1、采 购 是 企 业 可 以 赚 钱 的 部 门每每看到专家教授们乐此不疲地讲授关于商业销售的课程，还有多如牛毛的推销营销之类的书籍，却很少看到有关企业采购管理方面的鼓吹。大抵采购是花钱的，花钱当然人人都会花，除非是傻子。这实际上真是有点本末倒置，其实采购是赚钱的部门和环节。任何一个生命体的存在都是相似的。企业和人一样，都有吞吐，消化，控制等。而其中，“吃”是最重要的。企业家以最低的成本生产出产品，再作为商品卖给需要的人，而从中创造价值和财富，并得以生存发展。所以“吃”的如何，很关系企业的长生术和养生术的。 采购人员都熟悉，采购无非是招标采购,集中采购和即时采购。企业一定要严格，务实，细节决定成
2、功。采购尤其如此。招标采购无论是公开邀请还是议价，都要防止供应商“绑标” 。集中采购和就近采购就是为了降低成本。为什么量大能压价？甚至供应商不赚钱也要做？因为企业首先要活下去，你不做，你的对手会做的。 即时制的由来大概源于丰田公司。即时补货，连续补货的零库存制度，也是仓库管理的最高境界。零库存就像用的自来水，而不是把水放在水缸里用，管理者就是水库。即时制的特点就是分工明确。取消原材料仓储，取消半成品仓库，最终取消成品仓库，这就是最好的企业。即时采购制的操作步骤就是，采购部作出计划定单，供应商快速供货（早已准备好），生产部准备生产。三部门之间要求同步作业以增强供应链的柔性和敏捷度。具体要求就是创
3、建好采购管理团队，分析采购物品，确定优先供应商，提出改进采购模式的具体目标，制定具体的采购实施方案。还要不断改进具体的采购措施，并分时段评估采购绩效。 要做好现代化企业，必须实现“四个现代化”：流程化，人性化，电子化和量化。采购的最高境界就是逆向销售。供应商很重要，选错和随便更换都将导致企业的损失和被动，影响“四化” 的管理。李嘉诚说的好，他每赚到一块钱，他都会拿出一角来回报他的供应商。如何调研选择和量化考评供应商，又如何建立良好的合作关系呢？ 供应商调研认证要流程化管理，包括认证流程和管理流程。要扩大供应商的选择余地，有很多现实途径:比如征询现有的所有供应商，与他们全方位近距离地接触。利用网
4、络进行全国甚至全球化的电子采购。还有就是招聘熟悉业务，有实战经验的采购人员。有时间的话，企业平时自己内部培养也是一种不错的选择。通过各种专业媒介和大型会展也可以全面了解供应商信息。 考评供应商无论运用加权法还是成本比较法，都要科学严谨。供应商的业务能力，生产能力，质量体系，经营环境，品质价格比，交货期，配合度，科技投入比，采购的运费，交际费用。要综合考虑每一项的权重系数。新产品的开发不只是企业和科研部门的事情，供应商的早期参与对企业的竞争优势有着非同寻常的意义。不要把你自己放在高高在上的位置，扶持与培养当地供应商，培训当事的供应商，实际上就等于自己壮大了一个部门。我们都重视代理商经销商的客情关
5、系，把他们视为衣食父母，而往往忽略了供应商。有多少企业曾年度表彰过优秀的他们呢？其实供应商的关系是指业务关系，非人际关系。供应商简单的可分为领袖型和专家型，有各种原因使得前者地位高，牛气，只有后者才是专业的，放心的。最好的战略伙伴关系，就是这种和自己企业相匹配的合作互补型，这是双赢的前提。 很多企业老总，都没足够意识到采购的重要性。老板的格局就是企业的格局，老板的观念就是企业的 DNA。.管理是人性化的不精确的科学，不能完全照抄照搬别人的成功经验。计划经济时代，价格是成本加利润。现在的价格是市场和客户决定的，价格减掉利润等于成本，倒推成本的意义在于认清企业最重要的是控制成本环节。只有控制成本，
6、才增加生存的砝码。老总们，请加强有关采购的培训，采购是很复杂的系统，又是很实在的技能，应该充分认识到供应商才是品质之始，成本之源。 此外，供应商的开发，即开发新的供应商，并与之谈判和签订合同也很重要。有意见分歧和困难时才会谈判，谈判是相互让步的过程。签订合同要仔细，要把当面不便说出的话和日后容易产生纠纷的可能条款逐条写进合同里。 最后有几个需要特别说明之处。第一，采购不是叫你的职员向死里去杀价。很低的价格意味着很高的风险。第二，货款要及时付出，不要让供应商奔波在索款的路上。增加他们的成本，就等于增加自己的成本，资金链和现金流一旦断掉，企业的心脏就可能衰竭，企业往往死于三角债。第三，有些人认为采
7、购供应部门是肥差。实际上采购供应是很辛苦的工作，除非你不称职或渎职。供应商的招待场面和回扣是企业的陷阱，是鸿门宴上杀你的刀子，只有会省钱的供应商才值得合作！第四，采购频繁换位和换人，或者用内部人，表面上好像杜绝一些漏洞，实际上这往往适得其反。要用健全的制度约束职员的行为，包括领导。第五，新品代用和价值分析，IT 技术应用电子化采购是这个行业的发展趋势。思维创新永远是立于不败之地的源泉。 人类的欲望就是我们的市场，任何经济行为都可以还原为文化。不要把企业生产和采购管理看成永远是为人做嫁衣，实际上，我们正在用我们的创造性思维生产着 GDP,也书写着文明和历史。 从 采 购 开 始 ， 优 化 你
8、的 供 应 链.style1 font-size: 18px;font-weight: bold; 原材料的成本可以一压再压直至最低，劳动力的成本可以通过机械化等手段一降再降直至最少当这些手段都被大家认同并实施，所有商品都走向一致，价格战似乎是保住市场竞争优势的一根救命稻草。但是降价只可以解一时之急，从长远看，还是需要一条更加合理并切实可行的措施。那么降低成本的出路何在？可以细细审视一下供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的 40%70%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需
9、求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。财富流变，殊途同归很多人都有这样的感觉：产品的更新越来越快，以前一台电脑可以用 3 年，但是现在不到一年就要更新了。这种现象正反应出产品生命周期缩短的事实，而这就给生产预测带来了麻烦，像备料等工作就无法准确完成，如何解决这个矛盾,正是供应链管理所要讨论的问题。在制造业，不知从何时起，“全球化”成了当下最时髦的名词。这个浪潮把商家纷纷推到“全球运筹” 的境地。所谓“ 全球运筹”就是着眼于世界范围，进行采购、生产以及配销的
10、行为。制造供应链主要包括三个部分：首先是客户，这也是其中最重要的部分，因为一个企业的客户包括很多种，比如说经营自有品牌的客户，还有代工生产的客户等，从客户需求的角度看，不同客户，对供应链的需求也是完全不同的；另一部分就是自己的工厂，以电脑为例，这台电脑可能是在大陆进行零部件的生产，然后拿到美国组装，最后销售给墨西哥的客户，这是典型的全球性的供应链管理；再有就是散布在世界各地的供应商了，这里是指产品的原材料、零件甚至服务，可能来自许多不同的国家。对于生产厂家而言，要做到的是以如何好的产品、在什么时间、以什么样的价格、用最快的速度送给客户，最终达到供需平衡。而这个结果也是衡量一个供应链好与不好的重
11、要指标。从这个意义上讲，准确的预测和快速的反应速度是保证一条供应链良好运作的必要条件。很多人认为一次准确的预测远比速度快好，但是从统计数字看，快速的反应速度比一次准确的预测更有效！所以关于一条供应链好或者不好的评判标准就归结为制造供应链的速度！以戴尔为例，他们已经没有自己的制造工厂，但是对于客户的各种需求，他们都可以满足，而且 3 天内就可以完成，这一切就不得不归于快速反应的功劳了。在另一个与制造业很不相同的产业积体电路产业，也存在同样的问题，但是它的供应链与制造业有很大的差别，在所有行业中，几乎是垂直分工最深入的产业。这个行业每产出一个产品，是要经历很多道工序的，比如加工、测试、封装等。他们
12、的产品将提供给像 IBM、INTEL 等。但是这些企业并不是最终的用户，因为他们的产品还将提供给代工厂、计算机系统制造、通信产品制造等厂家。从某种意义上说，这些制造厂也不是最终的客户，产品经过营销总部、分公司、专卖店等程序，最终的客户是普通的消费者，所以这样一来，这个行业的供应链就显得很长。对制造业和机体电路行业的供应链稍加比较就会发现，二者地突出重点是完全不同的：制造业原物料的采购等占到 5080的比例，而积体电路行业则完全不关心原料，他们关心的是产能，因为该行业诸如机器之类的固定资产投入非常大，一台机器经常要花费几千万的成本，所有他们关心的重点是如何充分利用产能。从这个层面说，二者是不可相
13、互替代的。但是稍加注意也不难发现，现代供应链的正向越来越复杂的方向发展。传统的供应链一般包括制造、供应商和客户三个部分，但现在，半成品的组装以及测试等可能已经被外包，配销可能已经转让给第三方物流，财务由银行完成每个公司只负责自己核心竞争力的部分，越来越复杂的供应链给管理带来了一系列的问题：各个交易伙伴之间缺乏协同合作的机制；形成断裂的供应链:信息无法共享、管理无法协同；供应链中的库存、成本增加，对市场反应能力降低。不同行业的供应链管理各有所侧重，但最终都朝一个方向发展，正所谓“殊途同归”。供需平衡，从协同供应链开始如何达到真正意义上的供需平衡？这还要从产品说起，如右图所示：红色为生产工艺曲线，
14、开始的时候因为刚刚进行量产，所以产量很小，当产品和市场渐渐成熟起来的时候，产量逐渐达到最大，直至衰退期到来后产品渐渐退出市场。绿色是渠道（定货量）曲线，开始的时候大家都预测产品将热销，所以大量定购，但是产能无法完全满足，同时，定货量与客户需求（虚线为客户需求曲线）也有一定落差，但最终这三条曲线都将归为一点。在这个过程中会出现以下几个问题：1.生产无法满足需求，造成极大的缺货。2.为满足需求，渠道大量定货。3.当供应赶上需求时，订单被取消。4.财务和生产规划无法配合市场真正的需求，但生产仍然继续进行。5.当需求开始下降，供应链中所有的公司都开始处理库存以减少损失。这是从产品的角度分析供需的问题，
15、那么究竟该如何达到真正的平衡？通常有三种策略，即：压缩供应链、鼓励供应链中所有公司间的协同、满足市场快速反应的产品设计。以上是对供应链的整体认识，可是如何协同供应链还要从协同采购做起。主题词：集中采购、重组采购流程、招标采购、资金预算 北京华都肉鸡公司成立於 1982 年，现有员工 2800 多人，是我国最早建成的大型现代化肉鸡生産企业。经过 20 年的发展，公司已经具备相当的规模，年屠宰加工肉鸡 2200 万只，年産鸡肉産品 4 万多吨。下辖五大事业部：饲料事业部、养殖事业部、基地事业部、食品加工事业部、营销事业部。年采购额近 3 亿元人民币。华都肉鸡公司作爲一个发展近 20 年的老国企，与
16、当前整个行业的发展态势一样，处於“微利”的边沿，而且由於受出口封关的影响，公司的资金状况、经营管理状况等都面临危机。对此，爲了挖掘内部潜力、实现资源的优化配置，节约采购成本，合理利用资金，公司在采购管理方面；成立专门的采购和价格管理委员会，由总经理担当委员会主任，各部门经理任委员，并设专职常务机构委员会办公室。狠抓内部采购管理、重组采购流程，实施物资采购集中化、推行以招标爲主的采购方式、严格资金预算管理，通过近一年的努力，已初见成效。03 年 1 月至今，共进行了 10 项大宗物资的招标采购，进行了数千项采购物资的公开价格谈判，平均价格下降幅度达到 8%以上，预计年节省采购资金可达 1000
17、万元。 以下介绍一下我们在采购管理方面的一些具体做法。 改变原有采购模式的组织结构：分散采购-集中采购；采购流程中加进管理与监督的内容。 03 年以前，肉鸡公司的采购模式是分散与集中相混合的采购模式。大宗饲料原料、部分备品备件、公司的部分劳保办公用品归采购部统一采购。部分事业部如食品加工事业部，基地事业部自己具有采购权，设有专门的采购部门负责本单位所需物资的采购工作，从采购计划的制定到物资订货、验收、保管、发放、领用、付款等皆由各厂自行负责。这种混合采购模式具有一定的优势：灵活方便、应变性强。但同时也带来不少问题：采购成本高昂，采购许可权模糊，职责不清、重复采购、货款支付混杂不清，采购人员专业
18、不精、疲於应对各类繁杂的事务，无暇顾及专业化管理，特别是在应付款的管理方面，没有预算，没有统一的尺度与标准，资金无法科学合理地进行配置。03 年初成立专门的采购管理机构後，第一步工作就是收回各部门的采购权，由公司采购部集中采购。至 03 年 7 月份，食品加工事业部的采购权完全移交给采购部，华都肉鸡公司实现了采购的集中化作业。实现集中采购其中最爲重要的一环是采购流程的再造。 以前的采购流程：需求计划-采购计划-订货-验收-报销- 付款 这种采购流程在各分厂内部单线回圈，比较简单，操作容易。基本上可分爲计划和采购两大部门，计划环节负责确定品种数量、价格、供应商；采购环节负责合同签订、催发货、验收
19、入库、报销款项。这种采购流程比较灵活，针对性也强，服务方便，管理也较爲直接（各个分厂的第一负责人直接全面负责本厂的物资采购） 。但是，这种流程缺乏有效的管理与监督，采购环节由於没有科学的管理方式，约束机制不健全，很容易出现少数人的营私舞弊、暗箱操作。 重新设计後的采购流程： 需求计划-采购计划-采购认证-订货-采购管理 （1）采购计划流程。采购计划的目的是根据市场、生産的需求，充分做好综合平衡，以保证物资的及时供应，同时降低采购成本及库存占用。新的采购流程中加进了需求分析的内容，由采购和价格管理委员会办公室根据公司的生産计划、销售计划、库存情况综合对需求情况进行分析，确定需求计划的可信度及准确
20、性。具体流程如下： 需求计划-接收需求计划-需求分析-确定采购量 -编制采购计划 （2）采购认证流程。采购认证的目的是确保公司能拥有一支优秀的供应商队伍，以满足公司在质量、成本、供应服务等方面的要求。采购和价格管理委员会下设了饲料、兽药、包装、辅料、燃料及其他五大专业小组，由财务、品控、采购及使用部门相关人员组成，分别负责对几大项物资的采购认证工作。这一流程在招标采购中必不可少。具体流程如下；采购计划-初选供应商-质量认证-价格认证-采购渠道确定 （3）采购订货流程：在这一流程中我们加进了合同跟踪的环节，由使用部门和品控部对合同签订後物资的到货情况、品质状况进行动态监督，及时反馈合同执行效果，
21、确保供应商按期、保质、保量交货。具体流程如下： 认证的采购计划-签订合同-合同跟踪-到货验收-报销付款 （4）采购管理流程。由采购和价格管理委员会对采购流程、各专业小组、计划部门、采购部门进行业务监督、业绩考核，根据采购各单元业务开展情况，适当进行调整，进一步优化采购流程，使之进一步趋於合理。具体流程如下： 采购计划-认 证-订 货 -认证 -业务支援-业务审核-优化调整- 批准实施。 业务支援是指采购和价格管理委员会作爲采购管理机构爲各种采购业务建立流程、制定政策、组建团队等。 业务审核是指采购和价格管理委员会对各种采购业务如采购计划的制定、采购认证情况、合同签订、合同执行及报销付款等进行监督检查，对各个业务过程的文档报告统一格式。 通过采购流程的重新构建，将以往在采购过程中由采购部门（人员）独立完成的采购活动，分散到几个部门，避免了以往某一部门（人员）独家采购，存在暗箱操作的问题。实现了货源组织权、订货审批权、质量验收权的相对分离。任何一个部门（人员）都没有独立的完全的采购行爲决定权，做到了集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化，形成了一个纵横互相监督制约、公开透明、权力分散的采购控制机制。
