1、发现流程之旅.txt 逆风的方向，更适合飞翔。我不怕万人阻挡，只怕自己投降。你发怒一分钟，便失去 60 分钟的幸福。忙碌是一种幸福，让我们没时间体会痛苦;奔波是一种快乐，让我们真实地感受生活;疲惫是一种享受，让我们无暇空虚。生活就像“呼吸“呼“是为出一口气，“吸“是为争一口气。发现流程之旅.txt 不要为旧的悲伤而浪费新的眼泪！现在干什么事都要有经验的，除了老婆。没有 100 分的另一半，只有 50 分的两个人。发现流程之旅 Michael Hammer关注流程的时代已到来。从根本上来说，流程是我们组织价值创造的机制。过去，当竞争是温和的、变化是缓慢的、顾客是软弱的时候，我们注重于对职能部门的
2、控制，问题还是不大的。但时代已变了：激烈的竞争、持续的变化、挑剔的顾客，我们已不能再以我们的方便来经营业务，我们必须转向为了顾客的方便而经营。这就意味着必须关注给顾客创造价值的职能交叉的流程。因为只有这样我们才能具有柔性和创新，才能够快速、低成本、高质量地提供良好服务。换句话说，就是快速、正确、便宜和容易。一、关注流程流程是企业非常关键的要素，但在传统的组织中，它们迷失了。我经常回想并思考荷兰艺术家 M.C. Escher 的一个创作。这幅画，开始你看到的是白色的鱼在一个黑的背景上，再看它时，却是黑色的鱼在一个白色的背景上。技术上，这被称作图形底子逆转。企业中的任务和流程就象画上的鱼和背景一样
3、，以前，在我们眼前的是任务，而远在背后的是流程。200 年来，为了工业工程、自动化和流水线我们一直关注于任务，我们对任务一直精益求精。一些增值任务的成本、质量和准确性我们已控制得相当的好。但问题是，流程被职能界线分割，产生非增值的工作，而我们正淹没于非增值的工作中，这就是致命的东西。现在，我们必须关注流程，将它们从背后移到前面来。流程产生非增值工作的东西，而非增值工作是使我们致死的东西。它产生成本和错误，使我们没有灵活性，使我们反应变慢。让我强调一下，每个组织都拥有流程。我不是说我们必须发明它们，我只是说我们必须发现它们，并关注它们。你可能会问，为何能确信每个组织都拥有流程呢？那很容易。你有顾
4、客吗？你给他们创造价值吗？如果有，那么按定义，你就有流程。仅有的问题是，你可能不知道它们，它们可能被掩埋在了你的组织里，它们可能不在你的注意范围内。二、如何理解流程 让我来描述几个我们在组织中常遇到的流程。一个是在上篇演讲中已经谈到过的：即订单履行流程。 这是一个在许多的组织中状况都非常糟的流程。任何流程都可看成是一个获得若干输入然后将它转变为若干输出的过程。 你认为订单履约流程的基本输入是什么呢？ 对的，它是一个订单。那么，订单履行的输出是什么呢？ 我给个暗示，它不是履约。这里有几个可能的答案。一个是：我们可能说订单履约将一个订单转变成交付的东西。听起来很合理。我们从一个订单开始，结束于顾客
5、手中的东西。答案不错。但是让我们再进一步，如果我们把东西交付给顾客后，将发生什么呢？我们有了一个满意的顾客。所以你可以说，订单履约流程将一个订单转变成一个满意的顾客。但是再前进一步，什么是一个满意的顾客的最可靠的证明呢？他付了他的帐单。所以，我们可以说订单履约流程是将一个订单转变成现金的流程。实际上，企业也逐渐地使用订单到现金、或报价到现金等诸如此类名称来讨论这个流程：从一个订单开始，结束于手中的现金。 这听起来似乎相当平淡，但让我来告诉你，它其实是组织中的一个革命。想一想有什么介入到了订单到现金这个流程中。是的，订单录入、订单审核、库存分配、拣货、包装、运送计划、运输。不过还有开帐单、发票、
6、收款、应收票据。后面说的这些项目在许多公司会说那是财务的工作。那是老观念，这些不是财务工作，而是订单履行流程中的工作。将操作与财务分开了一百年的高墙已经拆除。我们认识到，大部分在财务部门的事情不是财务工作，而是属于跨越了许多组织界线的某个流程中的工作。让我们看看另外一个流程：产品开发。 现在你可能会说，“这没什么大不了，在很多组织中我都见过产品开发“。不过，你见的是 R不是我的工作“、“不是我的责任“、“你来处理它“、重新做、误解、错误、浪费的时间等等。他们怎么办的呢？他们开始关注起他们的流程，并意识到他们需要三个子流程一起来满足履约订单。 第一个是订单管理。它起始于得到一个订单，结束于一个给
7、顾客的所谓的承诺。那是一个对我们要真正制作的东西、所需的原材料清单和对顾客许下的承诺日期的具体说明。这就是订单管理的输出。流程中同样有不同的人介入，但不再是关注于各自的部门，而是共同强调达成基于顾客的目标、共同的衡量标准、共同的关注重点。第二个是原材料流程。介入的人包括供应商开发和原材料计划员。 这些过去常常是分散的、坐在不同部门的人们，现在有了共同的目标。第三个是生产流程。其起始于原材料和承诺日期，然后实施生产。制造工人、工业工程师、制造工程师、生产计划员、质量人员都介入了这个流程。现在他们都理解这个流程，理解它的目标、理解他们所处的位置，他们有着一系列共同的目标。关注流程后，Trane 取
8、得的效果如何呢？过去，满足一个订单通常时间为 30 至 40天，而现在是 10 天，周期减少了 65%至 75。这不是靠采用神奇的技术，不是靠使雇员工作更努力，而是靠改变关注点：使人们理解了流程，在流程中考核人们的绩效，并去除那些使流程变糟、变慢、产生错误、导致时间浪费的可恶的不增值工作。过去，完成非常复杂产品的订单他们要 40 至 50 天，现在是 20 至 23 天，周期减少 50%。过去，他们要 3 至 5 个星期才能告诉顾客真正的订单承诺是什么，现在呢？5 分钟。库存周转率，过去是一年 9 次，现在是 22 次。对营运资本需求的效果如何呢？美国标准公司有一个企业目标就是零营运资本需求，
9、Trane 靠关注流程达到了预期的目的。因为如果你关注流程，你就没有了职能之间的界线；如果你没有了界线，你就没有了任何空间产生非生产性的、堆置的、浪费钱财的事情。 这就是关键：重新关注流程。因为这样做，我们才可以消除分割我们的部门的界线，消除不增值的工作，降低成本。因为每个人都理解流程，知道发生着什么，从而就可以增加柔性、提高质量和准确性； 因为我们不再被耽搁、也就可以缩短周期，从而可以创造机会为顾客做更多的事情，解决我们工作中的问题。这似乎象是魔术，但所需要的就是改变观念：关注于整体而非局部。传统组织的问题就在于我们太接近树，而看不到森林。关注流程却说：我们是在森林的游戏里，而不是在树木的业务里。
