1、第 1 页，共 5 页一、执业的基本情况：作为一名机电工程专业的二级注册建造师，我在过去的五年里完成了平安摩卡城市、龙城静园住宅小区、北碚新华花园等项目的消防安装工程。我用我的专业知识领导我的团队，在公司的大力支持和同事们的集体努力下，顺利的完成了合同所规定的全部内容。二、重要的案例回顾：（一）平安摩卡城市项目：由于该项目的总建筑面积有 21 万平方米，是一个大型的城市综合体项目，整个工程同时开工，验收时间也相隔不到 1 年，这就增加了施工管理的难度，我们通过仔细分析和论证，重点加强了以下几个方面的工作。1、实行项目目标管理责任制将目标落实到每个工作岗位： 实行项目目标管理责任制，也就是工程项
2、目开工时，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解（具体分解到：项目经理、技术负责人、水施工员、电施工员、暖通施工员、预算员、质检员、材料员、安全员和资料员和 4 个班组长），提出进一步的具体要求，并分别落实到参与项目施工管理的每个人。让每个人都能清楚的知道自己的工作岗位职责、管理的重点和难点，每个人都将目标管理的内容进行了详细的设定和分解、将目标和责任落实到位、执行到位、检查到位。同时项目部还经常组织检查，将目标的执行结果进行分析、评价和 修 正 ， 从 而 形 成 了 目 标 管 理 的 PDCA 循环，不断在项目的进展中改进最终取得了很好的效果。2、项目管理的成本控制 重视施工项目全
3、过程的成本控制：施工项目成本管理的根本目的是在于通过成本管理的各种手段来不断降低施工项目成本，提高项目的结算金额，增加项目的净利润。我们不但第 2 页，共 5 页重视实际成本的计算和分析、重视施工成本的计算分析，视 财 会 人 员 的管 理 ； 而 且 还 加 强 了 日 常 管 理 、 对其影响过程中的成本管理的因素进行了控制、对采购成本及工艺成本 和 质 量 成 本 也 进 行 了 严 格 的 控 制 。正 是 由 于 我 们 找 到 了 成 本 控 制 的 关 键 所 在 ， 我 们 努 力 做 好 了 应 该 做好 的 每 一 个 细 节 ， 给 公 司 创 造 了 高 达 25%的
4、纯 利 润 。1）、我对施工项目进行成本控制的依据是施工定额和施工预算。除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应根据自身的情况和特点编制企业施工定额。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。通过“两算对比 ”确定成本降低水平。加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，节约材料消耗，提高劳动生产率，降低施工项目成本。1、要加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分项、检验批工程完成后的验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），以及实耗人工、实耗材料和数量核对，以保证施工任务单和限额领料单
5、的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。 2）、将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分项检验批工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。 3）、做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异 的 基 础 上 ， 认 真 分 析 有 利 差 异 产 生 的 原 因 ， 以 防 对 后 续 作 业成 本 产 生 不 利影响或因质量低劣而造成返工损失；对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。第 3 页，共 5 页4）、在月度成本
6、核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。5）、我们在项目施工时，往往比较重视施工过程的成本控制，却忽视竣工验收阶段的成本控制。很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调 到 其 它 在 建 工 程 ， 以 致 扫 尾 工 作 拖 拖 拉 拉 ， 战 线 拉 得 很 长 ， 机 械 、 设 备 、人员无法转移，成本费用照常发生，使施工过程阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要加强竣工验收阶段的成本
7、控制，精心安排尾工，采取“快刀斩乱麻” 的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限制。3、项目管理的质量控制狠抓细节：1、加强对全体人员的质量意识教育，严格执行 ISO9001 质量体系标准，编制详细、标准的、有针对性的、有科学性和可操作性的施工方案和技术措施。2、依据各有关规范、规程及设计图纸编制质量计划，施工组织总设计，分项施工方案及水暖电工程施工方案，经上级相关部门审批后，下发施工各有关人员，用以指导施工。3、严格按方案组织施工，施工中若因个别原因造成改动的，应提前编制相应的补充方案，技术负责人同意后方可实施。4、实行“ 三统一”制度，即统一工具，统一标准，统一做法。5 、 坚 持 技 术 交
8、底 制 ， 每 一 道 工 序 施 工 前 必 须 进 行 技 术 、 工 艺 、 质 量 交底，在整个施工操作过程中，贯彻工前有交底，工中有检查，工后有验收的一条龙操作管理方法，做到施工操作程序化、标准化、规范化。第 4 页，共 5 页6、 认 真 办 理 工 程 洽 商 ， 及 时 通 知 各 有 关 部 门 进 行 翻 样 和 加 工 订 货 ， 保证各种材料、构配件及五金等按期进场。7、进场的原材料由收料员根据工程需要及厂家提供的出厂证明、试验单据进行验收，同时由试验人员按试验计划，现场取样等。（二）龙城静园住宅小区项目：有了在平安摩卡城市项目的积累经验，我们在质量和成本两个方面做得更
9、加出色。但是由于施工项目管理是一项多层面、全方位的管理控制，不但要做好工程的质量，抓好成本控制，安全管理也相当重要，对安全的管理一定得放在首要位置。本项目就在安全员离职后人员没有及时补充之际，就出现了现场工人从楼梯摔下受伤，给企业造成了近 20 万元的损失。（三）北碚新华花园项目：由于该项目的总规模较小，只有 8 万平米的体量，再加之工期较短、管理人员充足、管理人员团队意识强而且相关工作经验丰富、常驻现场的管理人员较多等“天时、地利、人和”，项目很顺利完工进入了结算程序。三、主要经验和不足：施工项目管理主要是“三控三管一协调”，即质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理、内部及外部关系的协调。只有做好好这七点才能优质、安全、高效地完成管理目标。真是因为我做好了成本管理和质量管理，才给企业在该项目带来了 25%的纯利润，但也正是安全管理的短暂缺失，让企业付出了本该成为利润的 20 万元的流失。四、今后的打算：第 5 页，共 5 页施工项目管理主要是“三控三管一协调”，这七个要素就像我们的手指头一样缺一不可，失去任何一个都会留下遗憾和缺失，所以我们一定要加强学习，不断地补充新的知识，用知识来武装自己，将科学的项目管理方法渗透项目的实施过程中，同时要牢记“安全第一”、其实也有“质量第一”、“成本第一”。
