1、第六章 持续服务改进 （Module 6 Continual Service Improvement）,1,持续服务改进 （Continual Service Improvement-CSI）,CSI principles（CSI原理） CSI processes（CSI流程） The 7-Step Improvement process（七步改进流程）New Service reporting（服务报告） New Service measurement（服务度量） New Return on Investment for CSI（CSI的投资回报） New Business question
2、s for CSI（CSI的业务问题） New Service Level management（服务级别管理） CSI methods and techniques（CSI方法和技术） Organizing for CSI（CSI的组织） Technology considerations（技术上的考虑） Implementing CSI（实施CSL） CSF and Challenges（关键成功因素和挑战）,2,目的与目标（Goal and Objectives-1）,目的（Goal） ITSM作为一个学科的全面健康发展 IT服务组合与当前和将来业务需求的持续整合 在一个持续服务生命周期
3、模型中提高IT流程支持业务流程的成熟度 ,3,目的与目标（Goal and Objectives-2）,目标（objectives） 通过评价和分析，就每一个生命周期阶段（服务战略、服务设计、服务转换和服务运营）中所存在的改进机会提出建议 评价和分析服务级别成就的结果 识别并实施单独的活动去改进IT服务的质量和IT服务管理流程的效率和效力。 在不牺牲客户满意度的前提下，改进提供IT服务的成本效益 保证有适当的质量管理方法去支持持续改进活动 ,4,范围（Scope）,在一个高层次上介绍CSI的概念（Introduce the concepts of CSI at a high level） 定义
4、CSI的价值（Define the value of CSI） 描述用于CSI的普通的方法和技术（Describe common methods and techniques for CSI） 定义如何使用普通的方法和技术来实现服务的改进（Define how to use the common methods and techniques for service improvement）,5,CSI模型（CSI Model）,6,服务差距模型（Service Gap Model）,7,服务组合骨架（Service Portfolio Spine）,8,Bernard-Doppler 服务改进
5、,9,CSI与组织的改变（1） （CSI and Organizational Change-1）,所有权（Ownership） 所有权原则是任何改进战略的基础。CSI是一个最佳实践，成功实施CSI的一个关键因素是保证有一个经理。CSI经理的职责是保证组织采纳这个最佳实践，并贯彻下去。 角色定义（Role definitions） 表明和区分CSI中的两种角色是很重要的，一种是生产型的角色，一种是项目型的角色。生产型的角色是永久的，项目型的角色是临时的。,10,CSI与组织的改变（2） （CSI and Organizational Change-2）,外部和内部驱动（External and
6、 internal drivers） 外部驱动： 法律、法规 竞争 外部客户需求 市场压力 内部驱动： 组织结构 文化 接受变革的能力 员工水平,11,CSI与组织的改变（3） （CSI and Organizational Change-3）,服务级别管理 采用服务级别管理流程是CSI的关键原则 戴明环（The Deming Cycle）,12,戴明环图示,13,服务度量（1） （Service Measurement-1）,基线（Baselines） 获得明显改进的一个重要开始点是建立一个基线，以便以后进行比较。在每一个级别上都要建立基线： 战略目标和具体目标 战术上的流程成熟度 运营上的
7、度量指标和KPI,14,服务度量（2） （Service Measurement-2）,我们为什么要度量？（Why do we measure?） 验证（To validate） 通过监视和度量去验证以前的决定 指导（To direct） 通过监视和度量去指导活动以满足设定的目标。这是监视和度量的最普遍的理由 证明（To justify） 通过监视和度量，用真实的依据证明一个行动过程是必须的 干预（To intervene） 通过监视和度量去确定一个干预点，包括以后的变更和纠正行动,15,服务度量图示,16,治理（Governance）,企业治理（Enterprise governance）
8、公司治理（Corporate governance） IT治理（IT governance）（是否遵守了规定） 架构（Frameworks） 模型（models） 标准（Standards） 质量系统（Quality systems）,17,架构（Frameworks）,ITIL：创建于1989年，对IT服务和流程的构建、集成和改进提供详细的指导； COBIT（Control OBjectives for Information and related Technology）：是一个创建于1995年的信息系统审计架构，现在已经成长为一个全面的IT管理架构； PMBOK（Project Mana
9、gement Body of Knowledge）：由美国项目管理协会创立，目前有PMBOK 2004和2008版本可用； PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments, v2）：由OGC开发的一个结构化的项目管理方法。,18,模型（Models）,CMMI（Capability Maturity Model Integration）：1991年有美国卡内基梅隆大学软件学院（SEI）创立，开始叫CMM，主要关注软件开发流程的成熟度。现在的CMMI是度量任何流程的成熟度的事实上的标准。,19,标准（Standards）,ISO/IEC 20000:200
10、5IT服务管理国际标准 ISO/IEC 27001:2005信息安全国际标准（要求） ISO/IEC 27002:2007信息安全国际标准（实施规则） ISO/IEC 15504：软件开发流程成熟度的国际标准，类似于CMMI ISO/IEC 19770:2006软件资产管理国际标准,20,持续服务改进 （Continual Service Improvement）,CSI principles CSI processes（CSI流程） The 7-Step Improvement process（七步改进流程） Service reporting（服务报告） Service measureme
11、nt（服务度量） Return on Investment for CSI（CSI的投资回报） Business questions for CSI（CSI的业务问题） Service Level management（服务级别管理） CSI methods and techniques Organizing for CSI Technology considerations Implementing CSI CSF and Challenges,21,七步改进流程,第一步:定义你应该度量什么? 第二步:定义你能够度量什么？ 第三步:收集数据谁？如何？什么时候？数据的完整性 第四步:处理数据频
12、率、格式、系统精确度 第五步:分析趋势、关系、是否满足要求、纠正行动 第六步:展现和使用这些信息-行动计划 第七步:实施纠正计划,22,七步改进模型,23,服务报告（Service Reporting）,报告策略和规则（Reporting policy and rules） 目标听众和相关的业务视角 协商要度量和报告的内容 商定所使用的术语和边界 所有计算的基础是什么 报告时间表 使用报告及需要的媒体 商定评价和讨论报告的时间表,24,服务报告流程（Service reporting process）,25,服务度量（Service measurement）,目标（Objective） 对于大
13、多数机构而言，服务的可用性、可靠性和性能是三个主要的度量指标； 除了要度量和报告服务组件（Service component）的上述三个指标之外，还需要度量和报告端到端的服务（end to end service）指标。,26,指标和度量模型 （Metrics and Measurement Model）,27,服务度量示例,28,CSI的投资回报（1） （Return on Investment for CSI-1）,创建一个ROI 宕机的成本是什么？ 恢复的成本是什么？ 重复工作的成本是什么？ 应用程序推迟交付的成本是什么？ 升级突发事件到二线和三线的成本是什么？ ,29,CSI的投资回报
14、（2） （Return on Investment for CSI-2）,建立业务案例（Establishing the Business Case） 对于业务执行者： ITIL流程改进的好处是什么？ 它如何影响我的业务？ 收入增加（Revenue increase） 成本降低（Cost reduction） 投资价值（Value on investment） 对于CFO：ROI是什么？（What is the ROI?）回收期（Payback time） 对于IT： 如何把ITIL带来的益处转化为对业务的益处？,30,针对CSI的业务问题 （Business questions for CS
15、I）,31,Where are we now?,What do we want?,What do we need?,What can we afford?,What will we get?,What did we get?,服务级别的基线,业务的愿景、使命和目标,外部和内部的驱动,业务预算,客户期待的IT感受,服务的交付和感受,服务级别管理 （Service Level Management）,服务级别管理（SLM）与CSI有很密切的关系，SLM活动支持七步改进流程,32,持续服务改进 （Continual Service Improvement）,CSI principles CSI pr
16、ocesses The 7-Step Improvement process Service reporting Service measurement Return on Investment for CSI Business questions for CSI Service Level management CSI methods and techniques（CSI方法和技术） Organizing for CSI Technology considerations Implementing CSI CSF and Challenges,33,CSI方法和技术（1） （CSI Meth
17、ods and Techniques-1）,考虑的开销 劳动力成本（Labour cost） 加工成本（Tooling cost） 培训成本（Training cost） 专门技术（专家）成本（Expertise cost） 运营成本（Operation cost） 维护成本（Maintenance cost） 标杆（Benchmarking ） 内部标杆（Internal benchmark） 外部标杆（External benchmark ） 参观成本（Visit costs） 时间成本（Time costs） 标杆数据库成本 CMMI成熟度（CMMI naturity）,34,CSI方法
18、和技术（2） （CSI Methods and Techniques-2）,平衡记分卡（Balanced Scordcard） 客户观点（Client perspective） 内部流程（Internal processes） 学习和成长（Learning and growth） 财务（Financial） SWOT分析 强项（Strengths） 弱点（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）,35,CSI方法和技术（3） （CSI Methods and Techniques-3）,由Edward Deming 创立的一个由四个阶段组成的环，主要用
19、于流程管理。PDCA是戴明环的别称。 PLAN（计划）: 设计或改进支持IT服务的流程 DO（做）: 实施计划并管理流程 CHECK（检查）: 度量流程和IT服务，与目标比较并产生报告 ACT（行动）: 计划和实施变更去改进流程,36,戴明环（Deming Cycle）,CSI方法和技术（4） （CSI Methods and Techniques-4）,37,responsibility,accountability,consulted,informed,correct execution of process and activities,ownership of quality, and
20、 end result of process,involvement through input of knowledge and information,receiving information about process execution and quality,R,A,C,I,RACI矩阵,RACI职责分配矩阵举例,38,CIS与其他服务管理流程,可用性管理（Availability Management） 能力管理（Capacity Management） IT服务连续性管理（IT Service Continuity Management） 问题管理（Problem Manage
21、ment） 变更、发布与 部署管理（Change, Release and Deployment Management） 知识管理（Knowledge Management）,39,持续服务改进 （Continual Service Improvement）,CSI principles CSI processes The 7-Step Improvement process Service reporting Service measurement Return on Investment for CSI Business questions for CSI Service Level ma
22、nagement CSI methods and techniques Organizing for CSI（CSI的组织） Technology considerations Implementing CSI CSF and Challenges,40,服务经理（Service Manager）,服务经理是一个重要的角色，他管理新的或已有的产品（服务）的开发、实现、评估和运营（on-going）管理。 他的职责包括：业务战略的开发、竞争市场的评估、财务和内部供应商的分析、供应商（vendor）的管理、成本管理等 他还负责管理非常复杂的项目，以保证项目能达到预期的目标 他必须评估新的市场机会、
23、运营模式、技术和呈现出来的客户需求他还要执行服务成本的管理活动 ,41,CSI经理（CSI Manager）,这个新的角色本质上是为实现一个成功的改进程序而设置的，CSI所有者对所有改进活动的成功负责。,42,CSI经理的主要职责 （CSI Manager Key Responsibilities）,与服务的所有者一起识别改进机会并确定它们的优先级 与服务级别经理一起保证监控的需求已经被定义 与服务级别经理一起确定服务改进计划 保证监控工具在适当的地方收集数据 保证能捕捉到基线数据，以便能看出改进的效果 定义和报告CSI的CSFs、KPIs 识别其他能支持CSI的架构、模型和标准 ,43,报告
24、分析师的职责 （Reporting Analyst Responsibilities）,参加CSI和SLM的会议，以保证报告的指标、公布的阈值和全部解决方案的正确。 负责产生趋势分析报告，例如趋势是积极的还是消极的？他们的影响可能是什么？趋势的未来是否是可以预测的？ 负责产生关于服务和系统性能的报告。 ,44,持续服务改进 （Continual Service Improvement）,CSI principles CSI processes The 7-Step Improvement process Service reporting Service measurement Return
25、on Investment for CSI Business questions for CSI Service Level management CSI methods and techniques Organizing for CSI Technology considerations（技术考虑） Implementing CSI（实施CSI） CSF and Challenges（关键成功因素与挑战）,45,支持CSI的工具 （Tools to Support CSI）,46,实现CSI（Implementing CSI-1）,业务驱动（Business drivers） 流程变更（Pr
26、ocess changes）,47,实现CSI（Implementing CSI-2）,48,CSI模型,实现CSI（Implementing CSI-3）,从哪里开始？（Where do I start?） 服务方法（service approach） 生命周期方法（lifecycle approach） 功能组方法（functional group approach） 比如一个单位的某些服务器经常出现宕机的情况，则可以从负责服务器维护的小组开始，启动CSI； 这种方法比较容易实施，常常作为整个CSI的开端。,49,CSF and Challenges（1）,关键成功因素（CSF） 一个CSI经理的约定 在组织内采用CSI 管理承诺它意味着正在参与CSI活动，如创建愿景 为改进项目定义清楚的优先级 采用服务生命周期的方法 充足的和源源不短的用于CSI活动的资金 ,50,CSF and Challenges（2）,挑战（Challenges） 缺乏管理承诺 不充分的资源、预算和时间 缺乏成熟的服务管理流程 缺乏信息、监控和度量 缺乏知识管理 对计划的抵制或不情愿 缺乏共同的目标、战略、策略和业务方向 缺乏IT目标、战略和策略 缺乏知识和对业务影响的正确评价 完全不同的技术和应用程序 抵制变更和文化的变迁 糟糕的关系、沟通，并缺乏IT与业务的协作 缺乏工具、标准和技能,51,
