1、,5,4,3,2,1,资本经营与并购,资本经营含义与特点,广义的资本经营：囊括了以资本增值最大化为目的的企业经营活动，包括了产品经营和商品经营。 狭义的资本经营：是指可以独立于商品经营而存在的，以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过兼并、收购、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、资产重组、破产重组、债转股、租赁经营、托管经营等各种途径来提高资本运营效率和效益的经营活动。,资本经营的五大功能：,资本保全（资本的安全与完整）,资本乘数（倍加的投资）,资本增值（劳动与价值的统一）,资本流动（运动中增值）,资本激励（参与分配）,调整企业结构和产业结构，盘活存量资产
2、；有助于企业快速筹集资本，为企业迅速壮大提供资金保证；有助于企业快速扩大生产规模，实现规模经济效益，提升品牌价值；快速抓住商业机会，使资本保值和增值；有助于企业纵向延伸生命周期，为企业价值进一步提升提供保障；有助于企业优化管理制度，储蓄专业人才。,资本经营的意义,资本经营的操作原则,资本合理配置原则,成本效益原则,资本周转效率原则,收益与风险均衡原则,资本经营和产品经营紧密联系原则,优势企业的资本经营战略,上市战略 并购战略 联盟战略 跨国资本经营战略 无形资本经营与知识资本经营战略,上市战略 并购战略 联盟战略 跨国资本经营战略 无形资本经营与知识资本经营战略,优势企业的资本经营战略,htt
3、p:/www.ppthi-,优而无势企业的资本经营战略,专业方面,人力方面,资本操作需要奠定的基础,资本运作人才,专业人才,法律知识,金融知识,财务知识,案例： 2004年12月8日，联想用17.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 初步整合成功，让联想盲目乐观，掩盖了并购整合中存在的问题。随着时间的推移，他的并购后遗症就开始显现了。在2008年全
4、球金融危机时，联想甚至出现了高达2.26亿美元的财年巨亏。 联想从IBM手中购得了ThinkPad等品牌，按照IBM原来的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务机市场，但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。联想的策略带动了ThinkPad品牌在中低端商务用户中的号召力，并依靠这一策略，在短期内提升了销售业绩。然而，联想却伤害了ThinkPad的品牌价值，失去了中高端市场。联想更多考虑的是产品的价格竞争力，却并没有把心思放在利用差异化提高产品的附加值方面。,并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量的老大
5、，但惠普和戴尔的市场份额正在迅速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40%的PC市场份额。2008年第一季度，联想在中国市场的占有率已经低于30%。 并购之后的文化整合还没有完成，还需要进一步适应与调整。为了应对眼前的颓势，2009年1月8日，联想正式公布了重组计划，其中包括取消亚太区的机构设置，将亚太区与大中华兼俄罗斯区合并为“亚太兼俄罗斯区”，由联想原大中华兼俄罗斯区总裁陈绍鹏担任总裁，现任亚太区总裁麦大伟离职。联想同时还宣布，2009年第一季度将裁员2500人，占公司员工总数的11%，并对高管团队降薪30%到50%。,2月5日柳传志重新出山。并购之后联想的董事会和管理层也处在磨合之中。在
6、国际化之前，联想的大股东只有一家，董事长是柳传志，杨元庆和他的配合非常默契；但国际化之后，大股东增加了IBM及其它两家私人投资基金，“怎样互相充分理解，如何形成共识，是一门很大的学问。”柳传志说。大家都知道一个相当大的问题就是文化的磨合。所谓的文化磨合，就是不同国度，东方和西方，不同企业之间的人怎么能够在一起很好地配合工作。当初柳传志表示，他复出的任务包括继续进行整合，使联想形成一个更好、更融洽的国际企业文化。而今天，以CEO杨元庆为首的最高管理层，已经把学到的东西，用于实际的管理。每年年初，他都到公司下面的骨干员工中去，给大家介绍，他们是怎么团结不同的国家的员工，一起合作工作的，所有的员工都非常感动，使大家都充满了信心。,联想为什么要收购IBM-PC部，它希望得到的是什么？,并购IBM已经成功：据联想集团2011年发布的二季度财报显示：联想已超越戴尔成为全球第二大PC（个人电脑）厂商，市场份额达到13.5%再创新高；当季净利润达1.44亿美元，同比增长近88%。联想已经成功实现国际化。,小组成员：黄俊杰（组长）赵雪彬（制作PPT）徐瑶、吴宇、吴娟、文巧 玲 （收集资料）,
