1、基于战略的平衡计分卡绩效评价系统构建二、S 企业的现状，找出问题：S 企业是一家 1998 年成立的中小型物流配送公司。行业竞争加剧，管理人员战略意识较为模糊，员工积极性也不高。我们组经过激烈的讨论，发现了以下问题：1、企业战略目标不明确，在面对竞争加剧，定位不清晰。组织资源得不到合理配置，由于实行单一的生产管理，经营范围封闭，缺乏进入市场和社会的一体化模式，重生产、轻储运，没有形成完善的现代物流管理思想。 2、组织变革没有把绩效与战略相结合。受传统绩效评价的局限性，单纯的把绩效作为评价员工的工具。没有把绩效评价与企业的竞争力、管理绩效和长远发展规律紧密联系起来。3、缺乏完整的组织评估系统。在
2、建立平衡积分卡时，组织绩效的评估应用得不到体现。4、企业管理控制系统不完善。缺乏较为科学的内部管理制度，管理组织能力在生产管理上处于混乱状态。产前没有市场调研，没有严格的成本核算；产中没有生产控制，没有营销策略；产后没有售后服务。 5、企业员工积极性不高，由于没有完善的激励机制，员工的没有较强的使命和归属感。二、基于企业战略的绩效战略1、 分解企业战略，落实到绩效战略2、 将企业绩效战略进行进一步的分解，将绩效目标量化3、 对绩效的考核加强执行力度三、优化组织结构1、 简洁、高效的组织结构能够让企业的信息传达和执行更加快速、有效2、 建立高效的组织必须简化、合并一些组织机构，这样不但利于公司的
3、执行效果而且能够为公司节约人力资本四、培养企业组织文化1、 和谐的企业文化能够企业内部更加配合默契，各个部门、各个员工之间能够相互之间的协作完成工作任务2、 建立一个好的企业文化需要根据企业的战略、企业所在行业的环境和企业内部管理者这些因素的来培养3、 培养一个好的文化需要不断地从高层，从小事情做起4、 一个好的企业文化对于企业的绩效的提高起到一个很重要的因素五、加强企业外部、内部沟通1、 加强与本企业合作的其他企业之间的沟通，增强企业之的互信和协调能力2、 增强企业各部门和员工上下之间的沟通，让其对公司的绩效考核、公司组织文化有更深的了解，同时也便于激励员工的工作热情3、 加强内部沟通有利于
4、增强公司的团队协作能力六、以平衡积分卡为指导，提出战略绩效评价系统的构建。针对 S 企业的现状以及企业的未来的发展：希望实现长期发展，打造百年品牌，规范化管理，提高整体管理水平，提高组织战略管理能力， 希望对市场有更快的反应速度。全面实施 BSC 显得非常有必要。（一） 、平衡积分卡的概述：平衡积分卡是 Kaplan 与 Norton 提出的，其核心思想是通过财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面指标之间相互驱动实现“绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正”的目标。BSC 能将战略、过程和管理人员联系在一起，提供一种综合的计划和控制系统，它是动态评价与静态评价相互统一的结果。财务指标与非
5、财务指标相结合的革命性的业绩评价制度，也是推动企业可持续发展的业绩评价制度。平衡积分卡是以因果关系为纽带的战略实施系统。（二） 、实施平衡计分卡的准备工作1、完善企业的管理基础平衡计分卡实施需要具有相当完备的管理基础，包括计划预算管理系统、财务核算系统、管理信息系统、内部业务流程系统等。S 企业处于战略管理基础较薄弱的企业，应该加强预算管理；可以逐渐引进非财务指标，扩大评价的范围和增加评价的手段。2、高管人员要作好长期关注和支持的思想准备高层管理者实施平衡计分卡的决心，能极大增强中层人员的信心，坚定公司员工持之以恒的耐心。所以绩效管理部门在整个过程中要获得高管人员的全面支持，顺利推动绩效的实施
6、。3、企业内部要作好组织机构和人员的组织准备战略决定了组织，组织则支撑企业的战略实现，平衡计分卡作为战略管理的工具，更需要组织的保障。应当根据战略制定实施评估调整的流程，重新整合企业的职能资源，把企业设计成战略中心型和流程导向型组织，这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正达到平衡计分卡应有的功效。关于组织准备，值得注意的另外一方面是，公司应为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置专职的平衡计分卡的管理人员，完全掌握实施和运用平衡计分卡的理论、体系和方法，才能负责任有能力把它平衡计分卡真正落实到位。4、进行岗位分析和分析。通过制定明确各个岗位的设置目的、性质、任务、职责等进行系
7、统的分析和研究，制定岗位规范和工作说明书，为企业人力资源的各模块的实施提供标准。5、全体人员要作好打持久和攻坚战的心里准备平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，而管理思想的转变是需要时间的；其次平衡计分卡本身关注的是企业关于创新和能力培养的指标，不能立竿见影的；再则，转变员工的思维和行为的惯式，加上企业推行平衡计分卡，也有一个由导入到逐渐成熟的过程，需要花费大量的时间进行沟通和修正，这也是需要假以时日的；第四，平衡计分卡的有效实施，还有赖于公司团队合作、部门协同、民主参与的文化氛围来助力，需要用心费力的营造和建设。（三） 、平衡计分卡绩效评价系统构建总的来说，构建平衡计分卡绩效评价系统是以实施
8、平衡计分卡为前提的，而平衡计分卡的实施过程与战略管理过程有着密切的关系，因此必须结合战略管理过程和平衡计分卡实施过程来进行平衡计分卡绩效评价系统的构建。1、战略管理过程 所谓战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握战略管理过程一般包括如下三个阶段。（1） 、战略形成 战略形成阶段的任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，确定企业愿景和使命。分析外部环境特征和变化趋势，评价内部能力找出取得成功的必备要素；确定企业总体战略目标。使命：始于客户需求、达到客户满意、终于社会贡献核心价值观：人文关怀 价值增值 激情创造
9、科技突破愿景：创行业先锋、树百年企业企业总体战略目标：发展企业，引进技术，扩大市场，获取最大利润。（2） 、战略实施：战略目标进行具体描述和分解，制定相应的具体目标和行动方案；并对组织结构、管理制度、企业文化进行相应的变革；将分解后的具体目标在战略期间进行规划，化为各责任单位的阶段性目标，并以年度、季度和月度计划或预算的形式确定短期目标；各责任单位执行战略并对其执行情况进行追踪。（3） 、战略控制与评价：战略的执行情况进行评价；依据评价结果，发现战略执行的差异，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现；依据内外环境的变化和战略评价结果，对战略进行实时调整。2、平衡记分卡的实施过
10、程 平衡计分卡的实施过程本质上讲就是战略管理过程，只是这时战略管理的许多技术性环节都是以平衡计分卡为工具进行处理的，因此平衡计分卡实施过程是更具体、更具操作性的战略管理过程，是战略管理过程一般理论的具体应用。(1)、平衡计分卡的设计：通过战略分析并确定战略目标，战略转换成平衡计分卡，分析出 S 物流企业，平衡积分卡包括财务角度、内部角度、客户角度、学习与成长这四个典型维度外，这四个方面的指标之间相互驱动，实现的战略目标。学习与发展角度：员工技能与创造，员工满意度，技能培训内部角度：内部流程，技术能力，质量控制客户角度：客户满意度财务角度：降低成本，提高效率实现的战略目标基于上述对平衡积分卡四个
11、层面及其指标的因果关系分析，可以看出各层面指标之间呈因果链关系。这样作对实现企业既定的战略业绩有两点好处：具有因果关系的企业经营业绩评价指标体系可以实现长期与短期的平衡，隐性到显性的转化。长期员工技能的培训会导致一定时期企业经营业绩的提高，隐性知识的积累、传递、共享可以使未来财务指标有效改善；有利于企业整体战略目标的合理分解与集成。一方面，企业战略目标（预期业绩）通过因果关系被分解成为可执行的几个层面及指标；另一方面，通过这种因果关系有目的性的集成使各职能部门或过程团队的分战略不至于偏离企业的整体战略目标。（2） 、执行过程追踪 这一过程主要是监控与记录行动计划执行状况，主要关注 BSC 状况
12、，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。（3） 、绩效评价与控制 评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异的性质与原因、采取何种措施进行改进等。（4） 、评价结果应用及反馈与调整 根据系统理论，无论什么管理模式都有需要反馈，因为反馈是系统理论流程中重要的输入环节之一。将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输入之一，它是战略调整或制定新战略的依据之一；同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。3、构建平衡记分卡绩效评价系统的具体步骤随着平衡计分卡实施过程的完成，实
13、际上也就产生了一个完整的平衡计分卡绩效评价系统。与平衡计分卡实施过程相对应，平衡计分卡绩效评价系统构建的具体步骤如下：（1） 、平衡计分卡绩效评价系统指标体系与标准体系的构建 这一过程对应于平衡计分卡实施过程的第一步设计。引入战略的预算系统构成标准体系，当然实际中标准体系可能要补充部分行业标准、历史水平等作为评价标准。（2） 、构建平衡计分卡绩效评价系统的信息支持系统 这一过程与平衡计分卡实施过程的第二步对应。简单的说，它是搜集评价指标的原始数据的过程，以为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。（3） 、评价数据处理过程 这一过程与平衡计分卡实施过程的第六步相对应。这一过程一般在战略实施一段时间
14、后定期进行，比如在每年末、季末或月末进行，各个部门、个人或企业整体均可从各自的角度出发，通过对反映战略执行情况的数据的处理、分析，对各自责任范围内的战略执行情况进行评价。对数据的处理在技术上要运用各种无量纲化方法、赋权方法（如德尔菲法，主成分分析法、AHP、DEA）等综合评价方法。（4） 、输出评价结果 这一过程对应于平衡计分卡实施过程的第七步，它是上述评价过程的最终反映；在功能上评价结果不但具有为短期决策和激励提供依据的功能，也具有战略反馈与调整的功能。四、平衡计分卡绩效评价系统的特点平衡记分卡绩效评价系统是以相关者利益最大化为目标导向的，它追求利益相关者多元目标的平衡，具体来说，平衡计分卡
15、绩效评价系统具有如下特点：1、与企业战略相链接 平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战略目标和竞争需要，正因为如此，其评价指标的构建过程是非常复杂的；它通过顾客、内部流程、学习与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标，并使管理者将注意力集中到战略愿景上来；2、评价指标强调平衡观 这种平衡主要体现在：（1）结果指标与动因指标的平衡；（2）财务指标与非财务指标的平衡；（3）长期目标与短期目标的平衡；（4）企业内部与外部利益相关者的平衡；3、以实现企业整体目标为导向 它强调企业整个价值链的协调统一，而非局部利益最大化；它把所有重要的绩效评价指标放在一起考虑，以帮助企业有效地建立跨部门的团队合作；4、动态的评价系统 这种动态性体现在其评价过程和评价指标上，它的评价指标随着战略目标或 KSF 的变化而变化，评价工作也随着战略管理的需要而实时的进行；5、突出智力资本的作用 知识经济时代，智力资本已成为企业发展最重要的推动力；平衡计分卡引入学习与创新等方面的指标，以全面、本质地评价企业智力资本的优劣和大小，并利用它来引导企业的经营管理活动。
