第2节 组织设计的任务、依据与原则.ppt

1、第二节 组织设计的任务、依据与原则,一、组织设计 二、组织设计的影响因素 三、组织设计的原则,一、组织设计,（一）组织结构 （二）组织的特征 （三）组织设计的任务与结果,（一）组织结构,组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。 “组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。 组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统。 纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导、隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。,（二）组织的特征,1. 复杂性（complexity） 它表示组织

2、分化的程度。包括分工的细致程度、组织机构的纵向等级层次、组织的地理分布等等。 2. 正规化(formalization) 它是表现一个组织依靠规则与程序来引导员工行为的程度 3. 集权化 它是指决策的权力是高度集中的（称“集权化”），还是授予下层人员进行的（称“分权化”）,组织设计模式,机械式组织模式 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 有机式组织 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。特点：低复杂性、低正规化、分权化,（三）组织设计的任务与结果,任务： 职务设计：明确实现目标所必需的各种活动并加以分类

3、 部门设计：将这些职务进行组合，以形成可以管理的部门或单位 层级设计：确定管理层级并规定相应的职责和权限 结果： 组织系统图 职务说明书,三、组织设计的原则,（一）劳动分工 （二）命令统一或统一指挥 （三）管理幅度（合适） （四）权责对等 （五）因事设职与因人设职相结合 （六）执行与监督分离,执行与监督分离,为什么 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 制度不严,好人也会被影响坏 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下. 案例分析 党的领导 企业内的监督机构 自己给自己发奖金 党员会计不需要

4、出纳,（一）劳动分工,1.传统的观点 2.现代的观点,1. 传统的观点,循着亚当斯密和弗雷德里克泰勒等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组中中的职务设计得尽可能简单，从而提高劳动生产率。 这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。 如建造一幢办公大楼所要求的专业化职务有:施工监工、术工、混凝土搅拌工、电工、焊工、装修工等。,2. 现代的观点,2.现代的观点,高生 产 率低,劳动分工的经济性与非经济性影响,低 劳动分工程度 高,4把椅子多少钱,一位在墨西哥观光的游额走进了一家木雕商店，询问一把手工雕刻的椅子的价格。木雕艺人回答道：“50比索”。游客说她很喜欢这把椅子，想再要3把跟这把一模一样的

5、椅子。她满以为能够得到数量折扣，于是问道：“4把椅子多少线？”木雕艺人回答道：“250比索”。游客不禁大吃一惊，买4把椅子时的单价竟然比买一把椅子的价格还要高，于是游客询问原因。木雕艺人回答：“小姐，雕四把一模一样的椅子可是一件非常单调乏味的工作。”,（二）命令统一或统一指挥,unit of command 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.,1.

6、传统的观点,命令统一原则指的是组织中的任何人都应该只向一个上司汇报工作和直接负责。 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 遵循命令统一原则非常重要，原因如下： 避免了命令和指示的重复和冲突。 减少了混乱和推诿责任的情况。,2. 现代的观点,当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。 它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格遵循这一原则。 但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,王厂长的等级链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，

7、主张建立执行参谋系统。 他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。,王厂长的等级链,这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告

8、交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。,王厂长的等级链,上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。,王厂长的等级链,王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接

9、下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,（四）权责对等,职权： 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。 职责： 完成所分派的任务或活动的义务 职权与职责应该对等 如果职权小于职责，则可能使任务无法完成，而且影响士气。（山东一家电站） 如果职权大于职责，则可能导致滥用职权。,职责到底可不可以下授？,也有人认为，职责是不可以下授的。因为授权者对他授权对象的行动负有责任，但是，如果职责不可以下授，又怎么可能使职权与职

10、责保持对等的呢？ 古典学者的回答是，区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。,二、组织设计的影响因素,（一）环境 （二）战略 （三）技术 （四）组织的规模与生命周期,环 境稳定 变迁 剧变 （非常确定） （不很确定） （极不确定）,结 构 非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相 集权化遵循传 与分权化,遵循 当模糊,遵循动态 统原则的机械 原则和动态原 原则且采用机动 性系统. 则的混合体. 式解决问题系统,组织环境与结构之间的关系图,提示组织类型的演变,（二）战略,差异化战略要求弹性组织结构，因为它要求对顾客的反应作出

11、迅速反应，要求部门之间进行广泛合作以迅速向市场推出新产品 低成本战略要求机械性组织结构，因为它强调对费用和活动的控制,（三）技术,琼伍德活德：生产技术与企业结构的关系 1.小批量生产技术（分权） （如劳斯莱斯、法拉利） 2.大规模生产技术（集权） （如洗衣机、灯泡生产） 3.连续生产技术（分权） 如电厂、冶炼厂,组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）,组 织 的 生 命 周 期,组织规模,彼得布劳（Peter Blau）和斯蒂芬P罗宾斯 组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职别数目以及职能化程度等方面的分化程度随之提高 随着组织规模由小到大的发展，组织规模对组织结构的影响程度会减弱,Y2 X2,Y1 X1,规模,结构复杂化程度,