1、长江商学院院长项兵在东湖论坛上的演讲主持人：谢谢，下面我们有请长江商学院院长项兵先生，有请！刚才郭先生跟我讲说他坐在下面，听过您的课，可是今天作为演讲嘉宾，有郭先生和众多这样的智慧的头脑的来宾的时候，我不知道已经习惯于各种重大场合的你，会有什么感受。项兵：第一，我太太是武汉人。第二，我是第一次到武汉来演讲。第三，又被凡生同志刚才靠他的激情和新的思路给洗脑了一下，好在做教授的有内功，还可以理性的考虑主题，这是我的优势。主持人：我知道你是长江商学院的院长，你从八十年代中期从事着当时在黎明破晓之前，大家还没有接触到过的人才领域过程中间的工作。我们想知道，你经过十八年，你是在拓荒的过程中，有不少的人关
2、注你，今天站在这个演讲台上，这个队伍已经初见雏形的时候，你有什么话要说？项兵：中国二十年发展取得的成就是无可置疑的，将来的十年和十五年，会决定我们中国能不能爬得更高，或者是掉下去，这就是我讨论的主题。讨论的主题最大的挑战，是在座的各位能够解决的，一个是优秀的官员，第二个是一批优秀的企业家。一个国家和国家的竞争，一波日本朋友告诉我，主要是你们的两万人，对我们的两万人，你们两万人的事业对我们两万人的事业，不是说我们的职工不重要，民众不重要，但是我们在座的精英有不可推诿的责任。主持人：郭先生说他已经有两年没有来过武汉，我觉得很惭愧。而您呢，作为武汉的姑爷，竟然从未来过武汉，我更觉得惭愧，我不知道是什
3、么原因，当您今天来到这个位置上的时候，您对武汉的第一印象和一个完全的评价，是不是也可以不带客气的，真实的呈现在我们的面前，我们大家来听，实话实说。项兵：我是来过武汉 N 次，但是第一次来武汉演讲。今天是非常高兴，非常荣幸和在座的这么多高级官员和中国顶尖的企业家探讨这个问题。中国的顶级世界和世界级企业的差距。这个问题的提出，是给我们国内的几家公司问我的问题，他们说项教授，你过去做培训都是一般来讲，都是管理上非常优秀的跨国公司，像我们这样的企业，和世界级企业，有什么样的差距，我今天希望系统的回答这个问题。我们看到我们发展的机会，也看到我们发展的挑战。第一谈一下我们的机遇在哪儿。一个是宏观的问题，我
4、是搞管理的，我从管理的角度来看一下中国经济发展的历史性机遇。我重点想探讨一下，中国最棒的企业，和世界级企业差距在什么地方，然后探讨一下，差距的结构性原因，下一个问题，我们要做什么，政府要做什么，企业要做什么，才能尽快缩短这个差距，这是我今天谈的四个问题。(现在争议比较大的是中国经济能不能再持续快速发展十年，二十年，我的答案是 YES ) 第一个问题，中国经济已经快速发展二十多年了，现在争议比较大的是中国经济能不能再持续快速发展十年，二十年，我的答案是 YES，我们应该充满信心。1999 年的时候，也是在欧洲商学院做报告的时候，他们的 MBA 的学生和老师提出了中国经济的快速发展，可能是数据做出
5、来的，我说这是宏观经济的问题，这不是我的准业务。但是我从 1999 年倒退三年，五年，八年，我一直对中国经济的发展充满信心，是乐观态度。即使是这样，我每次还低估了中国经济发展的，那你们这儿比较悲观的人更是如此。为什么我们每次低估了中国经济的发展，即使我很乐观，我讲一下几个道理。第一个道理是大家知道的，中国有 13 亿人，我开玩笑，可能感谢毛主席没有听马溢出（音）教授的话，如果听了他的话，中国有两亿人怎么办？13 亿人资产是负债，又回到我们在座的官员和企业家，如果我们官员和企业家真正具有世界级的竞争力的话，我坚信我们这 13 亿人的资产是巨大的资产，而不是负债。就像一个公司一样，如果 CEO 是
6、世界级的 CEO 的话，公司的职工是资产而不是负债。在座的官员和企业家也不可推诿的责任。第二，中国人有什么特点，计划经济搞了这么多年，我们消费的欲望压了这么多年。第二个特点，中国人勤劳，挣钱不要命，如果中国人有一半的中国人，属于挣钱不要命，挣钱不要命的人就超过了欧盟和美国人口的总和。如果我们能保持稳定，这两条基本上奠定了大局。法国人一周工作四天到五天，一天工作四到五个小时，我一周工作七天，一天工作 12，14，16 个小时，我可以不比法国人聪明，我可以比你笨 10，我追上去，这只是一个时间的问题。你做一个算术的计算，你就知道了，这中国发展最大的道理，脱离开经济，脱离开管理，这是最大的道理。以前
7、军阀混战，抗日战争，内战，不改革，不开放，从 1949 年到 1978 年，民营企业真正的发展，是邓小平先生南巡讲话以后，所以中国人做生意的时间是很短很短的。第三点，中国人很容易被协调和激励起来。中国人对钱有兴趣，所以很容易激励起来。比如说法国人，他追求的东西比较多，除了钱以外，他追求生活的质量，一个周只愿意工作二十道三十个小时，再给他多的钱他不愿意了。中午吃完饭以后，给他钱他也不要，他一定要喝喝咖啡，看看行人走路。所以法国人管理难度是很大的。很多的新兴市场，据说老总抱怨到菲律宾也好，墨西哥也好，很多的男人吃了这一顿不想下一顿，对钱没兴趣，我经常开玩笑讲。如果诸位在座的老总，你们的职工对钱没有
8、兴趣的话，这些职工如何管理，如何协调。所以我们在中国有很有利的条件的，中国人对钱有兴趣。一个激励大家都可以激励起来。第四，中国已经是最市场化的经济之一了，你看看国企，在产值中占的比例，我们应该是世界上最市场化的经济之一了，从这一点来讲。第五，刚到北大的时候，谈到这一点，文革给我们造成的打击和冲击是大家都知道的，但是文革带来得好处之一，是给我们留下了一张白纸，所以 1999 年刚到北大的时候，我和学生讲，一张白纸可以画最美的图画，如果在我们这一代人的手上，我们不能把国家建得很好的话，我们找不到任何的借口。能做的都给你做到了，发动文化大革命的原因我不知道，但是我作为一个这么年纪的人，我觉得是给我们
9、创造的最好的机会，我们可以洋为中用，古为今用，没有任何负担的学习一切，一张白纸应该可以画出最新最美的图画。再加上中国是全球的各类管理集大成的国家，我们有美国的通用电器，美国的可口可乐，北欧的爱立信，诺基亚，有日本的，有韩国的，有大中华地区各类的管理，中国土生土长，从湖北到广东，到浙江，新疆，这么多模式的管理进行碰撞，中国人学生的速度是很快的，我们应该有这个能力来掌握全球的十八般兵艺。我想到这个时候，欧洲商学院的院长，亚洲商学院的院长给我举了一个例子，他以前在印度尼西亚管过一个合资企业，已经有了十几年，快到二十年的历史了。即使这么长时间，印度尼西亚人，还掌握不了这个技术。最近我刚到了江苏的一个乡
10、镇企业，我去看的时候，合资的生产线没有启动的时候，独资的生产线在后院已经启动了。中国人复制的速度是惊人的。第六，为什么中国经济，我们应该充满信心，非常非常重要的一点，中国有 N 个行业还没有开发。美国的第一大行业，医疗卫生据统计去年占了 14.9的 GDP，中国才 2.4。我们的电力，我们的电信，金融，媒体，教育、篮球、足球，政策上有 N 个杀手锏没有用。就看我们电信从一家变成了三家四家，还全都是国营企业，这个市场发展的速度有多大，积极的财政政策无可置疑是对的，这是宏观的问题，我懂得很少。也许积极的财政政策是发达国家没有办法的办法，但相对于我们国家，我们有 N 个杀手锏还没有用。第七，中国人喜
11、欢出国，我们应该鼓励中国人出国，因为出口人是出口物品和服务的先决条件，是战略性出口。中国人人多，出去了以后，航空公司的生意会好起来，中国银行的生意会好的，丝绸的生意会好的。另外中国人又喜欢生孩子，老外生两个，我们可以生四个。最极端的情况，十年，十五年以后，经济上如果没有一席之地的话，我们一人一票选举也有很大的优势，也许三分之一国家的总统都是咱们中国人，也是不一定坏的结果。第八，现在讨论比较多的，就是中国是不是世界工厂。我停一会儿谈，仅仅做世界工厂是没戏的，我们巨大的挑战之一，工业品我们突破不了核心技术，你永远是打工仔，永远是价格战。以前你可以挣五年的钱，现在可以挣一年两年的钱，复制的速度如此之
12、快，基础设施改变了很多，你挣钱的空间越来越小，这是工业品这一块儿。消费品这一块儿，下游沃尔玛控制了渠道，中国人怎么办？上有核心技术，下有沃尔玛。如果这个局势再下去的话，中国不可能出一批顶天立地的企业，你凭什么？你来告诉我你凭什么？但是我相信，中国的冲击能力远远超过了世界工厂，没错，我们有无穷无尽的廉价的劳动力，很好的技术工人，我们的大学生已经是现在世界第一，储备是很多的。我对商学院了解的比较多，世界十大商学院，在美国的顶尖十大商学院，三分之一在读的博士生来自于大中华区。去年申请十大商学院 70的申请来自于大陆。我说的意思是什么？我们智力资本得储备是非常之强大的，因为这一点，我们中国会有无穷无尽
13、的廉价劳动力，我们会冲击世界级的市场，同时我们对终端和高端的市场有冲击，绝对不能停留在世界工厂，视野要是一个全球的概念，多谈全球。没有全球的理念，理念的东西都是二十年，三十年以前的思路。中国的企业负面来讲，中国的企业很落后，体制的问题解决不了，管理的问题很落后。这是负面来看，正面来看，中国的企业潜力很大，能盈利一百块钱的企业，我现在挣十块钱。这也是中国经济发展的杀手锏，我们在生产力方面，企业的盈利方面，潜力实在是大。第十点，这个政府给中国在座的企业家提供了全球最好的投资环境之一，我是全球做培训。为什么这么讲？我说在发达市场被瓜分完毕，包括蒙牛的老总牛总，我说牛总，如果你到德国，你最近的四年发展
14、如日中天，你到德国会有这样的机会吗？死了这条心吧，被瓜分完毕，最多的话，你就去打工好了，没有其他的选择。到了新兴市场，有几个新兴市场能够保证企业家的人身安全的，在巴西、菲律宾，巴西的两个市长，第一个被榜样，下一周被撕票。中国的投资环境改进的空间是很多的，包括对于企业家的保护，包括对原罪的一些原谅，包括要一切向前方看，但是无可置疑，在座的企业家面临的投资环境作为整体，是全球最好的之一，也许就是最好的。这是为什么我对中国经济的将来是充满信心，因为增长点实在是太多。我还没谈到机车车辆、航空航天、轨道和机车车辆这一块儿，据说按计委的规划，十年的定单可以到十万和一万亿人民币，多大的定单，多少的世界五百强
15、，我们可以把他做出来。我们中国人还有什么借口做不了世界五百强来。韩国的 LG，2005 年预计销售收入达到一百亿美金，我们中国人还有什么借口做不出来。（中国的企业有没有能力在空间当中，包括我们国内的空间，和国际的空间，会占有一席之地，这一点，我不是那么乐观）谈到非常好的发展空间，下一个问题，中国的企业有没有能力在空间当中，包括我们国内的空间，和国际的空间，会占有一席之地，这一点，我不是那么乐观。实际上这两个问题是相互连接的，如果中国的企业占不到一席之地的话，中国的可持续发展是有巨大问题的。中国的真正的兴起不可能靠一波跨国公司，必须有自己强大的民族企业，我们才有可能兴起。我给你一个统计的数据，英
16、国金融时报，每年全球的 CEO 做了一个问卷调查，他问全球最受尊敬的九十家企业，前顶尖的五十家，24 家来自于欧洲，22 家来自于美国，三家来自于日本，一个来自于韩国，顶尖的九十家公司当中，两家来自于巴西，两个来自于印度。世界经济论坛的时候，我说有很多东西，我们必须向你学习。一个来自于墨西哥，我说的故事是什么？没有一个来自于咱们中国。洋人对中国人进行歧视，过去的话是交流不够，现在可好，在北京、上海的顶级的经济和管理论坛，数目远远超过了在印度，巴西，墨西哥的总和。我们的 CEO 和别人同台演讲，充分的交流，交流完了以后，世界级 CEO 打分的时候，给我们的打分是不太高的。为什么在世界同行当中，我
17、们的地位如此之低，这是不计名投票的打分。不要告诉我没有新兴市场，有新兴市场。不要告诉我们时间太短，同样时间短的企业，同样可以做成全球最受尊敬的企业。在座的老总我们问问自己，我们在管理上到底有什么样的创新，可以值得世界同行的 CEO 给我们充分的尊敬和尊重。反思一下，关起门来问问我们自己。（人家一块钱挣多少钱，我们一块钱挣多少钱）第二个问题，在将来五年到十年当中，对于新兴市场影响最大的九十家公司，在世界同行的眼中，居然还没有一家来自于我们中国。你可以感到非常气愤，这个时候我是感到很气愤的，但是我也感到压力很大，你不能说全国都歧视你，我们可以非常看好中国的市场，对于中国的民族企业，或者是包括我们在
18、座的企业家，人家不是特别看好的。看看我们自己，上市公司的数据可以看到，中国的上市公司平均净资产回报率 1999 年到 2002 年平均是 7-8.5之间，即使所有的帐都是真帐，也许中国的上市公司作为整体是财富毁灭者，我们连资本成本都照顾不了，所有的企业平均来讲，是财富毁灭者。所以中国的经济发展，在很大的程度上是靠投入的加大，而不是生产力的提高。从企业者的角度来讲，我们和世界级企业的差距，不仅仅是人家大，我们小，比如说我们非常优秀的企业华为，销售收入三十亿美金左右，但是你知道，诺基亚的销售收入是 280亿美金，摩托罗拉是 270 亿，思科将近两百亿美金，还有我们的联想，非常优秀，但是我们联想的销
19、售收入在电脑这一块儿，只有三十亿美金左右。IBM 去年是 830 亿美金，惠普是 560 亿美金。去年惠瑞（音）一个公司挣的利润是 92 亿美金，顶尖企业的大和小我们是知道的，第二个差距更可怕。净资产回报率，人家一块钱挣多少钱，我们一块钱挣多少钱。这个差距比第一个差距更可怕。（企业存在的目的不是今年挣多少钱，而是挣钱的能力提高了多少）为什么会有这么大的差距？差距到底在什么地方？我们能不能用一个 X 光机，把中国的企业和外国的顶尖的企业过一下，我们知道差距在那儿，我们知道下一步政府要做什么，企业要做什么，商学院要做，如果齐心协力缩小这个差距，这是谈差距最重要的一点。最重要的一点，企业的成功条件是
20、没有人知道的，因为人外有人，天外有天，任何人都不能告诉你，你做了一二，三，四，五，你就可以独步天下了。绝大部分的企业的死亡是自杀，我们的研究最核心的目的就是避免企业走向自杀。企业有几个最核心的问题必须要解决才能生存下去，我们现在最主要的压力是生存，生存的压力已经很大了，要生存下去，几个问题必须解决。第一个问题，公司治理的问题，公司治理的问题谈了很多了，刚才凡生也谈了制度的重要性，我希望强调一点，制度的核心是解决什么？是解决 CEO 真正的愿意替股东去打仗。这个问题解决不了，无论是国企还是民营，这个企业早晚是要死的。假定这个 CEO 是全中国最懂这个行业，最有悟性的，受过训练的，不一定你有这么高
21、的打性，你怎么对付这个人。这个故事是如此之简单，我们可以不要谈太伟大得力论，面对这个人，你怎么使得这个人真正关心我们三年，四年来，甚至于十年以后，这就是治理最核心的东西，可以少谈理论，少谈规律。没有模式，因为比如说牛总，如何激励杨元庆，三年以后如何，三年以后如何，应该相差很大。我兜里有几千万人民币，和兜里没有几千万人民币，需要的激励是不一样的，少谈模式，道理是非常简单的，面临这么聪明的 CEO，不一定真正关心这个企业五年是什么，你怎么真正解决，他会真心实意的关心我们企业五年以后，制度上的保证，这个解决不了，我们的企业永远都是定时炸弹。真正的优秀的企业，今年挣多少钱，是过去 N 年打下的基础。不
22、是今年的工夫，企业扭亏为盈可以是坏消息，因为企业存在的目的不是今年挣多少钱，而挣钱的能力提高了多少，从 1 月 1 号，到 12 月 31 号，财务报表分析，不是分析今年企业挣多少钱，而企业从 1 月 1 号，到 12 月 31 号，挣钱的能力提高了多少，这才是大企业的根本。这是愿意打的问题，我讲的 CEO 是一把手的概念，什么主席，总裁，总经理，党委书记，工会主席没有任何差别，谁说了算，就是我说的 CEO，不要在名词上过于纠缠。一把手的问题，这是第一个问题，愿意打的问题。（为科技而科技的公司必定会走向死亡，差价最大的项目，就是最好的项目）我今天谈的核心问题是管理的问题。项教授愿意帮你打仗，但
23、是我能不能帮你打赢泰森，我有没有这个功夫，这个段位打赢泰森，即使产权的问题，制度的问题都解决了，中国企业生存的难度还是很大。这里有管理的落后，今天我想借此机会展示一下我们思维方式的落后。将来有机会，我们可以再探讨，明年我会讲我们部分中国人思维方式有十点，二十个误区，我今天给大家介绍两个例子。比如说科技的重要性，科技兴公司，科技兴政，科技兴党。科技的重要性无可置疑，但是为科技而科技的公司必定会走向死亡。科技是挣钱的一个手段，不是目的。企业存在的目的是追求资金的差价，贷款 10，回报 15，差价最大的项目，就是最好的项目。不一定是科技最先进的项目，不一定是质量最好的项目，绝对不可以本末倒置。摩托罗
24、拉够先进吧，照样失败，小灵通够落后吧，照样可能成功。本末倒置的思路比管理和技术的落后更可怕。再举一个例子，麦当劳，麦当劳的全球的成功是无可置疑的，尽管最近经营有些问题，但是我问你，比如说我说，你在武汉要开一个餐馆，要取得全武汉的成功，你认为我们会有几个必要条件，位置的选择，武汉最棒的主厨，能炒一手，两手三手最棒的菜，我才有可能在武汉取得成功，我们人为设立了一系列必要的条件，都罗列出来。但是你认为，麦当劳的成功，这几个条件是必要的吗？麦当劳的汉堡，菜单上没有几个是特别好吃的，从我来讲，这是个人意见了，一个是炸薯条，一个是可乐，麦当劳在美国，一百份，五十份，六十份绝对不是最好吃的。但是麦当劳最大的
25、成功之处之一，就是把全球的汉堡包做的一模一样的不太好吃。所以它能征服世界，而不是挑出最好的主厨，做出最好吃的饭。我强调的是什么，因为我们思维方式的落后，我们把完全不是必要的条件，变成了我们项目成功的必要条件，这种例子比比皆是，所以思维方式的落后，令我们失去很多很多次机会。（中国的复兴需要一批具有世界级竞争力的 CEO）下面我谈一点中国的企业，相对于世界企业在管理上的落后。第一，我们的 CEO 队伍，我们的 CEO 队伍没有受过世界级的训练，我们 CEO 过去的经验绝大部分是游击战为主，这个问题必须解决。中国的复兴需要一批具有世界级竞争力的 CEO，不是一个，两个，美国经济能有今天，就是我所说的
26、上将千人，这么多优秀的商学院培养了这么一批悟性再好，仅仅靠悟性，天资聪慧，我们会出一批世界级的游泳冠军吗。悟性是与生具来的，加上真正的世界级的训练，中国才有可能出上将千元。任何制度，没有上将千元我们不可能打胜仗。我们过去的成功，一部分原因是中国的市场发展太快，另外一部分原因，我们的对手相对比我们弱。我们在若干领域击溃了老外，没错，是因为我们用正规军打败了人家快要退休的侦查队的小分队。到现在为止，没有几个跨国公司把它最精锐的部队调到我们国家来，真正的大战还没有开始，CEO 这个队伍，整体一定要接受世界级的训练，非常重要，中国需要一个，两个，三个，乃至一批真正能提供世界级训练的游泳学校，否则一流的
27、人才，三流的训练，怎么可能和一流的人才，一流训练的队伍相抗争呢。（一指禅能学得到吗？最好的不一定是最合适的）第二，所有优秀的是一个共同特点，它的军长，师长，团长独立战斗的能力非常强大。我们国内很多的企业，一把手很厉害，悟性也很好，但是军长，师长，团长的战斗力相对比较弱，所以一个公司合一个公司，不仅仅是 CEO 的区别了，还有你的团队。通用电器，它的战略战术有可能你是学不到的，又回到了思路的问题，要学就学最好的，这个思路听起来很爽，风险非常之大，最好的是学不到。一指禅能学得到吗，是每个人都可以练成一指禅吗。其实最好的是学不到的，最好的不一定是最合适的。 （管理的马步与一指禅，战略量化的分析）第三
28、，中国的企业的管理基础设施是非常弱的。1999 年的时候，很少有企业能把年度预算做好，所以我写了一篇文章，管理的马步与一指禅，中国的企业，太多的重视一指禅，不愿意练马步。这个风险是非常大的，十年以后，有可能手指出断了，马步还是不会蹲。1999 年的，我们相当多的顶级的企业，战略和战术决策很少有量化的分析。顶级企业和顶级企业的竞争，就是失败的概率的竞争，就是这么一线之差。不是所有的问题，都可以量化的，那这不能成为我们不量化的借口。就像飞机一模一样，如果你认为你的飞机到了737 这么大，目前为止我们中国还多的企业还没有装雷达，没有量化分析，都是凭着老总的感觉走。装了雷达，不能永远保证你飞机掉不下来
29、，不被竞争对手的导弹打下来，但是这不能成为我们不装雷达的借口。（国际化对于大企业来说是没有选择的选择）第四，中国的民营企业面临的是跨行业，跨区域的发展，中国企业发展下一步要过的一坎就是控制的问题。美国公司财控独步天下，他靠财控可以做到疑人照样可以用。如果没有好的基础设施，没有良好的控制手段，用人不疑，这是投机，而不是投资。疑人不用，你有多少个哥们可以用，哥们不是一天可以培养出来的。哥们做连长可以，但是不可一做军长。你的哥们有可能成为你下一步发展巨大的障碍。你中国企业管理的基础设施你做不到疑人照样可以用。不该怀疑的你也怀疑，国际化是发展新空间的一部分，中国要取得新空间，国际化对于大企业来说是没有
30、选择的选择。（全球的视野为我所用，限制中国企业最大是我们没有核心技术）我现在讲一下国际化面临的最大的挑战是什么，首先把我们的企业分类，第一叫非主流产品，比如说咱们浙江温州，鞋子，袜子，打火机，国外很多的发达国家不屑于做的，但是我们取得了很大的成功，这是值得我们骄傲的。但是这毕竟是非主流的产品。第二类企业，以 TCL 为例，这是第二类企业，有什么特点呢？就是老外这一块儿，因为比较优势的问题，因为市场的问题，它可以做，可以不做，有些接近破产，有些不破产亏损。中国人把它收购过来，这是第二类。第三类，以华为为代表，从路由器到交换机，是主流产品，老外旨在必得的产品。华为是在国内是农村包围城市，国际是亚非
31、拉战略。所以真正中国企业的国际化，挑战最大的是第三类。第二类中国企业做的有些找到相当好的思路，我收购一个德国的企业，给我带来最重要的是什么，技术，更重要的是研发能力。否则的话，中国合资的思路，引进技术的思路，是永远没有希望的，永远落后于 N 代。限制中国企业最大是我们没有核心技术，我们自己研发方面有可能竞争不过德国人和日本人，我们管理大项目的经验，包括我们在敬业精神这方面都是有差距的。合资有问题，研发也有问题。收购了企业，你的研发，你的核心技术，你的品牌，你的全球分销网络，你的知识产权，配中国的技术工人，廉价劳动力，加工能力，加上中国巨大的定单，我们可以使得几乎任何一个企业起死回生。有这一套东
32、西，和中国的优势结合起来，中国企业在这一块儿有可能是战无不胜，我们可以向任何国家挑战。不要强调一切都要自己去做，全球的视野为我所用，我打不过你，我找一个能打过你的和你交战，自己不要去打了。我刚才谈到日本和德国的制造是世界一流的，中国要打败他们，是需要相当相当长的时间，国际竞争不会给我们留这么长时间了。我们有很小的生存的机会，我们的思路一定要全球的视野，美国的市场和营销，他们之所以出了一批顶尖的企业，都有自己的振山之宝。我们中国十年十五年以后的振山之宝是什么，必须思考。中国的企业，中国的企业家没有阵地战的经验。我们的国际化如何？对不起，我说你死了这条心吧，你是一波游击队，你刚走出山林，穿上正规军
33、的衣服，要到对方的国土上，和对方久经沙场的正规军打上一仗，我们死亡的概率是百分之百。我讲的是主流产品，而不是非主流产品，不是看高了其他人，而是要真正的客观分析一下，这种战场的形势，有时我们可以更谨慎一些。（学会以疑治疑，在用人方面，真正做到收放自如）第二个挑战，是我们如何真正的学会以疑治疑，在用人方面，真正做到收放自如。尤其是第三类企业，比如说任总，任正飞老总面临的核心问题之一，如果我在美国市场和思科练上一把，我必须用最优秀的美国人对付美国市场，最优秀的欧洲人对付欧洲市场。任总必须回答的问题之一，一个最优秀的美国人为什么会放弃思科来加入我们华为。这是必须要回答的问题？这是每一个世界级企业必须面
34、对的问题，中国企业也不可能成为例外。除了核心技术，除了分销系统，除了品牌，除了下游的沃尔玛独步天下以外，中国面临的挑战实在是太大。十年是我们的生存空间，这十年跨不上去，生死很重要。世界竞争一旦把我们中国的市场瓜分掉，我们市场优势就消失殆尽。再想打这种牌就没有了，我们比老总还着急，我们必须到月球上看地球，看到各大块的振山之宝，想我们中国企业怎么办？中国的国策现在是既改革又开放，中国二十年改革的国策，既改革又开放的国策无非是对的，但是世界真正的工业化强国，在发展初期，没有一个是既改革又开放的。所有的国家都是只改革不开放，包括现在的日本，包括现在的韩国，它给自己的民族企业留足了广泛的发展空间，无可置
35、疑，现在中国要奉行的国策难度是很大的，但是无论如何，我们要参考一下改革一定要进去，开放可以放缓。给中国的民族企业提供一点发展的空间。因为三岁长到二十五岁，能不能长成泰森，这个充分条件我不知道，没有人知道。但是三岁到到二十五岁，一夜之间就能长成吗。我项教授愿意打，就能打过泰森吗，练功必定是要时间的。所以我说国际竞争，无论是国内还是国外，给我们留下的时间不多了，但是战略机会是存在的，德国、法国、欧洲很多国家，因为定单技术，这么优秀的技术找不到定单快要破产。昨天晚上还是前天晚上，德国的一批顶尖的企业来到我们长江商学院进行交流，我们谈欧洲商业进行整合，他我们今天面临的问题是，今天的定单是一百，明天就是
36、九十六，九十，八十五的问题，我上哪儿找钱继续拓展我的核心技术，我没有市场。这不是我们中国人的机会吗？我们有这么多人，每天生这么多，哪一块儿市场定单不是如此之大，德国的技术，德国的研发能力，加上中国的市场，中国的技术工人，中国的全球最伟大的组合之一，靠这种组合群，我们可以几乎和任何国家相竞争，一定要有全球的视野，所有的资源为我所用。（我希望大家不要再谈中西贯通了，让洋人谈西中贯通）我对十年，十五年以后，中国出一批顶天立地的企业，真正的世界五百强的企业，还是非常有信心。但是有一个前提条件，中国的顶尖的企业，必定是中西贯通的。为什么？世界级的企业到真正最后的竞争都是文化底蕴的竞争，美国的顶级企业，没
37、有一个是以日本文化为基础的，日本的顶级企业，没有一个是以美国文化为基础的，最后的竞争都是文化底蕴的竞争。中国的企业也不会例外，即使出了这八十个，一百个，真正世界级的企业，最后的竞争还是文化底蕴的竞争，是人文的竞争，尤其是对于知识经济的今天。所以这就是道和术的结合，中西贯通的必要条件，是成功的必要条件。在术上，我们必须好好向洋人学习，在阵地战上，洋人积累了大量的经验，管理的核心是稀缺资源的配制，从理财到理市场，到信息流，物流，到竞争，到五种力量分析，我们不需要重新创造轮子，我们必须虚心的向洋人学习。同时我们必须研究游击战在新兴市场如何有效的竞争。同时我们必须研究西方的术和我们研究的术如何跟我们的道结合起来，创造真正世界级的企业。这个结合本身就是创新，十年，十五年以后，我希望大家不要再谈中西贯通了，让洋人谈西中贯通，谢谢大家！
