1、第四讲 财务计划,学习目标,了解财务预测的一般方法和内容 掌握销货百分比法的财务预测方法 掌握内在增长率模型和可持续增长率模型 了解本量利分析的前提假定，掌握本量利分析的基本原理 熟练掌握保本点的预测、安全边际的计算、掌握利润预测中的敏感性分析 熟悉并掌握全面预算的基本原理和编制方法,第一节 财务预测,预测能带来未来的财务能见度。在一名财务总监眼里，财务危机对公司危害的严重性是最高的；但是只要懂得用一定的方法防范它，就能把财务危机带来的风险降到最低，对付财务危机的法宝就是严格的预测系统和崇尚稳健的财务原则。亚信科技CFO,一、财务预测的含义与意义,（一）什么是财务预测？财务预测是企业财务管理人
2、员以对未来经济状况和经济行为的假设为基础，对企业预期的经营成果、财务状况和现金流量等所做的预测。,（二）财务预测的意义：,财务预测带来了未来财务能见度，给人们展现了未来的各种可能的前景，促使人们制定出相应的应急计划。可提高企业对不确定事件的反应能力，从而减少不利事件出现带来的损失，增加利用有利机会带来的收益。 1、财务预测是财务决策的基础。 2、财务预测是编制财务计划的前提 3、财务预测是企业融资规划的必要条件 4、财务预测的真正目的是有助于应变。,二、财务预测的基本方法,定性预测法定性预测法是由有关方面的专业人员或专家根据自己的经验和知识，结合预测对象的特点进行综合分析，对事物的未来状况和发
3、展趋势作出推测的预测方法。这种方法一般是在企业缺乏完备、准确的历史资料的情况下采用的。定性预测法由于带有较多的个人主观性，因而在实践中应与定量预测法相结合。,定量预测法定量预测法是指在掌握与预测对象有关的各种要素的定量资料的基础上，运用现代数学方法进行数据处理，从而建立起能够反映有关变量之间关系的各类预测模型的方法。,销货百分比法,销售百分比法是假设收入、费用、资产、负债与销售收入存在稳定的百分比关系，根据预计销售额和相应的百分比预计资产、负债和所有者权益，然后确定融资需求的一种预测方法。 销售百分比法预测的程序 将资产负债表中预计随销售变动而变动的项目分离出来，并计算与销售收入的比例。 将计
4、划年度的销售收入分别乘以各变动项目占销售收入的百分比，得出计划年度该项目的计划数 将计划年度的资产总额减去资本总额即为需要外部筹集的资金数额。,举例：,宏达公司2005年简要资产负债表： 单位：元资 产 金额 负债及所有者权益 金额现 金 2000 应付费用 5000应收账款 28000 应付账款 13000存 货 30000 短期借款 12000固定资产 40000 应付债券 20000实收资本 40000留存收益 10000合 计 100000 合计 100000宏达公司2005年的销售收入为100000元，销售净利率为10%，现在还有剩余的生产能力，即增加收入不需要进行固定资产的投资。如
5、果宏达公司2006年的销售收入提高到120000元，销售净利率不变，公司的股利支付率为50%，那么需要筹集多少资金呢？,销货百分比法的公式测算：,外部融资需求=SA/S0 SB/S0 S1PE 式中：S 销售的变动额 （S1S0）；A/S0 变动资产占基期销售额的百分比；B/S0 变动负债占销售额的百分比；S1 预测期的销售额；P 销售净利率；E 收益留存比率。 接上例： 外部融资需求= 20000 60% 2000018% 12000010%50%=2400,注意：,与营业收入之间存在固定比例关系的项目各公司之间可能不同，同一家公司的不同年度之间可能也有变化，因此，进行财务预测时，要对所选公
6、司进行判断，分析哪些项目与营业收入之间存在相对稳定的百分比关系。上例假设以上项目与营业收入之间存在相对固定的比例关系。,三、增长模型,为保证企业健康成长，必须做好销售目标与经营效率及财务资源等方面的平衡工作。否则如果一味的追求快速增长，可能会因财务资源的限制而失败。增长模型就是确定与公司实际和金融市场状况相适应的销售增长率。增长模型作为有效的计划工具，在美国惠普的许多著名公司得到了广泛的应用。,（一）内在增长率模型,随着公司未来销售额的增长，其资产投资必须同步增长，以支持销售额的增长。 销售额增加引起的资金需求增长，有两种途径来满足：一是内部保留盈余的增加；二是外部融资（包括借款和股权融资，不
7、包括负债的自然增长）。如果不能或不打算从外部融资，则只能依靠内部积累，从而限制销售的增长。此时的销售增长率，称为内在增长率。,内在增长率模型的假设,内在增长率模型假设销售增长的资金仅来源于新增加的保留盈余，企业的销售净利率、资产与销售之比、股利支付率均为常数（目标值）。,内在增长率公式推导：,设： A/S资产与销售之比的目标值；P销售净利率目标值；d股利支付率目标值；S0基期销售收入；g销售增长率。根据内在增长率的定义，即：销售增长的资金 = 新增加的保留盈余，可以得到：A/S.S0g = S0 (1 + g) P (1d ),得出：,p(1d)g=A/SP(1d)A/S资产与销售之比的目标值
8、； P销售净利率目标值； d股利支付率目标值； g销售增长率。,举例：,例45 某公司有关比率目标值为：资产与销售之比为2.0, 销售净利率为15%，股利支付率为40%，则该公司在不从外部融资的情况下的最大销售增长率为：g=0.15（10.4）/2.00.15（10.4）=4.7%该公司内部融资能使其销售增长率维持在4.7%的水平上，超过了这一增长水平就必须追加外部资金。,请推导下列等式是否成立？,P(1 - d) ROA(1 - d)g= =A/S - P(1 - d) 1 - ROA(1 - d),（二）可持续增长率模型,一个企业必须在销售额目标与经营效率和财务资源等方面搞好平衡，才能保持
9、健康的增长。许多企业健康增长的窍门在于确定出与企业现实和金融市场状况相适应的销售增长率，而不是一味地追求增长。 可持续增长率（詹姆斯.范霍恩）可持续增长率是指根据经营比率、负债比率和股利支付比率的目标值确定的企业销售额的最大年增长率。,可持续增长率模型的来源：,基于会计口径的可持续增长模型是理论界传统的模型，其中最为典型的有两个：一个是由美国财务学家罗伯特希金斯(Robert C. Higgins)提出的，另一个是由美国会计学者詹姆斯范霍恩（James C. Van Horne）提出。“可持续增长率”（Sustainable Growth Rate，简称SGR）这一概念最早是由罗伯特希金斯提出
10、，并被波士顿咨询集团公司普及使用。希金斯将企业可持续增长率定义为：可持续增长率是指在不需要耗尽财务资源的情况下，公司销售所能增长的最大比率。而詹姆斯.范霍恩的观点强调了可持续增长率是一个目标值，其计算是事先根据企业目标财务比率计算的，是一个计划问题 。,可持续增长模型的假设条件,公司目前的资本结构是一个目标结构，并打算继续维持下去，设B/E表示负债与股东权益之比的目标值； 公司目前的股利政策是一个目标股利政策（股利支付率d不变），并打算继续维持下去； 不打算或不愿意发售新股，增加债务是其唯一的外部融资来源； 公司的销售净利率P将维持当前水平，并且可以涵盖负债的利息； 公司的资产周转率(S/A)
11、将维持当前水平。,可持续增长率公式,可持续增长率销售净利率（1股利支付率）权益乘数资产周转率= 1销售净利率（1股利支付率）权益乘数资产周转率举例：例4-6 续前例，若该公司权益乘数为1.6，资产周转率为0.5，则公司的可持续增长率为：g=7.76%,这意味着该公司在负债比率不变的情况下，除负债相应增加外，仅依靠内部融资至多只能支持7.76%的年增长率，在财务比率不变的情况下，任何大于7.76%的年增长率必须通过外部股东权益融资方能实现。如果不打算或无条件通过外部股东权益融资，企业则需调整相关财务比率的目标值，以适应增长率的要求。企业通过降低现金股利发放率，或提高负债权益比率，或增加销售利润率
12、，或降低资产销售比率，可不增加外部权益融资，促使增长率提高。,对财务经理而言，降低现金股利支付率和提高负债权益比率相对比较容易操作，其代价是公司的股价可能下降和公司风险可能上升。而销售利润率增加和资产销售比率降低，则意味着公司管理水平和技术水平的提高，当然，财务经理无法控制着两个变量，但它们却能促使股价上升和风险下降。,可持续增长率解释的问题：,它解释了由销售净利率衡量的获利能力。 由总资产周转率衡量的资产利用效率。 由负债-权益比率衡量的财务政策。 由股利支付率衡量的股利政策。倘若销售收入的增长高于可持续增长率则应提高降低,请推导下列等式是否成立？,P(1-d)(1+B/E)S/A ROE(
13、1-d) g = =1-P(1-d)(1+B/E)S/A 1 - ROE(1-d),第二节 利润规划,利润规划是企业为实现目标利润而综合调整其经营活动的规模和水平的一种预测活动，它是编制期间预算的基础。利润规划的最重要的分析方法是本量利分析。 本量利分析（Cost-Volume-Profit Analysis）主要是对成本、销售量（额）和利润这三者之间的相互依存关系所进行的综合分析。通过本量利分析，企业可以进行销售预测，规划目标利润，并据以合理组织销售、控制成本和资金占用，为综合财务计划的编制打下基础。,一、本量利分析的基本原理,本量利分析首先以成本和数量的关系为研究基础，把成本按其习性划分为
14、固定成本、变动成本和混合成本三种 本量利分析假定： （1）企业生产的各种产品都是有销路的，因而在一定时期内各种产品的产销量保持基本平衡； （2）假定在一定时期内，业务量总是在相关范围内变动，于是固定成本总额、单位变动成本和销售单价保持稳定； （3）产品成本是按变动成本法计算的。即变动成本划分为变动生产成本（如直接材料、直接人工、变动制造费用）、变动销售费用、变动管理费用。固定成本可分为固定制造费用、固定销售费用、固定管理费用。,本量利分析的基本方程式, = SVF=p.Q v.Q F=Q(pv)F 式中： 营业利润；Q产销量（假定销量等于产量）；p单价；v单位变动成本；V变动成本总额；S销售收
15、入；F固定成本总额。 举例：见教材,二、损益均衡点的预测分析,（一）单一产品损益均衡点F 1、 Q0 = p vQ0损益均衡点产销量。F 2、 P0=（ p v） p,3、边际贡献总额=销售收入变动成本=单位边际贡献销量=销售收入边际贡献率=固定成本营业利润 4、单位边际贡献=销售单价单位变动成本=边际贡献总额销量=销售单价边际贡献率 5、边际贡献率=边际贡献总额销售收入=单位边际贡献单价=1变动成本率 6、变动成本率=变动成本销售收入=单位变动成本单价=1边际贡献率,7、安全边际及安全边际率,实际（预计）销量（额）与损益平衡点销量（额）之间的差额称为安全边际，它反映了产品盈利的安全幅度，即安
16、全边际越大，盈利的安全性越高；安全边际越小盈利的安全性越低。将安全边际除以实际（预计）产销量（额）的比率称为安全边际率。安全边际及安全边际率的计算公式如下：安全边际（量） = 0 0 安全边际率 = 100% Q 式中：Q实际（预计）产销量（额）；Q0 保本点产销量（额）。,8、实现目标利润的销量及销售额,实现税前目标利润的销量=（目标利润固定成本）/单位边际贡献 实现税前目标利润的销售额=（目标利润固定成本）/边际贡献率 实现税后目标利润的销量=【税后目标利润（1所得税率）固定成本）】/单位边际贡献,举例：,某企业只生产单一产品，预计年产销A产品10000件，每件售价100元，单位变动成本7
17、5元，该企业年固定成本总额为100000元。求该企业损益均衡点的销量、销售额、安全边际及安全边际率。案例：单一产品本量利分析,（二）多品种损益均衡点,1、综合贡献毛益率法（或称加权平均法）综合贡献毛益率法又称加权平均的贡献毛益率法，是将每种产品本身的贡献毛益率按该产品销售收入占全部销售收入的比重进行加权平均，求得综合贡献毛益率，然后计算企业综合的盈亏临界点的销售额，再按每种产品的销售比重乘上企业综合的盈亏临界点销售额，求出每种产品各自的盈亏临界点销售额，进而可以求出各产品的盈亏临界点销售量。,计算步骤如下：,（1）某产品的销售收入占总销售收人的比重 = 某产品的销售收入企业产品总销售收入 （2
18、） 综合贡献毛益率(某产品边际贡献率占总销售收入的比重) （3）企业综合的盈亏临界点的销售额 = 企业固定成本总额综合贡献毛益率 （4）某产品的盈亏临界点的销售额= 企业综合的盈亏临界点的销售量该产品的销售收入占总销售收入的比重 （5）某产品盈亏临界点的销量=某产品盈亏临界点的销售额某产品单价,举例：,某企业生产销售A、B、C三种产品，固定成本总额105000元，其他资料如下表：,首先，计算加权平均边际贡献率：30%25%33.3%37.5% 40%37.5%35% 其次，计算整个企业损益平衡点销售额：10500035%=300000（元） 最后，计算各产品损益均衡点销售额： A产品均衡点销售
19、额=30000025%=75000 （元） B产品均衡点销售额=30000037.5%=112500（元） C产品均衡点销售额=30000037.5%=112500 （元）,注意：,当产品的销售结构发生变化时，加权平均边际贡献率也随之变化，此时，损益平衡点销售额也会发生变化。所以，即使总的销售额已超过整个企业的损益平衡点销售额，也不一定保本。当边际贡献率高的产品销售比重增加时，整个企业的损益平衡点销售额就会降低；反之亦然。,2、联合单位法联合单位法是指在事先掌握多品种之间客观存在的相对稳定产销实物量比例的基础上，确定每一联合单位的单价和单位变动成本，进行多品种条件下本量利分析的一种方法。,联合
20、单位法计算步骤：,（1）联合单价某产品的单价该产品在一件联合产品中所占的数量 （2）联合单位变动成本某产品单位变动成本该产品在一件联合产品中所占的数量 （3）企业联合盈亏临界点的销售量=固定成本（联合单价一联合单位变动成本） （4）某产品盈亏临界点的销售量= 企业联合盈亏临界点的销售量该产品在一件联合产品中所占的数量 （5）某产品盈亏临界点的销售额=产品盈亏临界点的销售量该产品的单价案例：金辉建材商店多品种本量利分析,三、利润敏感性分析,利润的敏感性分析利润的敏感性分析是通过分析影响利润各有关因素的变动来确定它们对企业目标利润的影响程度的方法。 敏感性系数假定只有一种因素变动，其它因素保持不变
21、，则利润受该因素影响的敏感系数为：利润变动率（%）敏感系数 = 某因素变动率（%）,例 某公司生产A产品，单位售价150元，单位变动成本120元，预计下年度固定成本为6000000元，产销量为600000件，则其下年度利润为：600000 （150 120） 6000000 = 12000000（元） 下面分别计算单价、单位变动成本、产销量、固定成本的灵敏度指标（假定各因素变动1%，计算利润变动的百分比）。 1、单价增长1%年利润 = 150（1 + 1%）6000001206000006000000 = 12900000（元） 利润变动的百分比 = （12900000 12000000）/1
22、2000000 = 7.5% 单价的灵敏度指标 = 7.5%/1% =7.5,2、单位变动成本下降1%年利润 = 150 600000 120（11%）600000 6000000 = 127200000 （元） 利润变动的百分比 = （12720000 12000000）/12000000 = 6% 单位变动成本的灵敏度指标 = 6%/1% = 6,3、产销量增长1% 年利润= （150120） 600000（1+1%） 6000000 = 12180000（元） 利润变动的百分比 = （1218000012000000）/12000000 = 1.5% 产销量的灵敏度指标 = 1.5%/1
23、% = 1.5 4、固定成本下降1% 年利润 = 150 600000 120600000 6000000 （11%） = 12060000（元） 利润变动的百分比 = （12060000 12000000）/12000000= 0.5% 固定成本的灵敏度指标 = 0.5%/1% = 0.5【见案例】,案例：单一产品本量利分析,第三节 财务预算,一、全面预算管理概述,（一）全面预算管理的含义全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立起一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各经济单位经营目标同企业发展战略目标
24、联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。,（二）全面预算管理的作用：,战略管理具体化 落实经济责任 有效配置资源 加强日常经济活动控制，考评各责任中心的业绩 有利于企业增强市场竟争能力和抵御风险能力,二、全面预算体系,专项预算专项预算是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出的资本支出预算。如资本支出预算；科技开发、研究支出预算；技术改造支出预算等。 经营预算经营预算（又称日常业务预算）是指与企业预算期损益状况有关，与企业日常经营活动直接相关的，具有实际性的基本经济活动的预算。具体包括销售预算、生产预算、直接材料
25、预算、采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、经营费用预算、管理费用预算等，,财务预算财务预算是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。它作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期专项预算和经营预算的结果，亦称为总预算，具体包括现金收支预算、财务费用预算、投资损益预算、利润预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。,三、全面预算的编制程序,在预测与决策基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针，其中包括经营方针、各相关政策及企业总目标和分目标，并下发到各有关责任中心。 组织各责任中心按具体目标要求编制其责任中心预
26、算草案。 由预算委员会平衡与协调各责任中心的预算草案，并进行预算的汇总和分析。 审议预算并上报董事会研究，最后通过企业的综合预算和各责任中心预算。 将批准后的预算，下达给各责任中心分头执行。,四、财务预算的分类,（一）固定预算和弹性预算 （二）增量预算和零基预算 （三）定级预算和滚动预算,固定预算,固定预算在传统的预算编制过程中，某预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的产销业务量水平的基础上确定的，这种百分之百地依赖一种固定业务量编制的预算称为固定预算或静态预算。基本特征：不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，而只是按照预算期内计划预定的某一共同的活动水平为基础确定相
27、应的数据；将实际结果与按预算期内计划预定的的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。,固定预算的优、缺点：优点是编制较为简便；缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，必然导致有关成本费用及利润的实际水平与预算水平因基础不同而失去可比性，不利于开展控制和考核，难以起到预算应有的作用，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。,弹性预算,弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的，在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应多种情况的预算。 基本特征：它针对不同的预期在某一相关范围内的多种业务水平基础上确定不同的预算额，也可以按照实
28、际业务水平调整期预算额；预算期末，将实际执行指标与实际业务量对应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观对比的基础上，从而更好的发挥预算控制的作用。,增量预算,增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。编制这种预算时往往不加分析的保留或接受原有成本费用项目，或主观臆断平均削减，或只增不减，容易造成浪费，有可能使不必要的开支合理化。,零基预算,零基预算是区别于传统预算而设计的一种费用预算。它的编制不是以现有的费用为前提，而是一切从零开始，从实际需要与可能出发，像对待项目决策一样，要求逐项审议各
29、种费用开支的合理性，进而进行综合平衡，确定预算费用。 在编制零基预算时，应考虑以下问题：是否应从事该项业务？如果取消该业务会发生怎样的情况？是否可以通过其它方式实现该业务？与本企业相似的企业用于同样业务的成本费用是多少？,定期预算,定期预算传统的业务预算与财务预算一般以会计年度为单位定期编制的，这种预算称为定期预算。 定期预算的不足：首先，定期预算一般多在执行年度开始前几个月进行，对预算期后期的情况难以准确的预测，从而使其后期指标缺乏客观性和指导意义；其次，在预算执行过程中，往往会有许多不测因素妨碍预算的指导功能，定期预算又难以调整，缺乏灵活性；最后，随着定期预算各月度计划地完成，特别是临近年
30、终时，给人以松口气的感觉，对剩余月度及下年度的情况较少考虑，缺乏连续性。,滚动预算,滚动预算又称为永续预算，它的要点在于不将预算期与会计年度挂钩，其预算期始终保持在12个月，每过一个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加一个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。 滚动预算的优点： （1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来； （2）能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行； （3）由于预算不断修正，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。,五、预算管理模式,预算管理与企业战略关系
31、很大，预算是战略的量化形式，要做好预算必须考虑企业的战略。 小思考：企业在不同的战略时期其预算管理的重点相同吗？,初创期的预算管理模式：,以资本预算为起点的预算管理模式。这是一种企业初创期的预算管理模式。初创期的企业资本支出较多，企业投资的风险性也较高，使得新产品开发及其相关资本投入需慎重决策，这时的预算管理是以资本预算为重点的。,成长期的预算管理模式：,以销售为起点的预算管理模式。这是一种企业成长期的预算管理模式。企业在成长期中，还面临着较大的风险，企业必须保持自己产品的市场占有率，同时，此时企业的现金流出量增大，现金流入还不稳定，导致企业现金流处于入不敷出状态。成长期企业的战略重点不在财务
32、而在营销，所以预算管理的重点是促进营销战略的全面落实，已取得企业可持续发展的竞争优势。此时，预算的编制思想是：以市场为依托，进行销售预测，编制销售预算；按“以销定产”原则编制生产、费用等各种职能预算；以各种职能预算为基础，编制财务预算。,成熟期的预算管理模式：,以成本控制为起点的预算管理模式。这是一种企业成熟期的预算管理模式。市场成熟期，企业具有较高、较稳定的市场份额，另外，由于大量的销售和较低的资本支出，现金净流量为正，且保持着较高的稳定性。但此时企业面临着持续经营与成本下降的压力与风险。在既定价格情况下，企业收益能力完全取决于成本这一可控因素。因此，成本控制成为这一阶段财务控制的核心。以成
33、本预算为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心和主线，它以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本；在以总预算成本为基础，分解到设计成本发生的所有管理部门和单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。,衰退期的预算管理模式：,以现金流量为起点的预算管理模式。这是一种企业衰退期的预算管理模式。在企业衰退期，企业销售出现负增长，在财务上，大量应收账款在本期收回，而潜在的投资项目还未出现，针对这种情况，监控现金有效收回并保证其有效利用，应是这一阶段财务管理的重点。这一时期的预算管理应以现金流量为起点，以现金流入流出控制为核心。,预算管理的参与部门,六、现金预算的编制,
34、现金预算是用来反映企业未来不同时间间隔里的现金收入、现金支出、现金余缺和融通资金状况的预算。它揭示了预期现金流入量和流出量及其时间表，根据这些信息，财务经理能更好的决定公司未来的现金需求，为这些需求安排融资计划，并对公司的现金及其流动性实施控制。 现金预算实际上是其它预算有关现金收支部分的汇总，它的编制要以各种经营预算和资本预算等为基础，因此，在编制现金预算之前，首先介绍其它预算的编制。,（一）销售预算,销售预算是企业预算的关键，销售决定生产量，生产量又进一步决定采购原材料量及资金需求量。在以销定产情况下，其它一切预算均以销售预算为基础，销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场
35、预测活销货合同并结合企业生产能力确定的；单价通过价格决策确定；销售收入是两者的乘积，在销售预算中计算得到。 举例：,（二）生产预算,生产预算实际上是生产数量预算，它是反映预算期内各季度有关产品生产数量及品种构成的一种预算。在编制生产预算时，对生产数量应保持一定的水平，既不能太多也不能太少。预计生产量可用下列公式计算： 预计生产量 = 预计销售量 + 预计期末存货 预计期初 存货量 举例：,（三）直接材料预算,直接材料预算，是以生产预算为基础编制，其主要内容有预计生产量、单位产品耗用量、期初和期末存量等。为了便于编制现金预算，通常还要预计各季度的材料采购现金支出。各季度的现金支出包括偿还上个季度
36、的应付账款和本季度应支付的材料采购款。预计采购量的公式为：预计采购量 = 预计生产量单位产品耗用量期末库存材料量期初库存材料量,（四）直接人工预算,直接人工预算也是以生产预算为基础编制的，其主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。“预计产量”数据来自生产预算。单位产品工时和每小时人工成本来自标准成本资料。,（五）制造费用预算,制造费用预算通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用以生产预算为基础，按预计产量和预计费用率来计算编制，固定制造费用，需要逐项进行预计，通常与本期产量无关，按每季实际需要的支付额预计，然后求出全年数。,（六）产品成本预算,产
37、品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本和总成本。单位产品成本的有关数据，来自前述三个预算；生产量、期末存货量来自生产预算；销售量来自销售预算；生产成本、存货成本、和销货成本等数字，根据单位成本和有关数量计算得出。,（七）销售及管理费用预算,销售费用预算，是以销售预算为基础，根据销售收入、销售利润和销售费用的关系来编制。在编制销售预算时，应对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性和效果，作为编制本期销售费用预算的参考。 编制管理费用预算，要分析企业的实际情况，务必做到费用合理化。管理费用多属固定成本，所以，一般是以过去的实际
38、开支为基础，按预算期的变化来调整。重要的是，必须充分考察各种费用是否必要，以便提高效率,（八）现金预算,在上述预算编制的基础上，结合资本预算等专项预算，企业即可编制现金预算。完整的现金预算由四部分组成：现金收入、现金支出、现金多余和不足、现金筹集及运用。,七、预计财务报表的编制,预计利润表预计利润表是以货币为单位，全面综合地反映企业在计划期经营成果的利润计划。预计利润表的编制是在企业全部产、销活动预算及现金预算编制后进行的。 预计资产负债表预计资产负债表是反映企业在预算期末资产、负债、权益的预算数，编制时资产负债表的期初数可按实际经营结果填列，期末数是从上述各表的基础上分析填列。,实务中应编制
39、的预算：,销售预算（按季度分月、分产品编制） 产量预算（按季度分月、分产品编制） 单位产品原材料消耗定额预算（分产品编制） 单位产品人工成本定额预算（分产品编制） 制造费用预算（按季度分月、分项目编制） 单位产品制造费用预算（分产品及费用项目编制） 产品单位成本预算（分产品、分成本项目） 销售成本预算（按季度分月、分产品编制） 生产成本预算（按季度分月、分产品及成本项目编制） 新产品研发预算 固定资产大、中修预算 零星修理预算,采购成本预算（按季度分月、分存货类编制） 管理费用预算（按季度分月、分可控与不可控项目编制） 人工预算（按季度分月、分部门、分项目编制） 销售费用预算（按季度分月、分可
40、控与不可控项目编制） 长期资产预算（按季度分月、分项目） 税金预算（按季度分月、分税种编制） 营业外收支预算（按季度分月、分项目编制） 其他业务利润预算（按季度分月、分项目） 投、融资预算（按季度分月、分项目） 财务费用预算（按季度分月） 预计财务报表（按季度分月、分报表项目编制）,八、预算管理的问题,预算松弛的问题 预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制定较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大与实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象称为预算松弛。 解决方法：砍掉不合理预算。,预算编制方法问题从我国实际工作中预算的编制情况看，使用增量预算或减量预算的为数不
41、少。究其原因是增量预算和减量预算是在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当的调整而编制的预算。这种预算方法比较简便，但是，它已过去的水平为基础，实际上是承认过去是合理的。解决方法：编制零基预算、弹性预算、滚动预算。,预算监控及考评问题 预算监控分为事前监控、事中监控和事后反馈与监控。目前企业的事后反馈工作做得较多，但事前、事中预算监控乏力， 有的企业在预算执行过程中只制定了预算目标，进行了预算执行情况的反馈，但是并没有对预算执行的结果进行考评，预算的激励与约束机制失去了应有的作用，从而使预算流于形式。,思考题：,1、 公司财务预算的始点是（ ）A现金预算 B销售预算 C 生产预算 D期间费用预算 2、销售收入为30000万元，年固定成本10000万元，变动成本18000万元 安全边际率（ ）A 20% B 16.67% C 6.67% D 60%,
