1、企业薪酬满意度管理研究基于中国航天科工集团 694 厂的实证分析一、研究背景与思路（一）选题背景与意义（二）国内外相关研究综述及其评价（三）研究思路与框架（四）本文的创新与不足二、企业薪酬满意度管理的理 论基础（一）薪酬满意度的内涵及其意义（二）我国企业薪酬满意度的现状（三）薪酬满意度四维理论三、企业薪酬满意度的影响因素及其管理（一）企业薪酬满意度的影响因素（二）提高企业薪酬满意度的途径四、中国航天科工集团信阳 694 厂薪酬状况诊断（一）694 厂薪酬制度的状况（二）694 厂薪酬满意度管理的具体问题与根源五、中国航天科工集团信阳 694 厂薪酬体系改进思路与方案（一）中国航天科工集团 69
2、4 厂薪酬改进的原则（二）中国航天科工集团 694 厂薪酬改进的策略（三）中国航天科工集团 694 厂薪酬改进的内容（四）中国航天科工集团 694 厂薪酬改进的流程六、结论与展望第一章 研究背景与思路一、选题背景与意义薪酬体系在企业中肩负着巨大的使命，是建立企业和员工之间利益共同体的粘合剂。薪酬制度的设计程序和设计结果同样重要，是员工判断薪酬是否公平、公正的依据。在薪酬与员工积极性的激励方面，薪酬理论与激励理论密切相关。薪酬体系的设计，基本上都是在激励理论的基础上建立起来的。现代激励理论的发展，直接推动着薪酬理论的前进。而且，薪酬对员工的激励，构成员工激励手段的绝大多数方面，其激励效果的好坏也
3、立接关系到一个企业的经济效益的好坏。员工满意度管理最早产生于西方国家企业的管理实践。20 世纪 90 年代，西方国家的企业普遍采用员工满意度的管理方法来提高企业竞争力和绩效，并取得良好的效果。在员工满意度管理过程中，员工对企业薪酬的满意程度是影响企业员工满意度的核心要素之一。哈佛大学的一项调查研究表明，员工薪酬满意度每提高 3 个百分点，企业客户的满意度就提高 5 个百分点。因此，员工对薪酬的满意度是影响员工个人工作态度、工作绩效，以及企业经营目标实现的关键，也是现代企业人力资源管理面临的一个重要研究课题。虽然中国企业的管理者们普遍认识到了薪酬对员工激励的重要性，但就总体而言，员工薪酬满意度研
4、究在我国人力资源管理实践中才刚刚起步，薪酬满意度的诸多理论和现实问题需要在实践中进一步的探索和完善。中国航天科工类企业的薪酬管理是一个比较复杂的问题，薪酬管理一直以来是这些企业人力资源管理中的软肋。因此，推动对薪酬管理的研究，是提高中国航天类企业竞争力的必然选择。从我国航天科工类企业薪酬体系的演变过程来看，薪酬管理的主体从计划经济下的国家转化为市场经济下的企业。随着经济的全球化趋势，中国航天科工类企业在保留了一些传统的薪酬管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系，国内的理论界和企业界对于可变工资、员工持股、宽带工资等进行了许多有益的探索。但是由于我国航天科工类企业环境、经济体制和资
5、本市场的运作等方面的制约，目前企业实行的员工持股激励并没有真正的起到激励的作用，这些有益的尝试往往因为企业环境和计划经济的余存而不能大范围的推广。在实践中，我国的航天科工类企业的薪酬体系往往存在下列问题：（1）假岗位工资，即企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。 （2）绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，即绩效考核体系指标设置不合理，绩效薪酬流于形式，最后当固定工资发。 （3）薪酬体系与战略、文化不匹配，即企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但企业实行的是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的人却得奖励。 （
6、4）盲目的工资保密制度，即薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据。 （5）把激励单纯等同于现金，完全忽视了精神激励的作用。有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨，没有竞争性。上述问题是航天科工类企业薪酬管理中的焦点和共性问题。实践表明，只有从航天科工类企业的实际情况出发，从解决上述难点出发，采用新的、更加科学的薪酬管理方法，才能较好地解决上述问题。二、国内外相关研究综述及其评价中国航天科工类企业与一般企业的性质不同，其产品和服务对象基本上是特定的，其产品研发和销售具有一定的垄断性。这也决定了其薪酬体系
7、及薪酬管理体系的独特性。目前，国内外的众多学者对中国航天科工类企业薪酬体系的研究，基本上处于空白，只有少数学者或实践者进行了探索星研究。其中，张凤贤（2007）以陕西宇航科技工业公司（隶属于中国航天科技集团第四研究院）为例，对公司的专业技术人员进行工作分析、岗位设计和测评，通过建立“科技人员的胜任特征模型”并进行量化分析，设计出新的专业技术人员薪酬激励方案，即技能取向型薪酬方案以岗位和个人因素为基础、兼顾绩效因素的薪酬方案通过对科研任务采取“项目管理”的理念，奖金的分配与项目进度及团队协作情况紧密结合，设计出了价值取向型薪酬方案以绩效为基础的薪酬方案。其余关于企业薪酬体系的研究大都是抛开了行业
8、的特殊性，围绕薪酬体系激励的形式、激励的效果、激励中存在的问题与对策等主题进行了面上的研究。其中，代表性的观点如下：美国康奈尔大学的 Scott A.Snell 教授总结出有关战略、核心能力、人力资源战略和薪酬管理的基本逻辑思路,认为薪酬战略应遵循理解企业战略、区分人力资源的类型、确定不同类型人才的管理特征、确定薪酬战略的创建路径。Abosch 和 Reidy 有关美国的薪酬计划的研究结论认为，最好的办法是按照组织的具体情景、活动和结构设计薪酬体系，并且随时间而变化。刘昕认为，企业在薪酬管理过程中必须做出一些重要的选择或者是决策，并把这些决策概括为六大类，其中包括薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构三
9、大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬和薪酬管理政策三大支持性决策。同时认为，在内在报酬和外在报酬的关系上，员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起。员工有时会以要求提高外在报酬方式来弥补他们对于企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下, 简单地增加薪酬往往不能从根本上解决由于内在报酬不足而引起的冲突。张一驰运用基于激励贡献理论的四分法雇佣关系模式理论分析了我国企业所有制类型对企业所采用的雇佣关系模式的影响, 并比较了传统的国有企业、外资企业和民营企业在对经理人员提出的期望和提供的激励方面存在的差别。陈东华、陈信元、万华林以 19992002 年深沪两市上市公司作为研究样本对国有企业薪酬管制问题进行了研
10、究。结果表明, 国有企业薪酬管制的存在, 不仅降低了薪酬作为经理人激励契约安排的效率, 而且诱发了高激励成本的在职消费增加, 对公司价值造成双重的负面影响。另外, 魏刚、李增泉、杨瑞龙等人对高管层激励和企业绩效问题进行了实证分析。以往多数研究只单纯探讨某个薪酬体系(计划) 的效果，很少对不同薪酬体系 (计划)的效果作比较研究，Kraizberg,Tziner 和 Weisberg 运用期望、公平理论和财务理论探讨了个体业绩薪酬、利润分享、收益分享和员工持股四种薪酬体系的优劣。从上面对国内研究文献的归类分析可以看出，相关研究基本涉及了薪酬体系管理的各个部分。其中，经营战略和薪酬战略的匹配问题，尤
11、其是公司绩效与管理者薪酬问题是国内薪酬战略研究中被反复研究的重点对象，相关文献很多。但国内相关研究的问题之一在于关于薪酬战略问题的研究基本上完全沿袭了国外的框架，更多的是把国外的薪酬战略或薪酬理论介绍到我国，或运用西方基础理论框架，对现实问题进行理论或实证分析。显然，中国有着自己特有的文化背景、结构性因素。因此，如何进行理论模式和研究方法的创新势在必行。从研究方法看, 国内大部分文章都是采用理论分析论证的方法, 尽管能自圆其说, 但从得出的结论来看, 往往是主观性的价值判断, 这可能跟薪酬问题的性质有关。同时, 虽然也有一些文章通过数据分析对理论进行验证, 但数据来源和技术手段受到限制，客观性
12、仍然受到质疑，缺乏真正从企业内部视角的系统分析。上述研究的不足或有待完善之处，以及中国航天科工类企业面临的现实薪酬管理问题，是本文研究的两大逻辑起点。三、研究思路与框架本文在对薪酬设计的基础理论进行分析的基础上，拟对我国航天科工类企业薪酬体系的现状与问题进行系统分析，并在借鉴国外薪酬体系管理经验的基础上，结合作者所在单位 2008 年薪酬体系诊断与再设计的操作过程，提出一些新的思路与方法，力图为我国航天科工类企业薪酬诊断、薪酬体系设计的策略与方法等内容提供一些有价值的观点和建议。围绕上述目标，本文主要研究内容如下：一、研究背景与思路（一）选题背景与意义（二）国内外相关研究综述及其评价（三）研究
13、思路与框架（四）本文的创新与不足二、企业薪酬满意度管理的理 论基础（一）薪酬满意度的内涵及其意义（二）我国企业薪酬满意度的现状（三）薪酬满意度四维理论三、企业薪酬满意度的影响因素及其管理（一）企业薪酬满意度的影响因素（二）提高企业薪酬满意度的途径四、中国航天科工集团信阳 694 厂薪酬状况诊断（一）694 厂薪酬制度的状况（二）694 厂薪酬满意度管理的具体问题与根源五、中国航天科工集团信阳 694 厂薪酬体系改进思路与方案（一）中国航天科工集团 694 厂薪酬改进的原则（二）中国航天科工集团 694 厂薪酬改进的策略（三）中国航天科工集团 694 厂薪酬改进的内容（四）中国航天科工集团 69
14、4 厂薪酬改进的流程六、结论与展望其中，论文分为六个部分。第一部分为“研究背景与思路” ，介绍论文的选题背景和意义，阐述了论文的基本思路和主要内容。第二部分为“中国航天科工类企业薪酬体系设计的理论基础” ，介绍主要的薪酬制度和激励制度，包括需求理论、激励理论、公平理论以及主要的薪酬理论和宽带薪酬设计等，为中国航天科工类企业的薪酬激励体系诊断与设计提供理论支撑。第三部分为“中国航天科工类企业薪酬的现状与问题” ，将依托行业信息和理论界相关的研究成果，对我国航天科工类企业薪酬体系的现状及存在的问题进行全面分析。第四部分为“中国航天科工集团信阳 694 厂薪酬状况诊断” ，是在对中国航天科工行业的薪
15、酬状况进行面上分析的基础上，具体分析了信阳 694 厂及其薪酬激励制度的现状与问题，指出现行制度不尽合理的表现和原因。第五部分论述改进信阳 694 厂薪酬体系的主要思路和方案，包括薪酬制度改革的一般步骤，完善薪酬制度过程考虑的主要因素，着重阐述基于各方面要素的综合考虑形成的一系列新的薪酬制度，具体包括工资制度、福利制度等内容。最后一个部分是本题的“结论及展望” ，将在对本题研究的结论进行归纳总结的基础上，提出中国航天类企业薪酬管理的发展趋势，以及该领域一些有待进一步深化研究的问题。根据上述内容，本题的研究框架与思路如图 1 所示：中国航天科工类企业薪酬体系研究的背景与意义中国航天科工类企业薪酬
16、体系的现状与面上问题中国航天科工集团 694 厂薪酬体系研究框架薪酬水平 薪酬结构 薪酬体系 薪酬支付形式薪酬与考核的对接中国航天科工集团 694 厂人力资源管理的现状诊断销售部门薪酬诊断生产部门薪酬诊断研发部门薪酬诊断职能管理部门薪酬诊断后勤部门薪酬诊断中国航天科工集团 694 厂薪酬体系完善与再设计图 1 论文研究的基本框架与思路四、本文的创新与不足第二章 企业薪酬满意度管理的理论基础一、薪酬满意度的内涵及其意义员工对薪酬的渴求程度是无穷的。原因之一在于人们在内心深处往往会追求更高的收入水平和更好的生活质量；原因之二在于当金钱收入水平达到一定层次之后，收入水平高低往往成了个人能力、自我价值
17、实现的标志。因此，企业中员工薪酬满意度应该是员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与其期望值相比较后形成的一种心理状态。从个体的角度看，薪酬满意度往往是员工进行纵向比较、横向比较后的一种主观评价；从企业的角度看，是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值；从市场的角度看，是人力资源价格给员工造成的心理态度。在管理实践中，员工薪酬满意度管理意义重大。自从科学管理理论体系产生以来，薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示，组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才，提高组织成员工作技能和工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主导因素。首先，合理的薪酬体系有助于促使员
18、工不断的提高素质和业务技能，变得聪明起来。其次，合理的薪酬体系又直接影响着员工的工作态度，能够促使员工变得能干起来。在上述两个层次的基础上，员工薪酬满意度的管理可以将员工个人目标与企业目标结合起来，使其成为企业管理中一种早期警戒的指针，甚至成为企业管理决策的重要依据，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。二、我国企业薪酬满意度的现状虽然员工薪酬满意度的高低对员工能力的发挥，以及企业的经营状况的影响较大，企业也为此付出了较多的人工成本和管理精力，但在薪酬管理的具体工作中，经常会发生一些不和谐的现象。在实践中，一些经济效益较好，薪酬水平远高于同行业平均水平的企业，员工对薪酬的意见甚至比一般企业员工的
19、意见更大；有些重要岗位的员工的薪酬收入与其他普通岗位相比已经比较高了；可他们仍然觉得受到不公平待遇。尽管企业人力资源管理部门在薪酬总额的确定、薪酬的形式管理等方面付出了很大的努力，但企业员工整体的薪酬满意程度仍然不高。国内知名网站前程无忧网 2005 年的薪酬调查数据显示，58.07%的受访者对目前的薪资水平表示不太满意，22.55%的受访者表示很不满意，而抱有很满意观点者只占 0.90%。从地区看，深圳对薪资“比较满意”的受访者比例位于全国各省、市之首，上海紧随其后，其比例均高于平均数值；同为珠三角地区的广东省，受访者对薪资“不太满意”的比例占到了 62.23%。从行业来看，电子技术业对薪资
20、“比较满意”的受访者比例居各行业之首，而咨询业“很不满意”者的比例为各行业之最。中国社会观察网 2008 年中国薪酬满意度调查的数据显示，25.23%的被调查者对自己目前的薪酬很不满意，57.21%的人感到不满意。福利总体满意度的调查结果同样阴云密布，30.77%的被调查者对自己目前的福利很不满意，43.44%的人感到不满意，仅有 23.98%的人对福利心满意足、1.81%的人感到非常满意。调查中，65.26%的被调查者坦承薪酬的满意度会在一定程度上影响工作态度，27.7%的人表示“影响会很大” ，只有 7.04%的人表示“没有影响” 。此外，英才网联和数字 100 市场咨询有限公司联合推出
21、2008 中国 HR 职场状态调查结果显示，HR 从业者薪酬满意度仅 1%。其中，在医药行业，有 60%的 HR 年薪达到了 20 万-30 万元，33%的 HR 年薪达到了 15 万元左右。但在满意度方面，都表示为“不满意” 。从上述数据可以看出，上述企业中员工的薪酬水平已经很高，员工为什么还对薪酬不满意呢？对此，企业往往将之归因为是员工缺乏奉献精神。但这种观点显然无法成立。对市场经济条件下的企业而言，员工的无私奉献至少包括以下四类：（1）只有付出，没有回报；（2）付出大于回报；（3）有权对他人的业绩进行评价时，不凡红眼病；（4）有机会获得晋升、培训和学习机会时，能够从企业未来发展的角度出发
22、，让更优秀的人去。后两种无私奉献是企业在任何时候都需要的，前两种无私奉献只有在以下四种情况下需要：即企业艰苦创业、企业遭遇困难、企业遭遇突发事件、在同事遭遇天灾人祸时。显然，在市场经济中，企业和员工个体都是独立的经济利益主体，都是理性人，双方可以双向选择，都在追逐各自综合收益最大化。因此，草率地将员工对企业薪酬的不满意归结为员工素质不高，或奉献精神不足显然有失偏颇。对于高工资水平下员工薪酬满意度仍然不高的问题，需要从更系统的层面进行理论分析和系统设计。三、薪酬满意度四维理论本文认为，企业对高工资水平下员工薪酬满意度仍然不高现象困惑的根源之一在于薪酬管理理念滞后，薪酬满意度目前在国内仍然被看作是
23、一个单维建构，即薪酬水平满意与否。实质上，薪酬水平满意只是薪酬满意度诸多影响因素中的一个，薪酬满意度应该是一个多维建构。美国心理行为学家 Heneman 通过目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理论，把薪酬分解为下列四个不同的维度 薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系和薪酬形式。他对薪酬的维度作出如下定义：（）薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值。（）薪酬结构是组织纵向薪酬职等与横向薪酬职级组成的薪酬网络。（）薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系） ，或用效率来衡量（基于表现的体
24、系） 。（）薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。根据 Heneman 的理论分析，以及中国企业的实际情况，本文提出，薪酬满意度可以相应地被划分为对薪酬上述四个维度的满意，即薪酬水平满意度、薪酬结构满意度、薪酬体系满意度和薪酬支付形式满意度，提高组织绩效的关键是保证组织成员对薪酬各维度的满意。组织管理者只有认识到薪酬满意度是一个多维建构，才能为进一步量化分析薪酬满意度奠定基础，也只有通过量化分析，才能更好解决困扰已久的薪酬决策问题。（一）薪酬水平满意度薪酬水平满意度是影响员工薪酬满意度的核心要素之一。对员工而言，薪酬满意水平满意与否可以从三个层面来衡量，
25、即超出期望值满意、达到期望值基本满意、低于期望值不满意。也就是说员工对薪酬水平满意与否主要取决于两个方面：一是薪酬水平本身，二是个人的心理期望。基于在大量企业咨询中的经验，本文认为，如果企业单单强调薪酬水平，则员工对薪酬水平满意的程度很难维持。具体原因包括以下两个方面：1 员工期望值的比较对象多样化。首先，是个人薪酬水平低于员工自己的期望值。当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满，而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往会高估自己在组织中的贡献和价值，就会产生过高的期望值，并对自己的薪酬水平产生不满。其次，是个人薪酬水平低于同等人员最高值。如果员工的薪酬低于同等人员最高水平
26、的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。原因可能在于组织中的岗位价值评估不合理，存在同等岗位之间的横向不公平分配；或者是组织中的绩效考核体系不尽科学，导致工资分配和职位晋升中存在较多的主观性等。当然，如果员工存在高估自己工作绩效和岗位价值的心态，很难对自己和他人做出客观的评价时，也会产生不满意。这种现象在实行薪酬和绩效考核结果保密的组织尤为普遍。因为当员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息时，往往会根据一些讹传的信息加以猜测，并且往往会高估他人的薪酬和低估他人的绩效，从而感到薪酬水平的不公平，并对自己的薪酬产生不满意。2.员工期望值的水平是动态的。当组织对员工支付的薪酬高于员工
27、的期望值时，员工的薪酬水平满意度可能比较高，工作积极性和动力也比较高。但心理学的研究显示，人在心理上存在一个不断平衡过程，高工资开始会使员工感受到一种强制力，迫使其提高努力程度和工作效率。但大量研究表明，高工资的不平等感很难获得和保持。很多人起初感觉到了更高的工资，但他们很快会重新评价其工作投入的价值，从而通过强化自我概念而非提高努力或效率来重新获得一种公平感，认为自己的工作或岗位就值这么多的报酬，工作的动力和压力随之弱化。（二）薪酬结构满意度员工薪酬结构满意度实质上涉及到企业薪酬分配的横向公平问题，大致可以分为两个方面：即职系之间的薪酬满意度和职系内部的薪酬满意度。职系又称职种，是指职务种类
28、或工作性质相似但工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位的集合。一般说来，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种，如人事行政、财税行政、保险行政等。职系是职位分类制度中的一个重要的概念，是根据工作的性质对职位所作的一次横向划分，从而能够比较真实地揭示出各个职位的工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因工作性质相似，可统称为文书职系。美国的职系划分十分详细，5 个职门共包括 498 个职系。日本的职系划分比较少，只有 171个职种（日本称职系为职种） 。1.职系之间的薪酬满意度。职系之间的薪酬满意度主要是指不同职系之间薪酬差异对员工薪酬满意度的影响。在企业中存在较多的
29、职系，如行政人事职系、生产管理职系、销售管理职系、研发管理职系、后勤管理职系等。虽然在现代薪酬管理理念中，提倡员工的薪酬水平比较在职系内部进行，而不主张进行跨职系的比较，因为不同的工作性质和工作内容的贡献或价值根本就无法进行精确的评价和比较。但在中国企业内部，中庸、均衡的文化氛围比较浓厚，职系之间的薪酬水平必须报酬大致的均衡。否则，在企业的业务流程中，某个职系的执行效率就会降低。例如，过低的工资水平使该职系往往难以吸引高素质的人才，或工资过低导致员工的积极性和创造性降低等。职系之间薪酬水平的差异程度往往取决于企业的行业特性或企业的发展战略（如是生产导向、研发导向，还是服务导向等） 。一般而言，
30、企业中各类职系在薪酬水平中的先后顺序如下：管理类职系、销售类职系、研发类职系、生产类职系、后勤类职系。但不同的行业或企业不同的发展阶段，会对职系之间的薪酬水平排序产生影响。2.职系内部的薪酬满意度。职系内部的薪酬满意度主要是指职系内部不同岗位之间的薪酬差异对员工薪酬满意度的影响。在同一个职系内部，部长、副部长、主管、员工等职位之间的价值和贡献存在一定差异，彼此之间的薪酬水平也会存在差异。那么，这种差异的确定非常难以把握。差距过小，类似于平均分配，员工都没有积极性；差异过大，员工之间可能会相互恶性竞争，相互排斥，也会影响工作效率。另一方面，同一级别的岗位之间往往也存在薪酬的结构性问题，如某岗位上
31、一个老员工与新员工做出了类似的贡献，二者是否应该获得同样的薪酬呢？在实践中，往往老员工会获得更高的报酬，但这种差异不应该过大，以避免伤害新员工的积极性。（三）薪酬体系满意度员工薪酬体系的满意度主要是指员工对企业工资、奖金、福利的构成比例，以及上述模块内部水平变动的主观看法或评价。在企业中，基本工资、岗位工资和福利基本上属于固定薪酬，而绩效工资、奖金则属于浮动薪酬。如果某个组织或某类岗位的固定薪酬过低，而浮动薪酬比例过高（如二者的比例为 5：5 或 4：6 等） ，即“高弹性”模式，则该类岗位的员工将面临较大的收入风险和工作压力。在实践中，依靠工资收入维持家庭生计的员工一般是风险厌恶型的，因此，
32、如果员工薪酬中浮动比例过高，往往容易引致员工对企业薪酬体系的不满。一般而言，岗位或工作的性质决定了企业薪酬体系的结构。例如，职能管理类岗位薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例一般为 8：2；生产类岗位的比例一般为 7：3；研发类岗位的比例一般为 6：4；销售类岗位的比例一般为 5：5 或更高的浮动比例。（四）薪酬支付满意度在薪酬水平总额不变的情况下，薪酬支付方式的变化往往也会影响员工对薪酬的满意程度。薪酬支付方式的设计涉及两个方面，一是薪酬支付的形式，如是支付现金，支付实物、免费旅游或闲暇时间，还是职业发展等；二是支付的周期，即薪酬是一年发放一次，还是季度发放，或者是月度发放等。首先，在组织的薪
33、酬中，不同职位级别、不同年龄段的员工会有不同的薪酬形式需要。例如，基层员工和年轻的新员工往往更需要工资和现期的薪酬支付，而中高层或老员工往往更需要带薪休假、旅游、实物（可以合理减免个人所得税）和延期支付（如企业年金、股票期权等） 。其次，不同层面的员工对薪酬支付周期要求也不尽相同。对于企业的中高层而言，一般采用“年薪制“模式，工资以年终发放为主，但对于基层或年轻的员工而言，工资的支付应以月度支付为主，中远期支付为辅。一般而言，在组织的薪酬支付中，往往需要“因职制宜” 、 “因人制宜”和“因时制宜” 。“因职制宜”即根据工作的特点选择计酬形式，如生产类岗位的计件工资制、销售类岗位的销售提成制、管
34、理类岗位的职能工资制等。 “因人制宜”即薪酬的支付形式要满足员工的个性化需求，如工作时间弹性、工作空间、工作地点、休假等。 “因时制宜”即动态化地选择支付方式等。第三章 企业薪酬满意度的影响因素及其管理一、企业薪酬满意度的影响因素从以上的理论分析可以看出，在组织中影响员工薪酬满意度的因素是多方面的。第一，组织的薪酬战略与薪酬水平。组织的薪酬战略和整体的薪酬水平决定了组织薪酬水平的外部公平性。实践中，员工常常会将自己的薪酬水平与同行业同岗位的薪酬进行比较。如果自己的薪酬/付出的比例高于市场或行业平均水平，则满意度会提高；如果发现自己的薪酬/付出的比例低于市场或行业平均水平，则满意度会降低。因此，
35、组织薪酬满意度管理的主要工作之一就是定期对外部市场和竞争对手进行薪酬调查。第二，组织薪酬分配结构的内部公平性。组织薪酬分配结构的内部公平性要求企业应根据员工所从事工作的相对价值或贡献来支付报酬。在中国的企业中，不患寡而患不均，即中国企业的员工更关注薪酬内部的相对不公平。当员工和周围的同事进行比较时，发现自己的报酬比别人低，或自己的付出比别人多时，其薪酬满意度就会降低。组织内部薪酬公平性即员工把自己的薪酬与企业内其他员工的薪酬进行比较产生的感觉。组织内部薪酬公平性的高低往往取决于组织内部岗位管理的水平，以及岗位价值评估的水平。在岗位职责混乱、流程不清晰的前提下，按岗付酬，实现企业内部的薪酬公平分
36、配就无从谈起。因此，在实践中，如何提高内部薪酬的公平度一直是组织薪酬管理的难点，经常存在各种各样的偏差，重要原因之一是企业没有进行科学的岗位分析与绩效评价。当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，如干多干少一个样、干好干坏一个样、干和不干一个样时，往往会产生对薪酬的不满。更值得注意的是，在薪酬内部公平性不高的情况下，草率的提高企业的薪酬水平往往会带来更大的不满意。2008 年第一财经日报进行薪酬满意度调查结果显示， “有接近一半（47.9%）的受访者表示，在加薪受到不公平待遇时，会开始寻找跳槽机会” 。即只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，组织的薪酬增加才能产生认同感和满意度。第三，员工对薪酬
37、的期望值。如前文所分析，薪酬满意度实质上是一种主观感受或评价，取决于员工对薪酬的期望值与实际收入之间的比较。而员工对薪酬的期望值往往与自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩等因素相关联。一般而言，员工对薪酬的期望值越高，员工薪酬满意度提高的难度也越高。第四，员工的需要层次。在实际的管理过程中，员工的需要是多样化和差异化的。与马斯洛的需求理论相符合，当物质层面的需要相对满足后，精神层面的需要就会产生；当外在报酬的需要满足之后，就会产生内在报酬的需要。一般而言，随着员工的某些需要逐步得到满足，其需求层次会不断提高，一些报酬，尤其是物质的、外在的报酬所带来的满意效用越来越小。而员工需求层次
38、的变化主要与员工职业生涯阶段的影响。在职业生涯的不同发展阶段，员工对薪酬的需求重点不同。一般而言，在职业生涯早期，员工较关注外在薪酬和物质层面的高低，而忽视职业的稳定性；在职业生涯中、晚期，员工则比较关注部门中的工作氛围、领导的信任，以及职业的保障性或稳定性等内在报酬因素。二、提高企业薪酬满意度的基本途径现代企业的经营管理是一个整体，从最基础的组织战略与文化管理、组织结构管理，到最表面的业务管理（如生产、销售等） ，以及中间的职能管理。三者之间是一个整体，任何一个环节出了问题，都会影响企业的整体运营效率。其中，人力资源管理就属于企业职能管理的一个环节。同时，薪酬管理又是现代企业人力资源管理四大
39、职能，即选人、育人、用人、留人的核心之一，也是四大职能的最末端、最敏感的环节。因此，要提高组织中员工对薪酬的满意程度是一项系统工程，涉及到组织结构设计、双向沟通，以及招聘、培训、考核等多个管理环节。具体而言，应该从组织的职位设计、薪酬的分类分层管理、薪酬体系均衡、考核与薪酬的对接、薪酬结构公平、薪酬增长通道设计，以及薪酬沟通机制等七个方面，进行系统管理。（一）职位设计与薪酬管理在中国企业的管理实践中，工作分析与职位设计是一项技术含量比较高、涉及面非常广的工作。由于人力资源管理专业人才的匮乏，职位设计往往是组织经营管理过程中的薄弱环节，存在以下通病：（1）岗位职责界定缺乏战略导向，描述有余，规范
40、不足；（2）工作的权责不等、工作职责相互重叠，权限不明，缺乏职业化管理队伍，结构臃肿，人浮于事，造成相互推诿、相互扯皮的现象；（3）业绩标准、任职资格等职位说明书内容不合理、缺乏依据，所录用的员工有的无法胜任工作的要求，有的则认为怀才不遇；（4）绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强，因此只能流于形式，而无法真正发挥作用；（5）每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都在干别人的活，员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不高，缺乏热情。职位设计不善导致薪酬管理陷入困境，典型的例子就是存在管理上的“20%80%”定理。即在很多企业中存在这样的问题，如果假定学历等于能力的话，
41、某个职位上 20%的工作量需要一个具备硕士学位（或能力强）的人去做，80%的工作只需要一个本科生或专科生（或能力弱的人）来完成。在这种职位涉及模式下，无论企业建立什么样的薪酬体系，也无论企业招聘什么样的员工，员工对薪酬的满意度都不可能很高。例如，如果企业选择招聘一个硕士生，那么，在职位薪酬制下，企业将按岗位的价值付酬，则该岗位的工资水平不高，员工本人一定会很不满意；如果企业实行的是能力薪酬制度，即按个人的能力支付报酬，对员工本人而言，工作本身往往也是一种报酬，在工资高而工作本身意义不大的情况下（如让一个研究生去当门卫） ，其对企业薪酬的满意度也不会高。同时，而该员工的同事都会因对比之下的横向不
42、公平，而对企业的薪酬产生不满意；而企业也是花费了一个硕士生的成本去购买了一个本科生的时间和操作，在经济利益上并不合算。因此，一个企业要提高员工薪酬满意度，必须首先完善企业的职责分解与岗位设置，在将难度、复杂程度和风险相当的职责合并为一个岗位的基础上，并做好岗位任职资格和薪酬体系的设定。（二）薪酬的分类分层管理激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。薪酬激励的本质是要满足员工的需要，简单地说，就是需要引起动机，动机决定员工的行为，具体见图 2-1。因此，要满足员工的需要，必须了解员工的需要是什么、处于哪一个需要的层次。图 2-1 员工行为激励的内在机理那么，如何才能了解员工的需要层次和行为动
43、力呢？从人的日常生活这个角度出发，人的需求大致可以分为三个方面：生活需要（包括物质的和精神的） 、工作需要（包括学习、创造和自我实现） ，以及及休息需要（包括娱乐和消遣） 。对此，马斯洛提出了需要层次理论，并把人的需求由较低层次到较高层次依次划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五个层次。并认为，人的一种需要一经满足，另一种需要就会取而代之；只有低层次需要得到满足时，高层次需要才会起作用；高层次需要满足途径要比低层次需实现途径多等观点。其实，马斯洛的需要层次理论延伸到薪酬管理领域的含义就是员工的需要存在“边际递减效应” ，即一种需要得到满足之前，相应的激励手段能够唤起员工
44、的行为动力；但当该种需要得到满足之后，相应激励手段的激励效果将大大降低。因此，要提高员工对薪酬的满意程度，就必须在了解员工需要的基础上，建立差异化和个性化的激励体系。对于组织中的新员工，如刚毕业的大学生而言，其往往处在“生理需要”阶段，往往期望所获得的薪酬福利体系能满足自己的基本生活需要，如食物、水、空气和住房等。如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题往往就与他们所做的工作无关。因此，对处于该需求阶段的员工群体，组织可以更多利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等进行激励。对于在组织工作了一段时间，工作技能有所提高但仍然不能独挡一面的员工而言，其往
45、往处于“安全需要”层次，包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等，往往期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定收入部分有所增加。在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。因此，如果管理人员认为对某类员工来说“安全需要”最重要，就应该通过诸如提高薪酬体系中的固定部分比例，提高工作保障性（而不是强调冒险和创新）和职业技能提升，以及提高医疗保险、失业保险和退休福利等手段，对其进行激有效励。行为动力行为动力引导行为引导行为保持行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力 由目标和后果引导行为 公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标对于那些在组织中已经掌握了岗位技能，能够较好完成岗位职责的员工
46、而言，其需要往往已经超越了“生理需要”和“安全需要”阶段，往往会产生“社会交往需要”和“尊重需要” ，包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求，以及他人对自己的认可与尊重。对于处于上述两个需求阶段的员工而言，工作往往被其视为寻找和建立温馨和谐人际关系，以及获得尊重的机会，他们希望别人认为他们有能力胜任工作，并关心成就、名声、地位和晋升机会等内在报酬。当然，如果别人给予的荣誉不是根据其真实贡献或能力，而是基于关系或其他因素，也会对其心理构成威胁。具体到薪酬管理领域，往往表现为员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待；或者期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作
47、的价值的肯定。因此，对这类员工的管理，提高其工资待遇的同时，应以荣誉、职位发展，以及上级、同事的认可等内在报酬为主，通过布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等，进一步提高其行为的动力。对于那些在组织中已经功成名就，或职业发展到达顶端的员工而言，往往会产生“自我实现”或发挥潜能的需求，如解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处等。追求“自我实现”的高成就动机类员工往往认为个人成就感比成功的报酬更为重要，他并不拒绝这些报酬，但认为报酬远不及成就本身来得重要。因获胜或解决难题的振奋和满足感远胜于他所获得的金钱与赞美，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。
48、金钱对于一个受成就感驱策的人而言，主要是一种衡量表现的工具。金钱能够衡量自己的进步以及作为比较自己与别人的成就的尺度。马斯洛的需要层次理论后来被奥尔德弗进一步升华为“ERG 理论” ，即生存关系和成长理论，以及麦克利兰的“成就需要理论” 。麦克利兰认为人的基本需要有三种：成就需要、权力需要和情谊需要，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。麦克利兰的“成就需要理论“对具有高成就动机的企业高层的激励具有重要的指导意义。从以上分析可以看出，员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约，随着员工的某些需要逐步得到满足，物质报酬、外在报酬所带来的满意效用越来越小，即工作单调、枯燥的高收入员工，其对
49、薪酬的整体满意度并不见得就很高。当然，上述分析是就员工整体特征进行的分析，实质上，即使是处于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境同，他们的需求侧重也有不同。例如，有些员工很看中物质待遇（生活需求强烈） ，有些员工则喜欢娱乐和消遣（侧重休息需求） ，还有些员工以钻研某项技术为乐等（工作需求强烈） 。因此，在组织的薪酬制度设计过程中，管理者需要考虑到员工实际情况，并改变薪酬单一的模式，增加薪酬项目的多样性，让员工各得所需，才能使薪酬制度设计合理，进而提高员工对薪酬的整体满意度。（三）薪酬体系均衡在企业的管理实践中，员工在企业获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬，即他个人为企业付出努力和劳动的交换物。这里所指的交换物除了工资、奖金等物质报酬外，还包括了内在报酬。内在薪酬是薪酬的一个重要部分，主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、个人成长等指标，具体的表现形式包括参与部门决策，挑战性或感兴趣的工作或任务，上级、同事认可与内部地位，学习与进步的机会，多元化的活动，就业的保障性等。与外在薪酬相比，内在薪酬具有隐蔽性，无法象外在薪酬那么容易测算和衡量。所以，在企业的薪酬管理过程中，员工和管理者都倾向于注重外在薪酬，内在薪酬往往会被忽略。但是，员工往往通过对外在薪酬和内在薪酬的双重评估，来综合判断他们的努力是否得到了公司的充分回报，来评价
