1、绩效管理的体系框架第一章绩效管理的基本流程1.1绩效计划与指标体系的构建1.2绩效管理的过程控制1.3绩效考核与评估1.4绩效反馈与面谈1.5绩效考核结果的应用:（1）制定绩效改进计划 （2）组织培训 （3）薪酬奖金的分配 （4）职务调整 （5）员工职业发展与开发 （6）人力资源规划 （7）正确处理内部员工关系第二章绩效计划与指标体系的构建2.1绩效计划 （注：必须清楚地说明期望员工达到的结果及达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能；员工前面参与管理，明确自己的职能和任务的过程，通常由人力资源部门和各职能部门的经理人员共同参与制定）2.1.1 制定绩效计划的原则 （注：对工作标准进行明确的定
2、义，并与员工进行沟通）制定工作标准（1）标准是否与企业战略相关？（2）标准是否包含可度量或可定量的标准 （注：使得各种标准具有可测量性，如，销售额，成品率等）2.1.2 绩效计划的内容1.至少包含的内容：A. 员工在本次绩效周期内所需要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）B. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？C. 达到目标结果是怎样的？D. 如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准时什么？E. 工作目标和结果的重要性如何？F从何处获得关于员工工作结果的信息？（where ，渠道）G员工各项工作目标的权重 如何？（全方位的对员工进行评定）H员工在完成工
3、作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？I员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ .经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？K绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？M员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？N员工是否需要学习新技能以保证完成任务？2. 管理者与被管理者的双向沟通 ，管理人员应与被管理人员解释和说明的内容：A组织的整体目标是什么？B. 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单位的目标是什么？C. 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？D对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期望应该如何制定？E被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源？同时，被管理者应该向管理
4、者表达以下内容：A自己对工作目标和如何完成工作的认识B工作中可能遇到的困难和问题C . 需要组织给予的支持和帮助2.1.3. 设定绩效计划的步骤1.准备阶段：A组织战略目标与发展规划B. 年度企业经营计划C业务单位的工作计划D团队计划 E个人的职责描述F员工上一个绩效周期的绩效考核结果（完成的就需要更高的要求，没完成的就需要继续完成）2.绩效计划的沟通阶段（ 注：良好的沟通环境和氛围，沟通原则，沟通形式多样化）2.2构建绩效指标体系2.2.1绩效指标的分类： 硬指标与软指标、特质（绩效）指标 and 结果指标and 行为指标1硬指标：以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模
5、型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。2. 结果指标与行为指标：对高层的绩效评价侧重于结果，即结果指标比重大，对基层的绩效评价侧重于行为，即行为指标比重大。结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标想对应，如成本降低30%，销售额提高 3%等 ; 行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识能力、发展潜力等指标相对应。2.2.2. 如何建立有效地绩效指标体系1. 绩效指标体系的设计原则A定量指标为主，定性指标为辅的原则B.少而精的原则：关键绩效指标C可测性原则D独立性与差异性：如沟通协调能力一般用于评价普
6、通员工，而都对于有一定数量下属的中层管理员工，则可以通过评价他们的“组织协调能力 ”来评价评价他们在部门协调与员工协调中的工作情况。2. 绩效指标的选择依据绩效评估的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准. 取得评价所需信息的便易程度3. 绩效指标体系的框架层次性表现为企业、部门。职位三个层面的绩效指标。企业层次指标依赖于企业关键绩效领域和企业战略目标或者企业层面的绩效指标来制定，将企业层面的绩效指标向下逐层分解，可得到部门和职位层面的绩效指标。4. 提取绩效指标的方法绩效指标主要来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标。主要方法：工作分析法（注：它是确定完成各项工作所需履行的责
7、任和具备的知识及技能的系统工程）：首先需要分析某一职位的任职者需要具备哪些能力，以及该任职者的工作职责;然后确定以什么指标来衡量任职者的能力和工作职责，并指出这些能力的相对重要性关键词：工作描述、任职资格、工作成果的计量与激励、以及员工的职业发展问题等个案研究法（注：对一个体、群体或某一组织在较长时间内连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律）：典型事物的研究与资料研究两大类业务流程分析法（通过分析被考核人员在业务流程中承担的角色、责任及同上下级之间的关系来确定衡量其工作绩效的指标）专题访谈法、经验总结法、问卷调查法、5. 建立绩效指标体系的基本步骤A. 通过工作分析与业务流程分析 确定
8、绩效评价指标；B. 粗略划分绩效指标的权重 ；.通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系；.修订。.设定绩效考核指标权重的方法第三章绩效形成的过程控制3.1. 绩效管理过程控制的重要性与存在的误区3.1.1. 绩效管理过程控制的一些误区1. 过于强调近期绩效抵消这种心理倾向的唯一方法是管理者在一年中认真地作记录（通过长时间的资料记录其表现） ，然后根据记录对员工进行评估，而不是仅仅通过员工近期表现来评估。而对于管理者来说要知道自己要寻找什么以及采取严密的方法在整个评估周期内收集并记录信息。2. 根据自我感觉，感情用事消除办法采用证据，即对考察者平时表现的一些记录等证据3误解或混淆绩
9、效标准绩效考核过程中有用来对评估员工的标准对员工进行很好的解释说明; 4. 缺少足够的、清晰的绩效记录资料（进行绩效考核的依据以及依靠的标准）5没有足够的时间进行讨论6. 管理者说的太多（如在绩效评估中，管理者要多去增加对员工的了解，应该促进双向沟通，一方面让员工知道自己做的怎么样，另一方面给员工对自己的行为作出解释，这样才能制定出双方都满意的计划，绩效管理应让员工说的更多而不是更少）7缺少后续行动和计划（绩效控制环环相扣，不仅需要做好绩效管理，也应事后制定一项提高绩效的计划，帮助员工提高他们的能力）3.2. 如何对绩效形成的过程进行有效控制3.2.1 持续的绩效沟通3.2.2. 绩效信息的收
10、集和分析1 内容：目标和标准达到的情况、员工因工作或其它行为受到表扬和批评的情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其它数据、绩效谈话的记录、 、 、如下图：为员工工作提供依据导致坏绩效的原因绩效好坏的事实依据导致好绩效的原因衡量第四章绩效考核与评价4.1. 绩效考核技术按照相对性与决定性来分类4.1.1 相对评估法（对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果，如分 ABCD 等级对员工进行绩效考核）1.简单排序法：将一组员工的总业绩进行排序2.交替排序法：依据某一考核因素将员工进行排序3.配对比较法4强制分布法4
11、.1.2. 绝对评估法1. 自我报告法(使用评价人员少 )：例：员工自我鉴定表姓名 学历 专业 部门 如本部门日期 现任岗位 项目目前工作本月（年）你所实际单人的工作？2. 业绩评定表法（广泛采用）员工业绩评定表 员工姓名： 工作头衔： 部门： 基层主管： 考核时期： 从 到 ： 考核说明：1.2.3.4.考核等级： 考核因素：较差:(解释） 低于一般： 一般 良好 优秀工作量： 工作质量： 可靠性： 积极性： 适应能力： 合作精神：考虑为了他人与他人共同工作的能力。如果让你加班，你是否愿意？未来成长和发展的潜力：当前工作的最好或接近最好的业绩这个工作中最高或接近最高的业绩，但在另一工作中有成
12、长的潜力，例如：经过进一步培训和实践能取得进步没有明确的限定员工申明： 我同意我不同意这个考核 评价：员工 负责人 审核人 日期 日期 日期 执行工作时，你曾感到什么困难？工作目标 本月（年）你的工作目标是什么？目标实现 本月（年）你的工作目标实现程度？原因 你的目标实现（或不能实现）的原因？贡献 你认为本月（年）对公司有贡献的工作时什么？你做到了什么 程度？工作构想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明。3. 因素考核法例：对考核人员设定四项考核指标，即出勤、能力、成绩、组织纪律，共 100 分出勤：占 30%，分为上中下三个等级。出勤率 100%为满分（ 30） ，病事假一天扣
13、一分，旷工一天扣 20 分，迟到早退一次扣 5 分，旷工一天以上或者缺勤 30 天以上者不得分。能力：成绩：组织纪律：个考核因素的上中下三个等级的比例均控制在 25%，60%，15%4. 360考核法例:通用公司研发中心 360考核表项目（因素） 考核评定标准 上级 同级 下属 其它工作目标 主人翁精神 以顾客为中心 责任心 廉洁正直 鼓励最佳表现 刺激变化 团队工作 自信 沟通 授权 发展技能 说明：考核的因素，考核的标准，特别是以一个什么样的标准去进行考核。5. 工作定额法（劳动定额法）6. 自我考核法、短文法、面谈绩效法4.2. 绩效考核技术按照考核标准来分类特征、行为、结果导向评估方法
14、4.2.1 特征导向评估法1. 图解式考核法的应用图尺度考核表 1员工姓名： 职位：部门： 员工薪酬:绩效考核的目的：年度例行考核 晋升 绩效不佳 工资调整 试用期结束 其它员工到现职时间： 最后一次考核时间：正式考核时间：说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以 N 字样说明。请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出。考核等级说明O：杰出（qutstanding）.标准说明 V：很好（wery good
15、）. G：好（good）. I : 需要改进（improvement needed）. U: 不令人满意（ unsatisfactory）. N.不做考核（not rated。员工绩效考核要素考核尺度 考核的事实依据或评语O 10091 分V 9081 分 G 8071 分I 7061 分1. xxxU 60 分及以下分数图尺度考核表 2工作内容与责任： 被考核职位:A. XXX 权重： 考核等级： 1 2 3 4 5 对该因素的解释说明 评语：考核者姓名 日期 员工姓名审核者姓名 日期 日期4.2.2. 行为导向评估方法1. 行为锚定法（传统的业绩考核法和关键事件法的结合）例、等级 客户服务
16、行为锚定等级考核表7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5 为顾客而服务，提供超常服务4 个人承担责任，能够亲自负责3 与客户保持紧密而清晰的沟通2 能够跟客户回应，有问必答1 被动的客户回应，拖延和含糊回答2行为观察法（列举出评估指标，然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何的评价方法。 ）3. 以关键事件为基础的绩效考核4.2.3. 结果导向评估方法1.个人绩效合约法例、某公司绩效合约样表主要绩效范围需求 重要性权重潜在障碍 绩效目标 指标（质量、数量、时间、陈本）行动计划（人员、任务、时间）
17、成本控制需在第二季度期间减少 15%的部门开销必须提高利润25%卖方价格过高及竞争的限制对所有零件招标竞价找到至少三家新供应商任务完成提高了1%王：在（日期）前做好招标计划李：在前核实计划周：在前实施计划生产时间安排把待货订单的延期减少到 3个工作日会失去主要顾客40%新机器的开支雇员的抵制(日期)前安装一、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品保住的顾客百分比是否赶上了启动日期谢：在 前准备好计划张：在 前核实计划刘：在 前完成自动化项目供应保安生产安全2. 产量衡量法如：销售人员，衡量其销售额和销售量；生产人员，衡量其产品的数量（类似于目标管理法,但其衡量的是具体的数字，而不是高于等于或低
18、于）3. 目标管理法组织总体目标部门具体目标主管为下级制定目标和绩效标准员工为自己提出目标和绩效标准主管和员工就目标和衡量标准达成协议在评价中期对结果进行衡量和反馈，看是否达到既定目标衡量绩效结果是否达到既定目标复核整个组织的绩效增加新目标去除不合适的目标4.3. 各种评估方法的比较特征、行为、结果导向评估方法的优势、劣势比较优势 劣势1.成本较低1.产生错误评估的可能性比较大2.绩效指标比较有意义 2.对员工的指导效用较小3.使用方便 3.不适合奖励的分配特征定向评定法4.不适用于晋升的决策1.绩效指标比较具体 1.浪费时间2.都比较容易接受 2.成本较高3.有利于提供绩效反馈 3.有可能产
19、生错误评估行为特征评定法4.借此做出的奖励和晋升决策比较公平 1.主观偏见少 1.浪费时间2.都容易接受 2.可能只看短期行为3.把个人和组织的绩效都容易联系起来 4.鼓励共同设定目标 3.可能使用被污染的标准结果定向评定法5.有利于做出奖励和晋升决策 4.标准可能不足五种不同标准类型的评估方法比较 比较图解式考核法行为锚定法行为观察法关键事件法不良事故考核法个人绩效合约产量衡量法目标管理法决定评估法相对评估法成本 低 高 高 低 低 低 低 高 高 低使用方便性 高 高 高 较高 较高 高 高 低 低 高被评估人满意度 中 较高 高 中 低 较高 较低 较高 高 低有利于评价性目标 低 高
20、高 中 中 高 中 低 高 低有利于发展性目标 低 较高 高 高 高 高 低 高 高 低可比较性 低 高 高 低 低 中 高 较高不确定 低绩效区分度 低 高 高 高 高 较高 高 高 不利 有利客观性 低 高 高 较高 较高 高 高 高 低 高有利于减少晕轮效应 低 高 高 低 低 低 高 高 高有利于减少宽大行为 低 高 高 较高 高 较高 高 高 低 高有利于减少集中趋势 低 中 中 中 中 较低 高 高 低 高有利于减少近似效应 低 低 低 高 高 较低 高 高 低 高4.4. 绩效考核中的常见问题4.4.1. 主观因素导致问题1. 考核目的不明确2. 绩效考核受到抵制：绩效考核自身，
21、评估者与被评估者3. 因考核者心理、行为而出现的偏差：晕轮效应、趋中效应、近期效应、对比效应、过宽或过严倾向、定势反应、自我比较错误、以往评价记录的影响、直线管理者角色定位错误。4.4.2. 客观因素导致的问题1. 考核缺乏标准2. 考核方式单一3. 考核缺乏高层管理者的支持4. 考核过程形式化5. 考核缺乏沟通6. 考核结果无反馈7. 考核与人力资源管理的其他环节脱钩4.5. 提高绩效考核的有效性第五章 绩效反馈与绩效面谈5.1. 绩效反馈概述5.1.1. 绩效反馈的形式反馈方式：语言沟通、暗示、奖励等被考核者的参与程度：指令、指导、授权式5.2. 绩效面谈5.2.1 绩效面谈的内容：工作业
22、绩、行为表现、改进措施、新的目标。绩效面谈记录表 部门： 时间：被考核者 姓名： 岗位：考核者 姓名： 岗位：工作业绩行为表现改进措施新的目标5.3. 组织一次有效的绩效面谈5.3.1. 绩效面谈的流程与原则1.分析员工注意力层次员工注意力发展方向总体任务层次任务机会层次任务学习层次2. 面谈计划的拟定：方式-团队面谈、一对一面谈； 面谈时间的确定。3. 资料的准备：1）绩效计划 2）职位说明书 3)绩效考核表 4)绩效档案4. 员工准备5. 反馈面谈的 SMART 原则：经常的、及时的反馈沟通。 （岗位分工的不同和专业化程度的差异）5.3.2. 开发有效的反馈技能及时反馈、反馈对事不对人、允许员工提出自己的意见、确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划第六章绩效考核结果的运用绩效考核具体应用6.1. 绩效改进6.1.1. 绩效改进的指导思想：6.1.2. 基于能力的绩效改进方案，过程：1.明确绩效改进的前提和理念 2.目标设定，包括绩效目标和能力发展目标 3.制定达到目标的行动步骤 4.解决能力发展中存在的问题和障碍 5.明确指导者的行动 6.绩效改进方案的实施
