1、2010 地产 MBA 教例十大变革之：景瑞领跑长三角http:/ 2010年 12月 29日 11:19 东地产2010 地产 MBA教例十大变革之景瑞：领跑长三角变革综述2009 年最后一期的景瑞内刊，景瑞地产集团总裁闫浩在扉页上写到：“深耕三线，是景瑞历史上重要的战略选择。”2010 年 6月，国务院正式批准长江三角洲地区区域规划，长三角城市群将向纽约、东京这样的世界级城市群进军。长三角目标，世界第六城市群！不得不感叹，成功往往源于正确的选择。近 2年来，景瑞地产的命运，始终和长三角城市建筑奔腾的脉搏一起快速跳动。进军长三角三线城市，景瑞，赌对了未来！长三角以全国 2.1%的陆地面积、1
2、1%的人口，创造了全国 21.7%的国内生产总值、24.5%的财政收入、47.2%的进出口总额。而在世界范围而言，美国的大纽约、五大湖等三大城市群占美国经济总量的 67%。日本的大东京等三大城市群占整个日本经济总量的 70%以上。而中国的长三角、珠三角和京津冀三大城市群，只占整个中国经济总量的 40%。其中，长三角占 22%左右。这一数据表明，长三角城市群未来的潜力，将是一个巨额天文数字。根据财经专家对于长三角区域规划的理解，未来长江三角洲地区至少可以形成几个广域产业集群：钢铁广域产业集群、化工广域产业集群、电子信息广域产业集群、汽车广域产业集群、装备业广域产业集群、纺织业广域产业集群，从而形
3、成空间相连、经济互动的世界级城市群。一旦这些产业集群初具雏形，吸纳进来的巨量资金、人流，将使得长三角城市群的楼市如火箭般蹿升。在此情况下，一直深耕长三角市场的景瑞地产，将成为城市发展中的建设推动者，同时也是城市发展的受益者。变论“随着中国城市化进程的深入，城市边界正在消失，城市群内市场高度互通，房地产将从单点核心城市向城市群发展。届时，核心城市的房地产资源日渐枯竭，而三线城市的新城建设，将在以无以伦比的潜力和爆发力备受瞩目。”景瑞地产集团高级副总裁 阳侃“景瑞地产的长远目标是做一个全国性的公司。但是，短时间内景瑞会专注于长三角三线城市的发展，我们会深耕这里，在这里历练、发展、壮大。”景瑞地产集
4、团董事会秘书 许朝辉变革背景3.1 万元/平方米！疯了！2009 年 12月 23日上午 10时，新江湾城 C6地块拍出疯狂的楼板价，这一地价创下全国住宅用地单价纪录，成为 2009年的单价地王。这只是 2009年地价疯涨的一个缩影。上海市规划和国土资源管理局数据显示：2009年，上海平均楼面地价由 2007年的 4222元/平方米上升至 2009年的 7198元/平方米，上升幅度达 70.5%。此外，根据世联地产(27.34,0.12,0.44%)统计显示，上海 6个区出让土地平均楼面地价已超过 1万元/平方米，最高的静安区已达 2.8万元/平方米。很多房地产开发商信心满满地冲着中意的地块而
5、来，最后在疯狂的竞价中退出已经成为这一年司空见惯的现象。在此背景下，2010 年如何在已经有些失控的土地市场中寻求发展机会，成为摆在很多开发商高层案头的课题。疯狂的上海土地市场中，何去何从？上海的大小开发商在思考。景瑞也在思考。变革动机1.高地价远远超出景瑞预期2.景瑞发展需要更进一步，在三线城市已经先发，继续进军能扩大优势动机一 地价危机面对上海越来越缺乏理性的地价，拿地，还是不拿？这一年，景瑞在上海参与过两幅土地的竞拍，但都无功而返，其成交价远远超出景瑞的预期。据不完全统计，上海 2009年成交土地中超过 70%都由大型企业和上海国企获取。而对于上海普通的一块地，中小企业几乎要倾尽全力，未
6、来的压力和风险可想而知。景瑞地产董事会秘书许朝辉对那段时间难以忘怀：“2009 年土地市场波动之大，超出包括我们在内的很多同行的想象，并且上海价格飙升一直延续到了 2010年。公司本来希望等土地价格回落，出手增加土地储备，但这一刻久久未至，即便是 9.29二次调控后，上海还是出现了溢价率 300%的土地出让。”形势迫使景瑞做出新的决定。动机二 发展机遇古希腊一位著名的哲人曾经说过，人们对新事物的认识，往往是从对旧事物的思考中开始的。值得注意的是，景瑞早在 2005年开始，就已经将触角伸向长三角三线城市。而当时，很多上海本土的开发商还在忙于在上海划地盘，很多外地开发商正在急于冲进上海，在上海拿地
7、、开发，作上市前的最后一跃。这一现象，在目前已经登陆香港交易市场的多家大型房企身上都上演过。而景瑞很早就走出了上海的限制，因此也更能理性地看待公司在区域发展上的抉择问题。同时，自从 2005年走出上海后，景瑞地产先后进入舟山、湖州、常州、南通、泰州、太仓等城市，公司在长三角三线城市的开发项目均取得了很大成功，已经积累起在长三角三线城市的一定开发经验和信心。经验告诉景瑞，要将过去已经积累起的优势保持并领先下去，一定要大做三线城市。这是一个企业发展的重大机遇。多方面的合力，促使景瑞地产在 2009年年末，明晰了 2010年乃至今后的“三年计划”“巩固上海，深耕长三角三线城市，以中小地块为主”，以及
8、“五年计划”“深耕长三角、布局环渤海、进入西南核心区域”。变革工程在 2010年景瑞地产的变革战略方针定下来后，景瑞地产随后开始紧锣密鼓的一系列行动。一，市场调研景瑞地产对长三角三线城市的人居情况进行了周密而详尽的调研。通过调研总结发现，这一地区富裕程度高，房子存量规模大，所以中高端人群对房子的需求，不仅仅是面积的扩大，更多是希望有品质上的提升，所以景瑞的产品在这一区域选择改善型或者再改善型。在这样的区域战略之下，景瑞的产品战略随之调整：由原先在上海的中端产品定位转变为中高端。同时，景瑞地产通过对这些城市的调研，也对要进入的城市有了初步的“准入标准”。公司主要选择的是旁边有高速公路、高速铁路的
9、城市。景瑞进入的城市，与上海之间的交通要比较便捷，联系要比较紧密，相应的，居民消费水平要达到一定的层次。比如景瑞在太仓开发的荣御蓝湾项目，得利于沿江高速的便捷交通，轨道交通的延伸，使得上海与太仓成为一个生活圈，吸引了大量上海客户。二，客户群明晰在做了充分的调研后，景瑞地产对长三角三线城市的客户群体有了非常清晰的了解，并把景瑞地产的客户群锁定在“城市精英”阶层。景瑞发现，相对于上海这样的一线城市居民住房异常紧张的状况而言，三线城市的大多数居民并不缺少住房，而且住房面积都比较大。三线城市居民、尤其是精英阶层居民，缺少的是符合他们口味、甚至是超越他们想象的改善型或者是再改善型的产品。做符合三线城市精
10、英阶层产品，锁定这些人群也因此顺理成章。景瑞地产的三线城市客户群大致分为两类：富裕小太阳：35-55 岁，私营业主、公务员等。富裕年轻：父母为富裕阶层的年轻家庭等。三，产品研发在客户群明晰、客户住房诉求明晰后，景瑞也确定了自己的产品研发方向。应该说，景瑞是上海最早对长三角三线城市产品开发的开发商之一。在 2009年底明晰战略目标后，公司还成立了专门的产品研发团队、针对长三角三线城市的产品进行调研和开发。这个团队的工作目标非常明确、而且集中，就是做产品调研和开发设计，这样的团队配置保证了景瑞能随时了解到一线购房者的需求并迅速研发出新产品。景瑞的产品战略很明确，不走成本领先的性价比路线，而强调以领
11、先的产品标准系列打动客户，同时配置有竞争力的价格。三线城市景瑞推出的产品主要有两种：“创新叠墅和资源型高层”。创新叠墅主要是一些低容积率的叠加别墅产品，强调大面积、独立天地等因素，容积率大多做到 1.0左右。而资源型高层主要是一些大户型公寓产品，强调前沿的设计风格、优质的建筑品质和优秀的户型设计。较高容积率的资源型高层与低容积率的创新叠墅搭配，可以有效地满足住宅用地的容积率设计标准。在创新叠墅和资源型高层这两种产品中，景瑞地产将上海海派建筑中的精细风格带到了设计理念中，同时与当地居民的审美和生活习惯相融合。景瑞的策略是“迎合与引导”，引导潮流为主，迎合习惯为辅。在三线城市，景瑞推出了英伦风格、
12、地中海风格、现代风格等风格线产品系列。四，运营管理和供应链配置2010 年 12月，景瑞地产已在上海、苏州(太仓)、舟山、常州、湖州、天津、重庆、泰州、南通等 9个城市同时开发 18个项目。面对这样一盘偌大的棋局，如何进行有效的公司管理，也是景瑞地产高层必须思考的问题。扁平化管理还是锥形管理？如果实行扁平化管理，全国所有的项目公司，将不设区域总部，由总公司直接管理，实行二级化的管理机制。如果实行这样的管理机制，来自分公司的信息如何迅速被处理不被堆积，总公司如何能有效了解分公司状况，是一个挑战。而实行“锥形管理”机制，这在目前很多大开发商中比较普遍。很多大开发商都采用大区公司、区域公司来分管各个
13、片区的公司。然而，这将面临着很多锥形公司的普遍困局。一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化。”两者利弊各半，如何决策？著名的管理学大师杰克韦尔奇就非常推崇扁平化管理模式，中国的很多企业家，马化腾、马云都是扁平化的信奉者。景瑞也选择了扁平化管理，实行总公司直接管理项目公司的机制。为了保证扁平化管理的顺利运行，景瑞地产在公司的 OA系统上引进了全新的管理软件，提高了管理效率。全新的管理系统，能让总公司对项目的公司的信息有及时的掌握
14、，同时迅速做出决策。公司在三线城市的人事安排上也有周到安排，在三线城市的骨干管理人员，主要是上海总部派出去的。结合当地的招聘，保证项目团队的运作能力。在解决了管理问题后，景瑞地产还面临着供应链和配套系统的建立问题。供应链体系和配套供应体系上景瑞也做了布局。重新建构了新的供应链体系和配套供应体系。景瑞地产董事会秘书许朝辉曾经坦言，对追求精细化管理的景瑞来说，成本控制、品质控制、进度管理难度都很大。在进入三线城市后，景瑞重新建立了有效的供应链体系和配套供应链体系。东地产四问1.景瑞对于 2011年有何规划？2011 年是景瑞成立 18周年。18 岁的景瑞，一方面越来越成熟，继续坚持“深耕三线，产品
15、领先”这一企业聚焦发展战略不动摇；另一方面，要持续成长壮大。经过 18年的积累，景瑞的城市覆盖，项目口碑、产品能力，团队建设都足以支撑更快的发展速度。景瑞在 2011年的投资额、开发面积、销售收入都会以超过 30%的速度增长，加快深耕步伐。2.在现阶段，景瑞最关心的问题是什么？景瑞最关心的问题是如何把握长三角三线城市中高端客户的需求。景瑞认为，长三角三线城市的住宅总量已经满足需求，但对追求生活品质，完美家居的财富新一代家庭，改善型的需求还没有被很好地满足。简单地把上海等一线城市的产品拿到三线城市是不行的。景瑞从 2005年开始，就专门设立了研发部，加强对目标客户的研究，不断优化产品。 3.景瑞
16、在产品研发过程中最操心的问题是什么？景瑞从 2005年便开始有系统地进行产品研发。研发成果的落地是最操心的问题。三线城市的供应商资源和能力相比上海等一线城市明显存在差距。但景瑞对产品的要求不能降低。景瑞在产品固化和资源配置方面投入大量精力，努力不断提升产品的水平。4.景瑞变革中有没有困惑？景瑞把三线城市作为主要市场时间还不到 5年，但相比许多大开发商，已经提早了23 年。从 2009年开始，众多大开发商纷纷主动进入三线城市。景瑞多次在土地拍卖中，与万科、保利等企业同场举牌。景瑞在三线城市的项目和龙湖、华润的项目相邻，同步开发。在三线城市，竞争的激烈程度迅速向一线城市看齐。应该承认，景瑞的资金实
17、力、品牌影响力和大开发商相比，还略逊一筹，要在激烈的竞争中发展，景瑞只有更坚定地关注客户需求，实现产品领先。变革应用性探索一线城市转向二、三线城市的范例2009 年，十大标杆房企在一线城市的土地储备共计 4100万平方米，在其他城市土地储备量达到了 17479万平方米，二三线城市占土地储备比重高达 81%。今年以来，这十家开发商 86%的土地储备选择了二三线城市，其中雅居乐拿地区域全部在二三线城市。可以确定的是，未来中国的大中型开发商，市场竞争的焦点，将从一线城市，逐步转移到二线和三线城市。然而，选择进入哪些二三线城市？进入这些二三线城市需要做哪些变革、准备？景瑞的案例，向我们展示了一个公司，
18、从上海这样的一线城市，成功进军三线城市的过程。景瑞首先极具前瞻性。在 2005年，绝大多数的公司还在专注一线城市的时候，景瑞开始向三线城市试水。其次，景瑞对三线城市的选择很具科学性。景瑞先是圈定长三角三线城市的大范围，然后对这些城市进行调研，了解这几十个城市的消费力、消费习惯，最终把进入的标准定位为“沿高速、沿高铁，和上海联系紧密”的城市。再次，景瑞在选择了这些要进入的城市后，在这些城市做充分调研，然后圈定客户群体，再结合景瑞在上海的开发经验，设计出有竞争力的产品，“叠墅和高层”。景瑞的一系列变革步骤，从试水到调查，再到变革，每一步都非常的谨慎、科学。对正在进入三线城市和即将进入三线城市的开发
19、商而言，景瑞的案例非常有参考和学习价值。变革启示瑞典 & 景瑞：一个典型故事的非典型面提到瑞典，你会想起什么？冰雪？海盗？针叶林？纳尼亚传奇？对商业感兴趣的朋友或许还会想到沃尔沃、萨博、爱立信、伊莱克斯、宜家、HM今天，我们要讲一个变革的故事，瑞典的生物燃料。在所有发达国家里，瑞典或许是对化石燃料依赖最小的一个。目前，该国仅有百分之三十的能源依靠石油，其余都是清洁燃料，其中又以酒精为主(酒精是从有机物中发酵提炼出来的生物燃料)。瑞典的这个故事是经济史研究者口中所说的“基础革新”的绝佳案例：技术上的一些基础性或者说根本性改变可以创造新产业、改变旧有产业，若能假以时日，甚至还会重塑整个社会。早在
20、1992年，福特汽车在瑞典的大经销商皮尔卡斯泰特，在参加里约地球峰会期间，逐渐形成了一个他所说的“大构想型问题”。这就是我们的瑞典故事的滥觞。他认为，由廉价能源驱动的工业革命不会无限制地走下去，人们必须寻找一种新的发展方式最大限度地降低工业活动对自然的伤害，善用以太阳能为源头的各种自然能源、而不是仅仅着眼在煤炭等化石燃料，后者虽然也是来自于太阳能，但是储量是有限的。但是，瑞典很冷，酒精燃料汽车很难发动。于是，上世纪 90年代末，卡斯泰特开始寻找汽车厂商来共同开发新型酒精燃料汽车它可以像普通汽油车一样适应从北极圈到赤道之间不同的气候环境。被相中的是萨博汽车公司。几年后，新型酒精燃料汽车研发成功，
21、并逐步打开市场。在环保组织的帮助下，卡斯泰特说服了一家又一家的加油站增设酒精燃料泵。在环保理想的推动下，汽车消费者纷纷改投酒精燃料汽车的门庭至此，所有最初的想法和努力集合在一起，开创了瑞典新的燃料产业，开创了生物燃料产业的新局面。在瑞典之前，生物燃料只是一项技术，而无法称之为产业。而到了 2005年，有一个由政府资助的 ORG宣称，要让瑞典成为“世界上第一个不依赖石油的经济体”。世界上第一个不依赖石油的经济体？这要换在其他国度，总是被媒体炒到太空上。这是一个伟大的梦想，它正在瑞典被变为现实。但是，这个国家很低调。在一系列伟大的变革面前，瑞典人以他们务实的精神，认为这本来就没什么。这个国家的特性
22、，和我们今天案例的主角景瑞地产很相像。他们都在努力变革，他们都很沉稳，在扎扎实实的做事。在新闻上，你很少看到这个国家出现，你也很少能看到景瑞地产的身影。但是，他们都在非新闻的世界里，改变着自己，也改变着他人。专家述评在国内多数地产公司争先恐后地投入多元化经营的今天，在景瑞的管理高层与经营团队身上，我看到了地产专业人员的执着与责任感。不同于其他中国企业中常见的浮躁情绪，景瑞对于住宅地产的聚焦与稳健诚信的作风，不仅成就了今天景瑞的成功，更是景瑞更上一层的基石。国际著名品牌咨询公司Interbrand 中国亚太区执行策略总监 Thomas Chen 陈濮企业规模与运营效率相结合，是决定房企命运的关键
23、，在相关的统计数据中，只有万科、恒大、万达、景瑞、中房的总资产周转率是领先全行业的，这本身已经说明了行业地位。同时，景瑞 2007年为 0.44(同期百强企业平均为 0.43)，2008 年达到 0.52(同期百强企业平均为 0.35)，优势相当明显。中国指数研究院副院长 陈晟景瑞的产品设计很有特点，品相很好。公司对中产和小资的口味抓的很牢，定位很准。在上海同区域楼盘中，景瑞楼盘能卖出溢价也很正常。五合国际五合智库总经理 邹毅效果评估2009 年，景瑞地产蝉联“中国房地产百强企业”、再次入选中国房地产百强运营效率TOP10；就在近日，“景瑞地产”品牌还入选“2010 中国房地产企业品牌价值百强
24、”，并荣膺“2010 年中国华东房地产公司品牌价值 TOP10”。与此同时，景瑞凭借独特的战略定位以及细分市场深耕能力，荣登“2010 年蓝筹地产”榜，并荣获“2010 年中国蓝筹地产战略最具创新企业”奖项；2010 年，获“2010 世博会上海地产 20强”称号；此外，在中国规模最大、最具品牌价值的房地产年度综合大奖“2010CIHAF 中国房地产三名”推介中，景瑞地产一举荣膺“2010CIHAF 中国房地产名企”称号。东地产手记小布尔乔亚景瑞今年 3月份，陪着一个朋友去美兰湖看房。当时美兰湖板块因为 7号线即将开通，行情很是火爆，朋友决定趁机在那里囤一套房。板块里明星开发商云集，还有朗诗绿
25、岛这样的高科技住宅，在看了一圈房后，朋友最后买了景瑞美兰湖岭域。当时美兰湖岭域已经是尾盘，剩下的房源楼层也有一定限制，但朋友还是毫不犹豫下了单。我问他原因，他的答案是，户型设计很好，房子建得很有腔调，很漂亮。与景瑞近距离接触了这么长时间，我越来越有“局内人”的感觉，对这家公司的认识反而模糊起来，很低调、很务实、很有战略眼光、很超前？很多感觉，反而复杂不清。朋友的话让我再次从“局外人”的角度来看这家公司，发现其实很简单，景瑞造的房子很漂亮，也很实用。美兰湖岭域有着很典型的北欧风格，景瑞经常做的风格还有英伦风格、地中海风格和现代海派风格。记得过去第一次看景瑞的建筑时，第一感觉也是很有腔调，很小资，
26、时尚，或者说“很小布尔乔亚”。都说建筑是凝固的音乐。除了实用，建筑其实是很浪漫很美的一样东西，它代表的是一种风格、一种观点或者一种生活方式。我想，当景瑞找到自己的客户群的时候，一定也研究透彻了他们的心思，他们的生活方式和他们的格调。因为，这样的产品，曾经打动了我，也打动了我身边的人。2010 地产 MBA 教例十大变革之：万科千亿之变http:/ 2010年 12月 29日 11:19 东地产2010 地产 MBA 教例十大 变革【导语】哈佛大学教授卡尔 多伊奇有一句名言：“当今世界唯一最大的力量是 变革的力量”。在全球经济一体化进程中，大到国家经济、小到公司企业，都无法把自己置身于静止不变的经济状态中。2010 年，数码市场，IPAD 元年，一片无比广阔的消费 新大陆(17.32,-0.42 ,-2.37%)被打开；2010 年，网络生活，微博元年，人们竞相学习并分享新的表达方式；变则强，静则弱。2010 年，上海房地产行业感同身受，也有说不完的故事。升级年、低碳年、豪宅年，由概念到行动，一场场变革有声、有色、有力、有型。【十大变革】1.万科：千亿之变2.仁恒：恒变力3.星河湾：11 分精彩4.龙湖：大象起舞5.万达：富与善，快或慢6.金地：“天天” 向上7.招商：低调先行
