1、管理變革與創新,組員 : 吳彥良95114218游文斌95114219羅建文95114220蔡嚴儀95114225馮琣錡95114255林易蓁95114260,組織變革,對組織內的某些部分所做的大幅修正或調整 組織變革可以包括 組織結構的變遷 工作流程的改變 管理幅度的調整 工作人員的更新 組織設計的變化,造成變革的內、外部因素,外部因素 總體環境的變化 包括經濟、政治、人文、社會、文化、法 律與科技等所產生的變化 個體環境 內部因素 內部運作效率,組織變革的類型,計畫型變革 基於對未來事件所做的預期下，一種有系統、有次序的變革方式 因應型變革 對於非預期的事件所做的因應而產生的變革 零星、缺
2、乏預作規劃下的對事件的變革反應,組織變革的基礎,以技術為基礎的變革 針對工作流程、生產方法、設備、控制系統與資訊系統所進行的變革 結構為基礎的變革 針對組織結構的基本要素，以及組 織的整體設計所進行的改變 文化為基礎的變革 改變所共有的價值觀、信念、習慣與基本行為 企圖用一套新的價值或信念體系來替代舊有的價值或信念體系 任務為基礎的變革 針對工作的內容、程序及步驟所進行的變革 人員為基礎的變革 藉由針對改變員工的知覺、態度、能力與期望來創造組織的變革,管理者在組織變革中的角色,魅力領導的角色 點出願景 (Envisioning) 充電 (Energizing) 促成 (Enabling) 工具
3、領導的角色 結構的安排 (Structuring) 建立控制機制 (Controlling) 安排報酬機制 (Rewarding) 傳教領導的角色,Luwin的變革模式,解凍 (Unfreezing) 實施變革 (Change) 再凍 (Refreezing),原有狀態,不滿意的狀態,改變後狀態,完整的變革模式,界定變革的需求,跟催與評估,變革的績效,實施變革,擬定組織變革,的計畫,設定組織變革,的目標,界定可能的,變革抗拒來源,選擇適當的變革,工具或技術,抗拒變革的原因,不確定性 害怕失去既有的利益 認知差距 社會關係的重新建構,減低對組織變革抗拒的技術,力場分析 溝通 參與 提昇與支持,協
4、商 操縱與買通 強制,組織發展,Organizational Development 從上而下的、組織全面性有計劃的努力，透過運用行為科學的知識來瞭解、改變與發展組織的成員，從而提高組織的效能,組織發展的價值基礎,人的價值 人具有要求成長與發展的本性 組織發展就是要排除人們成長與發展的障礙，以使他們能對組織做較大的貢獻 群體的價值 人們需要被群體所接受 群體內的接納、合作與參與非常重要 組織的價值 群體結合的方式會強烈影響組織的效能 先由高階管理當局進行變革，然後再慢慢擴展至組織全體。,常用的組織發展技術,調查回饋 程序諮商 團隊建立 群間發展 第三者的和平塑造Change Agent 敏感性
5、訓練,再造工程,Reengineering 針對組織的各個層面進行一種全面性的檢討、修正與調整 企圖達成組織在成本、服務，以及時間上的降低 簡單的說，再造工程是創造一種新的方法來完成事情,再造工程的層次,經營模式 Business Model 組織結構 組織程序、流程 企業程序再造 BPR: Business Process Reengineering 技術基礎建設,傳統循序送貨作業作業,倉庫,傳統循序送貨作業作業,倉庫,平行作業,績效比較,去程,揀貨,上貨,回程,時間,去程,揀貨,上貨,回程,績效比較 2,循序作業時間 去程時間揀貨時間上貨時間回程時間 平行作業時間 去程時間上貨時間回程時間
6、 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 資訊傳遞作業流程變革 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效,創新,依創新的對象來分類 產品創新程序創新 依創新的幅度來分類 連續性創新、動態連續創新與非連續性創新 依創新的動力來分類 技術驅動的創新顧客驅動的創新 依創新的層面來分類 技術創新管理創新,通路經營模式,傳統 中間商的加值服務 顧客價格提高直接 配送問題,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,製造商,顧客,攸關的組織創新因素,組織文化 組織結構 組織的獎酬 組織的創業機制 組織人力資源的作法,學習型組織,Learning Organization 一種能夠創造、獲取，以及轉換知識，並藉此來維持不斷改善績效的動力與能力的組織,學習型組織的學習方式,藉由系統性、有組織性的一致方法來解決問題 藉由實驗來獲得知識 由過去的經驗獲得教訓 由其他人的優良創意或作法來學習 轉移與分享知識,
