市场。贴牌生产，即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。格兰仕之所以能够不断地打价格战，完全依靠贴牌生产 (OEM) 的方法。当格兰仕微波炉在国内市场占到 70以上份额后，企业开始将战略重心移至海外。在过去几年中，格兰仕充分利用欧、美、 日、韩等家电制造十分发达的跨国公司，利用格兰仕的劳动力优势、体制优势、服务优势、文化优势，与全球众多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等
19、方面进行全球性的优势整合，形成一个全球性工业化生产、全球大流通、全球大配套的专业化分工协作的产业链。在大规模生产的基础上，格兰仕加大新产品研发力度。为了使其产品更适合欧美风格， 它们把研发中心搬到了国外，1998 年在研究中心，陆续投入 25 亿资金加以完善，迅速完成从拿来主义、 委托开发到自主开发的过渡。洋为中用的策略使摆脱了“中国商品低档化的惯有概念，跳到了更高的层次。 格兰仕的产品甚至挤进了法国巴黎最大的家电名牌连锁店。在国际微波炉市场上，一直是日韩两国的天下。最高峰时，韩国和日本出口微波炉分别达 1600 万台和 800-万台，1997 年的金融危机给日韩两国企业以沉重的打击，而紧接着， 1998 年欧洲国家联手对 LG 等韩国微波炉出口大户实施反低价倾销案令韩国产品市产占有率大跌。格兰仕趁此机会，见缝插针。在价格上走韩日产品的中间路线，同类型产品价位比日本产品低 8-9，比韩国产品贵 6%-7，既免去了高价的曲高和寡，又规避了低价倾销的政策风险。案例思考题 41格兰仕的成本领先战略是如何实现的？ 2成本领先战略的优势是什么？ 在什么情况和条件下会发挥出优势？ 3成本领先战略的关键是什么？ 它有哪些缺陷和不足？4. 如何防范成本领先战略的弊端引发的企业战略风险？5. 现在的格兰仕总体战略是怎样的？ 格兰仕的战略管理对其它企业有何借鉴？
