1、绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制
2、存在问题，绩效管理不可能取得成效。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时
3、间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。自从 20 世纪 90 年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要
4、么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题: 1)绩 效管理的 认 知 误 区 绩效考核的简单替代。首先,认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。 绩 效考核 又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。 绩 效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用
5、等。其次,从定义上来说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。2)绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标问题,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的
6、怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标,忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用时,那必然导致部门与个人的责权都是模糊的,体现在企业就变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标,用目标规定、“量化”各自的责权,达到界定清晰责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。考核主体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他
7、人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。考核实施艺术问题,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学
8、的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。例如,绩效评估中规定的A、B、C 等级,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进行恰当的表扬和批评,以达到使员工改进工作绩效,提高员工积极性与创造性的效果,也需要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。2 企业绩效管理是科学性与艺术性的统一绩效管理的精髓在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,也不
9、在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用,会因人因事因地而异,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按企业的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这就是绩效管理的“艺术”。1)绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可能。绩效管理具有一定的模糊性,一方面是由于绩效管理属于社会科学范畴内的管理学分支之一,社会学本身具有模糊性;另一方面也缘于绩效管理本身的特点,如考核目的、考核主体等方面具有模糊性。正是绩效管理的模糊性,才为管理艺术的实现提供了可能。2)绩效管理是艺术演绎科学的具体发挥。如果企业过度依赖于绩效管理制度本身,将制
10、度看作是机械化的一系列操作过程,仅关注绩效管理是否完全按照制度执行,表格填写是否规范、是否按期完成各项绩效考核任务等细节,那么绩效管理必然走向形式化而偏离了原来的真正目的个人与组织绩效的共同提升。我们常常发现这样的情形:做同样一件事情,两个人按照相同方法去做,其结果可能大相径庭。这就是常说的:管理是一门科学,也是一门艺术。企业花钱请人设计一套绩效考核制度,实际运用过程中,多数企业认为效果并不理想,有超过 80%的企业认为绩效考核对企业的绩效提升是无效的,绩效考核总难免令人有“食之无味,弃之可惜”之困惑。而世界上多数知名的企业,实施绩效管理获得了相应的成功,因此,绩效管理的成功与否与执行的艺术有
11、紧密的关系。如果绩效考核最终沦为形式化的企业制度,这对企业来讲是非常危险的。3)绩效管理的艺术性是留住人才的关键。“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。“从绩效出发,再回归绩效”。这是著名管理学大师彼得德鲁克所言。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理活动都围绕着绩效而展开,其实最终是围绕人才而展开。所以,留住人才的关键,需要艺术性的绩效管理。3 绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化1)绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业,在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难
12、。面子问题。为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。“中庸”之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化,要在企业中把员工分出个三六九等比较困难,这也是绩效管理制度中,规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进行改善: 在企 业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的
13、亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。2)企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”。企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必须坚持“以人为本”,它真正含义是:“以人的绩效为本”。而现实是,员工的真实价值不能很好体现出来,往往落入“自然人”的范畴,逐步演变成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。所以,企业的当务之急,是把广大的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人”,把自然人的“付出劳动”,转化为职业人的“角色绩效”。而进行这种跨越
14、式的转化,就必须建立以绩效目标为导向的绩效文化,使它成为指引企业前进的旗帜,帮助员工树立一种正确的绩效观。企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果,以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。绩效管理的精髓在于企业能够生存和发展的前提下,员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展,这正是绩效文化所要倡导的精华所在。向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理氛围,实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认,从而准确地反映出
15、组织及个人的绩效,以及对行为方向给予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。3)如何让绩效管理“文化”起来。以绩效管理的文化法则,塑造具有本企业特色的绩效文化。绩效管理需要以企业文化来指导思想,否则就会迷失方向。优秀的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展,与之相反的企业文化则会造成巨大的障碍。绩效管理在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响,又在不断地改变着企业原有文化,绩效管理从某种意义上说是一种企业文化的变革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活动中不断塑造它。以文化理念为基础,设置绩效考核体系。考核指标要贯彻企业文化,并接受企业文化的指导。企业应根据绩效文化及其实际情况,设计基于企业愿景和使命的指标体系,体现出绩效管理的文化特征。实现文化理念指标化,使得企业的考核指标更加丰满和生动,也更能为广大员工所接纳。塑造无缝沟通的绩效文化。企业需要一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围,企业的每一级领导应该身体力行,养成主动沟通的习惯。要建立绩效文化,首先要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工,让全体员工理解公司的目标,绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。浅显认为开展团队学习和深度交流是塑造无缝沟通的绩效文化的有效途径。
