1、前言谈判是人类的一项基本活动。它的历史几乎和人类发展的历史一样久远。不管是在工作中还是日常生活中，我们每人每天都在进行着大小不同、轻重各异、缓急有别的各类谈判。本文拟对该论题，展开粗浅的论述。1关于谈判的几个问题1.1 谈判即生活。有学者认为，“我们的时代是一个谈判的时代”。虽然与签订国家停战协议或跨国公司大型并购之类的合同相比，生活中的谈判涉及的利害关系并不是那么重要或明显。但是外交官在国际外交事务中，高级营销人员在产品销售或提供各类服务中，管理者在企业并购等企业管理中从事谈判活动，与我们在日常生活中的外出购物、维修汽车、饭店订餐、房屋出租之类的个人谈判活动，貌似迥异，实则相似。因为从谈判的
2、本质上讲，两者无论在谈判结构、程序、双方心理、讨价还价的过程上都是基本相同的。因此，有人说，谈判是一种生活态度，一种行为方式，一种生活理念。西方有句名言，“Negotiation is life，and life is negotiation”，形象地说明了谈判与我们日常生活的密切关系。1.2 谈判的概念：虽然谈判史同人类的文明史同样长久。但人们对于谈判却始终没有一个统一的定义。美国著名律师、谈判专家尼尔伦伯格在其著作谈判的艺术与科学一书中指出：“谈判的定义最为简单，而涉及的范围却最为广泛，每一个要求满足的愿望和每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判过程的潜因。只要人们为了改变相互关系
3、而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判”。 因此，我个人把谈判定义为：谈判是当双方既有共享利益也有相对利益时，为达成协议而进行的沟通与交流的过程。1.3 谈判的特征： 1.3.1 谈判是建立在人们的需要基础之上勒温的场论认为，人的行为是环境与个体相互作用的结果，用公式表示就是 B=F（P，E），其中：B-行为，P-个人，E-环境，F-函数关系。即人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。人们行为产生的直接原因是动机，而动机则是由需要产生的。当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为一种内在的驱动力，促使个体某种行为的产生。
4、当人们有了动机以后就要寻找、选择和接近目标。找到目标后，就进行满足需要的活动。需要满足后，紧张消除，然后又有了新的需要。人类的活动，就是在新的行为、新的动机、新的需要的不断产生中，循环往复，引导人类的不断发展和进步（图表 1-1）。图表 11 人的行为循环谈判也是如此。谈判的双方有某种可以用来交换的需要，但要达成一致，从对手那里取得自己想得到的那部分“需要”，是要付出代价的，而这个代价正是对方的需要。可以说，是需要把谈判的双方连接在一起，通过不断的斗争、妥协，相互满足对方的需要，最终达成一致，于是谈判就成功了。如果双方没有可以交换的需要，那么，谈判也就无从谈起。所以，谈判建立在人们彼此需要的基
5、础之上。大到国际争端的解决，小到买一双皮鞋，莫不如此。例如，发展中国家与工业发达国家谈判建立一个合资企业，由发展中国家提供生产场地，发达国家提供先进技术。举办这样一个合资企业，发达国家方面的目的和需要可能是：利用技术上的优势，通过举办合资企业的形式，绕过直接贸易的障碍，开拓发展中国家广阔的市场或扩大原有市场份额，以期获得长期丰厚的利润。而发展中国家方面的目的和需要可能是：利用先进技术，提高本国的生产水平，获得丰厚利润，进而积极争取出口，开拓国际市场。显然，如果双方都要达到各自的目的，就必须通过建立合资企业来实现。对发展中国家来讲，是以市场换技术，对发达国家来讲，则是以技术换市场。这是谈判双方的
6、不同需要。谈判则是双方实现各自目的，满足需要的最好形式。1.3.2 谈判是一种协调行为的过程需要是谈判双方进行谈判的基础和前提。但是谈判双方都代表着不同主体，都有不同的利益和立场。有些是共享的，有些甚至是对立的。虽然在谈判前，我们都会预计到双方都会有调整或放弃一些他们在公开声明中要求或索取的东西，但是，在谈判开始阶段，没有人会无缘无故的、毫无代价的主动放弃自己的立场，割舍本方的利益。大家都会为实现本方利益完整或最大化实现，采取各种谈判策略，进行激烈的争论并迫使对方让步。在双方都僵持不下，不肯放弃或让步的时候，就需要做进一步的协调。只要双方利益不是完全对立，不可退让的，或者双方都有谈判、最终达成
7、协议的诚意，那么就存在协调的可能性。通过协调、妥协和退让，双方都努力调整他们的定位并努力向对方的目标靠近，最终在一个恰当的契合点上达成协议。从这个意义上说，谈判就是一个不断协调双方利益差异的过程。当然，谈判中的协调是一个艰难、漫长甚至很痛苦的过程。中国加入 WTO 的谈判过程持续了整整 28 年，朱总理说“黑发人都谈成了白发人”，谈判协调过程之艰辛，由此可鉴。1.3.3 谈判具有艺术性谈判的艺术性是由沟通交流与语言表达的艺术性决定的。谈判既是语言交流的过程，也是沟通的过程。而语言表达和沟通均具有很强的艺术性。在谈判的过程中，常常会出现双方在某一问题上的僵持情况。而对僵局的处理效果直接体现了一个
8、谈判者综合素质的高低。高明的谈判者往往会把解决问题的思路与方案，在平时积累经验的基础上，以“灵感”的方式突然迸发出来，象黑夜中突然出现一道闪电，照亮黑暗的夜空，创造性地解决出现的问题，使谈判在“山重水复疑无路”的关头，呈现“柳暗花明又一村”的景象。这和艺术家们在苦苦思索了许久之后，醍醐灌顶，灵感乍现，有异曲同工之妙。一场双赢的谈判，就是一件完美的艺术品。历史上著名的谈判，象一件件艺术品，闪耀着智慧与艺术的光辉，留在人类历史的长河中，供后人鉴赏。因此，从这个意义上说，谈判者和艺术家一样，在思维中应该体现出更多的创造性和艺术性。1.3.4 谈判具有科学技术性虽然真正的关于谈判理论的研究以 1968
9、 年美国谈判专家尼尔伦伯格的谈判的艺术与科学一书的发表为标志，但是从上世纪五十年代开始，纳什（Nash）在对策论的研究中提出谈判问题开始，谈判便被作为一门学科跻身于管理科学之列。几乎与尼尔伦伯格同时，洛山矶“无敌谈判中心”主任卡洛斯博士又出版了谈判竞争、商业谈判等著作，对谈判进行了进一步的研究，并被政治家、外交家、律师、记者奉为经典。20世纪 80 年代，美国决策理论专家雷法发表了谈判的艺术，从行为科学、决策与对策分析角度对谈判进行了较为深入的研究。到目前为止，虽然关于谈判理论的研究更多的是从社会心理学，特别是从实验例证出发来研究谈判学的，但是作为一门已经初步形成的独立的科学体系，谈判已经越来
10、越引起人们的普遍重视和广泛应用，在日常生活和国家贸易交往中，占据重要地位，发挥重大作用。在长期的谈判实践和理论研究中，也逐步形成了某些规范化的操作程序，成为在谈判过程中，人们共同遵守的标准，是谈判游戏的规则。在谈判的具体操作过程中，谈判者必须掌握必要的谈判技术，例如调查研究的方法、统计学的基本方法，语言表达的基本技巧，谈判过程中待人接物的礼仪规范，与谈判内容相关的法律、经济、心理学等方面的知识、对整个谈判过程中节奏的掌握以及最后双方签约的文字功夫等等，都是谈判中最基本的技术。如果缺乏对这些基本技术的自觉掌握、灵活运用和创造性的应变，就难免会在谈判中失去主动，损失利益，最终会签下一个“下下签”。
11、1.4 谈判产生的原因谈判产生的原因是复杂多样的。但最基本的可以概括为两个：1.4.1 因为需要。从本质上说，需要是谈判产生的最直接的原因。而一项需要能被对方认可和接受，还要具备以下几个条件：一是参与谈判的各方有自己的需要，或者是自己所代表的某个组织有某种需要，而自己的需要恰好是对方可以满足或可以提供的；二是双方都有满足对方需要的愿望，不是强迫的，而是自愿的，惟有自愿，谈判双方才有可能给对方提供最好的服务，合作才有成功的可能性；三是一方需要的满足有可能以无视他方的需要为条件，只有通过某种形式来规范和约束双方的行为，才能把这种可能性降至最低。因此，参加谈判时，双方就不能仅仅以追求自己的需要为出发
12、点，而应该通过长时间的协商与沟通，反复交换观点进行磋商，共同寻找使双方都能接受的方案。在这种双方为了相互满足自身需要，又不得不以提供或满足对方需要为代价的情况下，谈判的可能性就会逐步形成或增大。1.4.2 因为成本。谈判是解决问题、消除冲突、协调利益的一种手段。当人们面对问题和冲突时，一般都有多种解决方案可供选择。既可以选择谈判，也可以不选择谈判，即放弃谈判而选择其他方式。选择与否的另外一个重要因素就是成本，包括因选择谈判放弃其他解决方式而丧失的机会成本。因为人们选择了谈判，是希望通过谈判的方式得到一个最优的解决方案，而这种方案是其他解决方案所不能实现的，并且这样得到的结果比不谈判要优越，否则
13、以谈判的方式来解决问题就是不经济的。但是，各方在面对利益竞争的同时，并不是一味地通过降低成本来谋求本方利益的最大化。片面的、极端自私的恶性竞争，抬高对方成本的做法，只要超过一定的限度，势必会导致不良的后果，如，谈判破裂；合作成为“一锤子买卖”；失去继续合作的基础；导致对方的报复性对抗，人为的设置履约的障碍，甚至会推翻已经达成的协议等等。最终会损害所有人的利益，包括本方业已取得的利益、权力和成果。因此，双赢的谈判结果，就是要谋求谈判相关方总体利益的最大化，而不仅仅是一方或局部。这就是兵法上讲的“不谋全局，难以谋一隅”的道理2关于冲突的几个问题有位谈判大师曾经说过：“谈判有一脾气暴躁的哥哥，他的名
14、字叫冲突”。这个比喻形象地说明了谈判与冲突的密切关系。冲突是谈判的伴生物，有谈判就有冲突。冲突在整个谈判过程中，时时处处都存在，没有冲突的谈判是不存在的。从某种程度上说，谈判是因冲突而生，也因冲突而亡。2.1 冲突的概念：冲突是指由于某种抵触或对立状况感受到的不一致的观点差异。2.2 冲突的本质：有许多人认为冲突的实质是利益的对立。这种看法是肤浅的。从冲突的概念可以清楚地看到，冲突产生的实质是观点差异。所以，只要有看法、认识上的不一致，就有可能引发冲突。我们来看一个例子。上世纪八十时代，我就职的国营企业有一位党委书记，因为和妻子感情不合，与另一位女子产生爱情，于是向妻子提出离婚。单位领导找他谈
15、话，让他在“位子”和“妻子”中选择其一：要么与结发妻子和好，继续当他的党委书记，要么和那位女子结婚，但是“位子”就丢了。在这个“两难选择”中，这位书记“不爱江山爱美人”，毅然决然地选择了后者。他长期奋斗的官位和所有由此而来的待遇也因此在一夜之间烟消云散。这件事，当时在我们单位引发的震动，可以用“地震”来形容，以至于 20 多年过去了，当有人提起此事来，仍然是感慨万千。但是，如果这件事发生在现在，这位党委书记因为与妻子感情问题离婚，重新建立家庭，则是再正常不过的事情了，根本不会上升到政治和生活作风问题的高度。因为那充其量不过是一个个人感情选择的问题。为什么同样的人、同样的事，同样的条件，同样的利
16、益主体，结果会迥然不同？八十年代会引发那么大的冲突，而在今天就风平浪静呢？不是利益的对立，而是时代的发展，社会的进步，人们对同样一件事的观念（观点）发生了很大的变化。或者说，利益的对立是引发冲突的表面现象，其实质则是背后隐藏的观点差异。因此，只要双方或多方有不同的观点，冲突的产生就是再自然不过的事情了。2.3 冲突的五种表现一是个性差异引发冲突。比如急性子与慢性子的人常引发冲突。二是信息沟通不畅引起冲突。有许多人把信息沟通不畅当作引发冲突的唯一原因，这种看法是片面的。其实在许多冲突中，信息沟通是充分的，只是观点不同引发冲突。在单位我经常参加各种会议，同样的议题，同样的会议信息，但许多时候仍会发
17、生激烈的争吵，原因就是虽然他们的信息沟通是充分的，但是观点有差异。三是个人与组织文化不一致引发冲突。当新进人员的思维方法与组织文化不一致或组织文化已发生变化，个人的价值观念没有跟着改变时也会引发冲突， 四是利益冲突：利益冲突也是冲突常见的表面原因。比如，在我们单位，借调人员经常因为工资、劳保等福利待遇问题与领导或劳资人员发生冲突，表面看是利益冲突，实质上是双方对该问题的认知标准不一致所致。五是管理者的权术。有的管理者希望下属间发生矛盾，以实现员工之间的均衡制约。这种做法经常是得不尝失-也许会暂时有利于控制，但却常以互相扯皮、人心离散、效率低下为代价。2.4 关于冲突的三种观点LeRoy H.G
18、raw 博士认为，对冲突的认识，主要有三种观点：一是 Traditional，即传统的冲突观。认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响，表现为对冲突的恐惧感。这一观点，曾是人们对于冲突的主流认识，即使现在，在人们的认识领域，仍有一定的市场，极大地妨碍了组织建设。由于认为冲突是有害的，所以，在实践中，许多领导都尽可能地在组织中消除冲突、避免冲突-不幸的是，这一理想的境界从来就没有实现过。二是 Human Relations，即冲突的人际关系观。认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利影响，而且有可能成为组织工作的积极动力。表现为承认冲突有积极作用。三是 Interactions，
19、即冲突的互动作用观。强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现为静止、冷漠和迟钝。低冲突的组织没有创新精神，不易暴露出工作中的错误，缺乏活力，不善于自我批评和自我创新，对外界的变化反应缓慢。因此领导的任务是维持适度的冲突，当组织内部冲突太多时，应设法尽力降低冲突。当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的活力。表现为对冲突的有效管理，使冲突为组织带来益处（图表 2-1）。冲突与组织绩效关系图互动作用观是现代冲突理论中的最新理论，它揭示了冲突与绩效的辩证关系。现代冲突理论并不是说所有的冲突都是好的，它划分冲突好坏与否的标准是从冲突的目标来确
20、定的，一般而言，支持组织目标实现的冲突是正常的冲突，防碍组织目标实现的冲突是不正常的冲突。在企业管理中，领导者的作用之一，就是要实现对冲突的有效管理，使冲突朝着有利于实现组织目标的方向转化。2.5 冲突的正、负面作用客观的看，冲突既有积极的作用，也有消极的影响。发生了冲突，就意味着某些环节出了问题需要解决，消极的冲突还会造成破坏性后果。但是，冲突也能产生有益的结果。例如：冲突的出现，能使组织成员更加清醒地认识到面临的处境和解决问题的重要性与迫切性；冲突促进了组织的变化和改进；冲突能使员工加强联系，鼓舞士气；冲突能促进个人的发展；冲突可以让组织目标更加清晰；冲突往往很刺激，很有趣；冲突可以加快生
21、活节奏等等所以，冲突决不是只有破坏性和建设性，而是在不同的情形下，兼有许多方面的功能。我们的目标不是去消除冲突(事实上,也是不可能的)，而是要学会如何去管理它，抑制破坏性的因素，激发有益的因素，促使其朝着人们期望的有利的方向发展。在某种程度上，谈判就是一项管理冲突的艺术。2.6 冲突的类型按照“自我满足愿望”和“满足他人愿望”两项指标的程度不同，可将冲突划分为五种类型（下图）谈判中的冲突可以使自己利益的增加称为赢，把己方利益的不增加或减少称为负，我们可以将冲突的类型做如下概括：回避型（Avoiding）：双输冲突，即 I lose-you lose.独裁型（Dominating）：我赢你输，即
22、 I win-you lose.屈服型（Accommodating）：我输你赢，即 Ilose-you w in.整合型 Integrating）：我赢你赢，即 I win-you win.现代谈判研究认为，双赢（Win-Win）的结果是谈判的最高境界。即在谈判中要兼顾双方立场，使相关方都能通过谈判获得利益。在谈判实践中，双方都应该把实现双赢作为最高目标去追求。3关于对谈判冲突的处理谈判的失败，其原因是多方面的。但谈判的最终破裂，都可以归结为是对冲突处理的不恰当。所以如何处理冲突，成为提高谈判成功率的关键之一。3.1 管理冲突的原则3.1.1 维持适度的冲突:冲突只要利用得当,对组织的建设也会
23、起到积极作用。例如，冲突可以鼓舞士气；冲突可以促进组织的创新与个人的发展等等。作为一名企业决策者，关键是如何应将冲突维持在一个恰当的水平。当然，这个恰当的水平无法用精确的语言来描述，或者用量化的数字来表达，主要依靠领导的直觉来调控。3.1.2 管理重要的冲突：并不是所有的冲突都需要管理，对于大多数冲突处理的最好方法就是忽视。按照“20/80 原理”，在管理中大约 20的冲突是需要管理的，因为这部分冲突对于企业的发展可以起到 80%的重要作用。而对于其他的 80%的冲突，因为其重要性的权数只有 20%，“忽视”则是最好的方法。3.1.3 解决冲突应避免情绪化：应本着非情绪化的原则来处理冲突。比如
24、，当员工有些事情不满到领导处投诉甚至吵架时，处理此事最重要的原则是首先让其坐下，因为站着比坐着更容易情绪化，其次要仔细静听倾诉，并不断地给予回应。再就是对其倾诉的内容应仔细作笔记，这种姿态会让员工感到领导对其是非常重视的。在这种非情绪化的前提下，冲突才有可能得到合理的解决。尤其是对大型国有企业，由于人员众多、矛盾复杂，上访的人数很多，更需要耐心冷静，避免情绪化。3.1.4 解决可解决的冲突：企业作为一个内外部环境不断交换的系统，其行为是复杂和多变的。解决可以解决的冲突，可以为企业在复杂的冲突旋涡中，简化程序，化解矛盾，从而为企业管理和市场竞争提供更有效的主动性和发展空间。3.1.5 换位思考和
25、自我反省：换位思考并不是单纯的站在对方的立场考虑问题，而是把自己的思维和等全部放置在对方的思维与行为方式的环境里，来体验对方的行为及结果，并做出相应的反应。换位思考并不是赞同对方的想法，而是了解对方思考问题脉落，发现解决问题的关键。孔子说：“日三省吾身”。在管理工作中应经常反省自我，凡事首先考虑自己的不足，既是一种管理方式，更是一种美德。其次再考虑如何处理冲突，这样有助于更好地解决矛盾，化解冲突。3.2 处理冲突的几种方式3.2.1 培育优秀的企业文化：培育科学、优秀、适合于企业战略的企业文化是企业管理的最高境界，也是处理冲突的最根本的方式。企业文化统一了企业内部基本的价值观念，加强了观点的一
26、致化，冲突就会大大减少。比如，在销售淡季，生产部门空闲，开工率不足，在销售旺季生产部门又会日夜加班，十分繁忙，于是生产部门与销售部门发生冲突了，生产部门埋怨销售部门接订单不够均匀。如果这家企业在文化建设中建立了以满足市场需求为导向的企业文化，这种冲突就不会发生。又如，某家公司的废纸反面都要利用，有的员工会认为这家公司非常吝啬，但是如果这家公司建立了“成本领先”的企业文化，员工就不会认为这是吝啬了。3.2.2 开除冲突主体：些冲突虽然发生在组织范围内，但却超越了企业这个小系统的处理能力。比如，有的员工在企业内组织小团体对企业进行破坏性的对抗活动，或提出过分的工资要求。对于这类不可解决的冲突-开除
27、其主体是最好的办法。2003 年 10 月，部分解除劳动关系的我单位职工，在银川发生集体上访事件，提出了要与在职职工待遇平等的不合理要求，并有部分在职职工参与其中趁机闹事，我单位领导果断处置，开除了这几名职工，使事态很快得到了有效控制。3.2.3 分割：把冲突的主体分割开也是解决冲突的一种常用方法。例如，张三李四同在一个部门任正副经理，发生了激烈的冲突，如不想开除冲突主体，把这两人调开，让一个人到其他部门工作，不失为一种较好的方法。 3.2.4 回避：即装着不知道冲突的存在，让冲突自然地消亡。有许多冲突会随着时间自然消失。恰如其分地回避常常是解决这类冲突的灵丹妙药。“难得糊涂”的古训大概就包含
28、了这个意思。3.2.5 仲裁：对冲突的双方明确表示谁对、谁错。有时明确的仲裁有助于消除冲突，如果不仲裁，双方又势均力敌，冲突就会持续下去，明确的仲裁会打破均势，使冲突趋于减弱或消失。当然，仲裁应该是公平的，不能为了消除冲突而做出不公平的仲裁。3.2.6 给予冲突双方更多信息：人拥有的信息越多，看问题就越准确，拥有的信息越少，偏见就越多。有些冲突是双方中某一方或双方都占有不充分的信息造成观念的错误和观点的差异，在这种情况应设法让其占有更多的信息。比如，若有人对工资提出了大大超过市场正常水平的要求，你可以派他去调查同类工作的薪资水平，或给对方提供更充分的薪资信息，待其了解情况后，一般都会圆满解决。
29、3.2.6 迁就：如果在冲突中确实发现是自己错了，应迁就对方。但这种迁就应该是有充分理由的，否则会引发其他人的仿效，引发不可估量的麻烦。一般认为这种迁就应悄悄的进行，除非这个冲突已经公开化了，才可以考虑公开迁就。3.3 实现高效沟通的途径解决冲突最根本的方式是企业文化建设。凡是企业文化建设做得比较好的企业，其员工在基本的价值观念方面是统一的，其冲突是比较少的。但是，大量的案例说明，即使谈判双方的目标是一致的，目的是相融的，仍有可能无法达成最终协议，而这仅仅是因为由于对对手错误的理解或沟通过程的无效。有数据表明，只要提高谈判中沟通的有效性和准确率，确保不会因为一些典型的沟通障碍破坏或降低双方达成
30、最终协议的能力，就可以使谈判的成功率上升 35%。因此，在谈判实践中，最现实、最有效、应用最广泛的处理冲突的方式，则是加强冲突主体之间的沟通。3.3.1 有针对性的发问提问是有针对性地让对方回答的一种请求。要使沟通过程更清晰，减少曲解，最普遍的技巧之一就是提问。有针对性的提问能使谈判者获得大量有关对手立场、观点以及隐藏的真实信息，从而强化沟通，减少误会，提高谈判成功率。提问时，应当注意：一是预先准备好你的问题，临场想出来的问题往往不是最好的。二是只要对谈判有利，要有勇气提出某些看似很愚蠢的问题。三是要有勇气提出对方可能或已在回避的问题。因为对方对这些问题的反应，足以给你某些暗示。四是如对方的答
31、案不够完整，直接请对方给予正面回答。五是提出某些你已经知道答案的问题，将会帮助你了解对方的诚实程度。六是用各种方式反复提问同一个问题，将会帮助你了解更多有价值的信息。七是突然提问。在谈判过程中，打断对方思路，突然提出问题，使对方猝不及防，在无意中露出真情。八是在谈判间隙多思考新的问题。九是不要只向对方的首席谈判代表提问，你也可以向他的秘书、生产或销售代表甚至保安提问，他们可能会给你意想不到的答案。十是在谈判过程中，思考要快捷，表达要缓慢。3.3.2 积极地倾听在谈判陷入僵局，双方的沟通非常情绪化的时候，反复的提问会引起对方的反感，强化对手的防范心理。这时，积极的倾听成为一种有用的方法。如果你的
32、谈判对手是一位滔滔不绝的健谈者，你可以选择被动式倾听。仅仅是被动地接受信息，并不向发话者提供准确性和完整性的反馈，让对方主动说出自己的全部立场。如果你的对手是位虚荣心比较重的人，你可以选择接纳式倾听。迎合对方口味，以点头、眼神、微笑等动作，表示对对方的支持、赞成和理解，从而使对方的心理获得极大的满足感，在飘飘然中，说出真实意图。如果你的对手是一位戒备心理很强的人，你可以采用诱导式倾听。在倾听的过程中，有意无意地适当地提出一些问题，消除对方的抵抗心理，使其放松警惕，在不知不觉中暴露自己的谈判意图。对付一个不太老练的谈判对手，这种方法常常奏效。如果你的对手是一位“王顾左右而言他”的谈判老手，当他控
33、制了谈判的整个局面，己方已经很被动的时候，你可以选择劝阻式倾听。或者当对手所说的话，偏离了谈判的主题，你用转移话题的方法暗示对方应该回到主题上来。但是，要注意转移话题要自然，暗示要委婉，不可让对手感觉突兀和尴尬。在倾听过程中，要遵循以下原则：一是要对对方的谈话表现出极大的兴趣，并用一些神情或动作表示你的专心和关注（如点头、微笑等）。二是不要轻易打断对方，这样会让对方认为你有点武断。三是有不明白的地方，要有勇气让对方重复一遍。3.3.3 角色互换角色互换是一种减少误解的重要工具。当谈判双方的立场高度相容时，角色互换能让你更好地了解双方立场上的相似性；当双方立场低相容甚至排斥时，角色互换能让你加深
34、对不相容的理解，并防止在激烈的谈判中被动地转变态度和立场。尽管角色互换可以发现使双方立场更相容的方式。但是，从总体上讲，它的作用仅仅在于更深刻的理解对方的立场和观点，并非是一种更有效的达成协议的方式。3.3.4 引入“第三方”冲突的解决除了依靠谈判参与各方的努力之外，还可以通过独立的局外人的介入来解决。特别是当参与双方的努力都无效的时候，第三方力量的引入显得尤其重要。例如，我单位机关下属的团委和武装部两个部门，同属局思想政治工作部管辖。2003 年先进个人评选中，两个部门就是推荐张惠（武装部干事）还是推荐赵锋（局团委宣传部长）为勘探局劳动模范一事产生分歧（冲突），因为涉及到两个部门的荣誉和利益
35、，双方观点相反，立场呈现高度不相容状态，冲突在现有的参与方中难以调和，无法解决。这时，就有必要引入第三方势力，比如两个部门的主管领导-局思想政治工作部部长来裁决。当然，作为第三方，尤其是作为冲突方的主管部门或领导，在觉察出双方的问题或矛盾有可能升级为无效冲突时，就应该主动介入，避免冲突的进一步加剧。例如，我的两个孩子，贝尔爱看足球频道周末转播的意大利足球甲级联赛，爱儿则对台湾的肥皂剧我的爱情在春天情有独衷，两人经常为此吵得不可开交。作为家长的我或者我的妻子，即第三方力量，就应该在他们打起来之前抢先制止他们。结束语有人说，商业社会的财富 80%都是由合同构成的，合同就意味着冲突，而在某种程度上讲
36、，谈判则由冲突而生。所以，如何高效地处理好谈判中的冲突，以及通过积极地倾听、有针对性的发问和适时地引入第三方力量等方式，加强谈判利益各方的协调，提高沟通的及时性、准确性和有效性，使谈判成为协调内外矛盾、改善组织关系、争取优势地位、谋求各方双赢的强大工具，使企业在激烈的市场竞争中，在实现可持续发展的过程中，开发冲突、经营谈判，最终成为冲突旋涡中的冲浪者、谈判桌上“笑到最后的胜利者”。中文参考文献【1】中小企业网 商务谈判的特点和原则 佚名【2】经济学家网 冲突管理 作者不详【3】石永恒商务谈判精华 团结出版社 2003 年 1 月【4】吴培良企业领导方法与艺术中国经济出版社 1997.8英文参考文献【1】 LeRoy H Graw 谈判与冲突管理2000.3【2】 Kitty O.Locher 商务与管理沟通机械工业出版社 2000.7
