1、和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,牵手果蔬饮料公司战略报告,（一）产业分析1、国内饮料产业分析2、国内果蔬汁饮料产业分析 （二）企业竞争力分析 （三）竞争战略1、提高产品竞争力2、品牌运作3、渠道建设,四、饮料产业的生存与发展,1我国饮料产量持续快速增长,我国饮料工业从1982年至1998年平均每年以23%左右的增幅快速增长。1982年饮料产量为28.8万吨，人均消费量不足0.3kg/a，1993年饮料产量为500万吨，人均消费量
2、为4.4kg/a。1999年全国饮料产量已达1186万吨，人均饮料消费量为9.6kg/a，即1999年我国人均饮料消费水平比1993提高1.4倍，为1982年的32倍。,我国饮料人均消费量不断提高,2、我国饮料消费水平与世界饮料工业发达国家比较还存在较大差距，饮料产业尚存广阔发展空间,3、未来我国饮料产业发展潜力巨大,权威人士预计， “十五”期间，将以年均14%的幅度增长，2005年将达到2360万吨；20052015年将以年均5%的幅度增长，2015年将达到3700万吨。如果延续前十年的发展惯性，则可能还要超过这个幅度。,年月，国家扩大消费税征收范围拟选择的征税品目录中，饮料（包括碳酸饮料、
3、瓶装水和其它液体饮料等）被列入即将扩大的消费税征收范围之中，税率暂定为。目前，饮料行业平均利润率约为左右，比年的下降了，如果再征收的消费税，厂家就几乎没有利润了，会有一大批中小饮料企业倒闭或被兼并。,4、未来如果征收饮料消费税将对整个饮料产业的发展带来巨大负面影响,（一）产业分析1、国内饮料产业分析2、国内果蔬汁饮料产业分析 （二）企业竞争力分析 （三）竞争战略1、提高产品竞争力2、品牌运作3、渠道建设,四、饮料产业的生存与发展,1、果蔬汁饮料市场总量偏小，表现为市场占有率相对其它饮料较低,北京消费者最近三个月饮用频率比例,注：数据来源2000 IMI 消费行为与生活形态年鉴N1010,消费者
4、对果蔬汁饮料的消费量较小，还未形成固定偏好和消费习惯,市场容量较小的原因分析,口味难以接受是蔬菜汁未被消费者看好的原因之一，目前市场上销售的蔬菜汁主要有番茄汁、南瓜汁、胡萝卜汁等，味道相比其它饮料比较另类，消费者现在购买饮料一般都是口味导向，因此，很难对蔬菜汁饮料形成偏好。 蔬菜汁不好卖一定程度上还缘于消费者饮食习惯的差异，许多消费者都认为蔬菜就应该新鲜的时候吃，榨成汁的蔬菜让他们很不习惯。 中国的果蔬汁饮料价格与新鲜的果品和蔬菜的价格相差太大，居高不下的价格是阻碍其发展的最重要原因。,象美国这样农业产业化程度较高的国家，其果汁、蔬菜汁的价格与新鲜的果品和蔬菜的价格相比，处于较低的水平。这是由
5、于，在美国集约化现代化的农业产业背景下，通过机器加工成果汁，蔬菜汁的成本较小，而由于农民的劳动成本相对较高，其新鲜的果品和蔬菜的价格相对较高。因此，与新鲜蔬菜和水果相比，果蔬汁价格相对便宜。 而在中国，由于产业化的障碍，大部分农村经济的现代化程度较低，也没有实现产业化，中国农业脱胎于小农经济，而且由于历史形成的农产品价格的剪刀差，使得中国农产品价格长期处于不合理的低水平，这样，果汁、蔬菜汁的价格相对于新鲜的果品和蔬菜的价格就显得太高了，这种状况可能一时难以改善。于是，相对较高的价格将成为长期制约果蔬汁饮料业发展的瓶颈。,价格过高的深层次原因，来自中国农业产业发展现状的制约,1998年66个饮料
6、分品种产品及比重,2、果蔬汁饮料市场发展迅速，在所有饮料中，增长速度仅次于茶饮料市场，其未来发展前景广阔,国外35%,3、随着消费概念的成熟，果蔬汁饮料的市场份额会进一步加大,果汁消费水平与饮食健康指标关系,从上表可以看出，随着健康营养指向系数的提高，果汁饮用频率相应提高，这一结果提示：随着人们对天然、健康理念的增加，以补充营养为目的的饮料消费比例逐渐增大，为果蔬饮料的发展提供了更多机会。,注：数据来源2000 IMI 消费行为与生活形态年鉴,饮用频率,健康营养指向,液体饮料市场集中度,4、现实情况下，果蔬汁饮料产业内竞争不算激烈，表现为市场集中度相对其它饮料较低,以果蔬汁作为主要产品和概念的
7、新兴企业,如：全国果蔬饮料行业最大的生产厂家之一，中食神内生物制品有限责任公司。该公司由新疆啤酒花股份有限公司与中国食品工业（集团）公司及新疆神内生物制品有限公司联合出资设立，总投资1.1亿元，其主导产品“神内”牌胡萝卜系列饮品，原料选用日本引进优良品种，年产量可达3.3万吨。,饮料业中不以果蔬汁饮料为重点产品的企业，主要是来自纯果汁制造企业。,如：新疆上市公司新疆屯河股份公司已与国内最具实力和知名度的大型果汁饮料生产企业之一的汇源集团强强联合，注册资本833万元，屯河公司持有51%的股权。双方力争用35年时间把汇源集团建成国内乃至世界最大的果蔬饮料企业。目前汇源果汁饮料公司已经试探着推出果蔬
8、汁饮料。,果蔬饮料市场,产业内，竞争对手主要来自两个方面,碳酸饮料,果汁饮料,茶饮料,植物蛋白饮料,乳饮料,果蔬榨汁机,果蔬汁饮料,作为饮料市场的不同产品，它们之间互相都有替代效果。就市场份额讲，果蔬饮料无法和上图中的任何一种饮品相比，因此，果蔬饮料市场的竞争压力，更多地是来自这个市场外部的替代品。,碳酸饮料,果汁饮料,茶饮料,植物蛋白饮料,乳饮料,固体果汁饮料,果蔬汁饮料,纯净水,另外，替代品对果蔬汁饮料市场也施加竞争压力,5、随着果蔬汁饮料市场容量的增加，其产业内竞争会日趋激烈,整个果蔬汁饮料产业处于发展初期，其特点是发展迅速，但总量偏小，而且还未形成一定数量的具有固定偏好选定消费人群。
9、随着其它饮料饮料产业走向成熟，利润空间下降，会有更多的其它饮料品牌企业进入果蔬汁饮料市场，从而加剧果蔬汁饮料市场竞争的激烈程度。 而且由于中国农业产业的深层原因导致的蔬菜和水果的低价格，决定了蔬汁饮料的价格不能太高，限制了其利润空间。 以上原因决定了果蔬汁饮料生产企业会面临比较长时间的低利润时期，而且在未来会面临更多的竞争考验，因此，制定正确的竞争战略，增强自身的竞争能力是果蔬汁饮料企业生存发展下来的关键。,结论,（一）产业分析1、国内饮料产业分析2、国内果蔬汁饮料产业分析 （二）企业竞争力分析 （三）竞争战略1、提高产品竞争力2、品牌运作3、渠道建设,四、饮料产业的生存与发展,公司的产品主要
10、有两个系列 一是纯蔬菜汁，现在只有南瓜汁一种产品； 二是以蔬菜汁为底料，增加天然水果汁的果蔬汁，现有产品是以胡萝卜汁为底料，增加苹果汁，百香果汁，菠萝汁，姜汁，橙汁等水果汁，既保持纯天然性和丰富营养性，又具有鲜美滋味。 从包装材料上，公司的产品主要有易拉罐，利乐包和爱克林三种包装形式。,现有产品结构已成系列,产品系列与特色,存在的问题1：生产能力不足，产品包装线与市场需求不匹配,主要包装生产线均为从意大利、瑞典引进的全自动灌装设备。主要问题是设备由于技术原因不能同时开工，造成设备的产能利用率不高。从总量上看，生产能力跟不上需求，不得不把生产外包给其它企业生产，使的产品利润率大大下降。,公司主要
11、包装生产线,北京消费者果汁饮料最常饮用的包装形式,注：数据来源2000 IMI 消费行为与生活形态年鉴,从表中可以看出，消费者在选择果汁饮料时，包装的主要形式是纸盒，即专业所说的利乐包装。而公司的主要生产设备是易开罐，显然与市场需求不匹配。,存在的问题1：生产能力不足，产品包装线与市场需求不匹配(续),广告与促销方面，有较大的投入,2001年上半年，共投入广告费2000万元，其中电视广告大约占预算的67%，户外，车身、路牌、货亭形式的广告大约占25%，其它还有一些广告形式，如：报纸的招商广告，网络广告（），店内广告张贴画、灯箱广告等。 促销的主要形式有对于销售商的现金折扣，优惠套餐（即多品种进
12、货，给予优惠），对于餐饮服务从而的兑奖活动，对于消费者的免费品尝，蔬菜换水果，还有针对节日的促销，如圣诞、母亲节、六一等，都收到了良好的效果。,品牌的形成是企业长期品牌建设的结果：消费者通过广告了解了企业的产品，通过使用，如果品质满足消费者需要，就会正反馈在消费者的心目中建立品牌喜好度，锁定特定消费人群。 牵手果蔬汁真正的魅力在于营养保健，对此，消费者并没有强烈地意识到，也没有养成相应的消费习惯，需要足够的时间去开发市场。 市场深化是一个过程，从碳酸饮料纯净水牛奶果汁与蔬菜汁，等等。“果蔬饮料”在市场深化进程中的最终端，整体市场占有率相对于其它饮料较低，品牌建立与市场开发都有一定的难度，至少需
13、要时间。,存在的问题2：上市时间短，还未建立品牌知名度和喜好度；,2001年上半年销售区域和渠道统计,公司现有渠道销售情况,存在的问题3：公司现阶段分销重心太高，销货率较低，对终端的掌控不够,生产厂,合作伙伴,终端售点,消费者,二、三批,今年开始建立全国营销体系，经过半年已经建成上海、广东、海南、西藏以外，覆盖全国各省，地级市的营销体系，在重要省区共有20多家办事处，每个办事处10人左右，主要负责产品促销。全国共有200多家合作伙伴，即经销商，通过它们向终端铺货，产品渠道主要集中在 商超和餐馆。在中心城市，中型以上商场和超市，铺货率大约在40%，在餐饮方面，铺货率大约只有20%。,销售网络示意
14、图,（一）产业分析1、国内饮料产业分析2、国内果蔬汁饮料产业分析 （二）企业存在的问题 （三）竞争战略1、提高产品竞争力2、品牌运作3、渠道建设,四、饮料产业的生存与发展,改进包装线设备，解决设备不能同时开工问题，提高设备产能利用率。 投资建设适合市场需求的利乐包装线，将以前外包给其它企业生产的利乐包装产品改为自行生产，可以提高产品利润率。同时发展其它包装线，形成从价格到容量到口味不同的，较宽的产品线。 通过生产过程控制，控制生产成本，降低废品率，提高产品合格率，从而降低产品成本，控制产品价格。 通过研发进一步改进产品配方，使产品从口味上更容易被消费者接受。,1、提高产品竞争力,（一）产业分析
15、1、国内饮料产业分析2、国内果蔬汁饮料产业分析 （二）企业存在的问题 （三）竞争战略1、提高产品竞争力2、品牌运作3、渠道建设,四、饮料产业的生存与发展,根据前面产业分析的结果，现在的果蔬汁饮料在其生命周期中处于导入期，增长会很快，但总量偏低，原因是没有形成固定的消费群体和偏好。加上“牵手”果蔬不是真正意义上的概念的创造者，不是果、蔬饮料的先行者（如：汇源、如梦、华邦），没有先行者的优势。其状况就象碳酸饮料中，可口可乐是概念的创造者，而其它进入者被视为模仿者，很难形成特定消费群落，故品牌知名度成为运作的要害，而不是品牌价值的提升。 要提高牵手的知晓度，要在各个层面上（各种媒体）出现“牵手”的名
16、称，以等待时机，来寻找并获得相应经销商和消费者。应当注意的是，这种品牌运作将是长期的持续的过程。 由此决定，渠道，铺货率、营销体系、经销商利益是策略的主要侧重点。,2、品牌运作,（一）产业分析1、国内饮料产业分析2、国内果蔬汁饮料产业分析 （二）企业存在的问题 （三）竞争战略1、提高产品竞争力2、品牌运作3、渠道建设,四、饮料产业的生存与发展,3、渠道建设,渠道建设的要点是防止渠道窜货，保证经销商的利益。因为，一旦发生窜货，经销商的利益就受到损害，现有的渠道维护就受到破坏，产品的覆盖面就会受到影响，而重新选择经销商就会使销售成本上升。由于窜流货引发的价格战，会形成对品牌影响力受影响，损害品牌价
17、值，故而，窜流货的防治是渠道维持的要害，也是品牌运作的要害。 在现实中，品牌知名度低以及流量小的时候防止窜货是很困难的，一旦供给货物大于分销量就会产生风险，防止窜货的办法主要有两条： 一是控制特定渠道上的流量，但这一点由于无法量化很难做到，于是求诸于第二条，即降低销售重心。 通过降低销售重心控制货物流向和流量，从而控制维持渠道，保护经销商的利益。要系统解决渠道建设问题，而不是随意造渠道，铺货。在这里建议采用深度分销（ARS）的方式，对全国市场进行系统布局，在区域市场形成ARS模式，控制流向，流量，防止窜货，从而形成更大而且范围更广的市场和更多的消费固定人数。,渠道建设以深度分销模式为主,以深度
18、分销的方式开拓并维护市场，充分利用现存的市场渠道资源，避免人力、财力与时间资源不足的难题。 深度分销的基本模式如下图所示（参阅图1）。深度分销的做法是，通过业务人员对经销商（二批商）进行管理，帮助他们组织零售终端网络，从而，以有限的人力资源投入，掌控终端、扩大销路。 深度分销的目标选择在A类店，特A类店，B类店以及业场展开，同时，辅之以区域市场推广，以及渠道促销，寻找机会利用节假日向连锁店铺货，向士多店铺货，利用广告、渠道促销，可以较为迅速地启动市场并做透市场。 继而，不断复制成功模式，地毯式地向其他地区滚动推进，直至覆盖全国市场。 在一个地区向多区域展开时，难点是价格体系的制定。,图1 深度
19、分销的基本模式,分公司,经销商,零售商,零售商,零售商,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员 1，指导 2，帮助 3，约束 4，激励,派出理货员 1，促销 2，理货 3，推广 4，信息,ARS有两个附带作用：一是培育一支业务员、客户顾问队伍，并通过其整合经销网络，主推牵手产品。其二是规避流通中的成本费用，主要是存货费用和人工费用。 依靠业务员以及理货员，对经销商与终端零售商进行管理，达到利用并且控制渠道资源的目的。 避免盲目地进行大规模广告资源投入，使广告资源转化为辅助“销售渠道”开辟与巩固的“推广与促销”资源投入。 有的放矢地在区域市场上，形成“深度分销”上的“推力”，以及“推广促销”上
20、的“拉力”，迅速地提高销量，启动区域市场。 成败关键在于经销商的选择、宣传促销的策应，以及业务员队伍的发育。,渠道建设以深度分销模式为主（续一）,注：深度分销模式介绍详见附件1,考虑到产能的需要，在那些难以运用ARS的地方，在缺少网络经销商，竞争激烈的地方，适当的放货冲量，俗称“炒大户”。炒大户的区域选择是成败的关键，要选择远离深度分销的区域，防止大户窜货至深度分销地区，影响深度分销网络建设。 积极寻找其它购买渠道，如民航、铁路及大机构等渠道，以维护企业的基本产量。大机构批量采购在价格、返利、回扣上可能使企业无利可图，因此，以利润为代价，换取流量和更多的人消费，是一种战略选择。,渠道方面其它可
21、能的补充形式, 1.基本要素2.区域目标3.核心客户4 零售网络5.客户顾问6.终端理货,附件1：牵手深度分销营销模式介绍,1.基本要素,“深度分销”的营销模式（参阅图1）的基本要素是， 区域目标，核心客户，终端网络，客户顾问，终端理货（参阅图3）。 依靠客户顾问队伍的素质与努力，深化与核心客户的联系，控制终端零售网络，降低销售费用率，提高终端铺货率以及市场占有率，在满足市场需求的同时，实现区域销售目标任务与竞争战略。 在诸基本要素之中，客户顾问队伍的建设是成败的关键。必须花大力促进现有业务员向客户顾问转化。客户顾问队伍的工作热情与工作能力，决定了我们掌控市场的能力，以及规避销售费用的能力。,
22、图1 深度分销的基本模式,分公司,经销商,零售商,零售商,零售商,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员 1，指导 2，帮助 3，约束 4，激励,派出理货员 1，促销 2，理货 3，推广 4，信息,图3 深度分销模式基本要素,2.区域目标,必须寻找到市场的机会，确定重点区域及市场。机会存在于经销渠道，市场潜力，市场容量与竞争状态之中。 要花大力气研究现存的经销渠道，找到渠道的入口，找到有潜质的经销商（客户）。要懂得利用已经存在的方便面、啤酒、可乐、存净水等渠道。 要找到市场潜力与市场容量大，以及竞争压力小的区域市场，并且制订相应的高目标，做深做透，培育客户顾问队伍。 确定每一个客户的销售目标
23、任务，以及其他销售权益与责任（参阅表1）,表1 客户管理表 省 市 区县 （ 年 月 年 月） 单位 万元,2.区域目标（续一）,要对客户进行管理，并把双方的权利、义务与责任，用契约的方式界定下来，诸如，长期购销合同，特约经销合同，或者特许经营合同等等（参阅附件）。 对每一个客户都必须提出明确的区域市场铺货率（或市场覆盖率）、市场占有率，以及相应的销售收入（即目标任务）。目标任务必须超过竞争品牌 1.7 倍。所谓做深做透，实现区域市场 1。（参阅表2） 只有那些能够做到 1的经销商，才能允许其进入别的区域市场经销我产品。 每一个客户必须拥有下家终端零售网络，并按牵手的要求进行管理，确保商品流量
24、、流向与流速的合理性。,表2 客户市场责任区与目标销售收入分析表,2.区域目标（续二）,加总各客户的年度目标任务就是区域市场的总目标。然后指定业务员，加强对客户的访问，帮助客户分解年度计划，并督促客户按月完成牵手商品的销售任务。 一旦出现偏差，业务员必须负责寻找原因，确定“正常”与“异常”，采取相应的举措，帮助客户努力完成任务。 区域目标既是导向，又是承诺，必须逐一客户予以砸实，同时尽一切努力予以实现。这是产销计划衔接的关键条件，也是整体效率的来源。 销售端计划得不好，以及实行得不好，整个经营系统将始终处于调整与震荡之中。,3.核心客户,明确市场责任区以及销售目标任务，就是明确核心客户的“经销
25、领地”，所谓“分田到户”，使核心客户“耕者有其田”；确保核心客户的生存发展的命根子。 核心客户就有兴趣依靠自己的力量，在责任田中精耕细作，投入资源与精力，图谋长期发展；客观上帮助牵手覆盖市场，提高牵手的市场竞争地位。 每个分销平台（分公司）的各个部门必须进行整合，展开协同，全面而系统地支持核心客户。 在货物供应方面，按局部市场竞争的态势，向核心客户供应具有竞争力的商品，改善供货周期与供货期量标准，提高配送能力，支持核心客户调整不良库存，及时处理破损商品等等。,3.核心客户（续一）,在商品交易方面，协调价格体系，按锁定渠道与保护市场责任区的策略要求提供返利、折让与价格保护，提供广告宣传与推广促销
26、上的支持等等。在资金方面，提供合理的结付方式与信用支持，帮助核心客户与金融机构，以及工商税务等行政机构建立良好的关系。 在信息方面，分享市场竞争与市场需求信息，提供商品资源供应，以及销售政策与经营举措上的信息，提供有关教育培训与各种交流会议的信息，共建进销存数据采集系统等等。,3.核心客户（续二）,各分销平台的“支持系统”，必须围绕着加大核心客户商品流量，规范商品流向与加快商品流速，以及降低库存资金占用展开，以提高核心客户的销售收入与毛利水平，提高核心客户经销我商品的竞争能力与盈利水平。 通过重点扶植与示范，逐渐连片发展相关区域的核心经销商客户，以及下辖的零售终端网络；并且按区域市场1的要求，
27、完成对区域市场的地毯式覆盖。 建立核心客户管理档案（参阅表3），对核心客户的经营管理状态不断地进行评估。,表 3 客户经营管理状况评价表,4.零售网络,依靠本公司有组织的管理能力，透过中间经销商，对市场终端零售进行渗透。说服终端零售商统一向我指定的核心客户进货；说服核心客户按下家零售商的订货需求，及时予以配送。 建立与维护终端网络的关键是，维持或加大我牵手产品的流量与流速，维持或提高各月的毛利水平，以及减免断货风险与存货风险。 要鼓励核心客户对下家零售网络的服务与支持，包括在配送、宣传促销、市场信息收集与分析研究、市场开拓，以及整体运营效率等方面，加强人力、物力与财力的投入。,4.零售网络（续
28、一）,要让核心经销商真正懂得，经营零售终端网络是其最大利益所在，要说服核心经销商加强对终端网络的管理与投入。 本公司也必须向零售终端进行渗透，在一些重要的或特殊的区域或渠道中，有必要招聘一些临时工，作为本公司的理货员，持续地对终端零售商进行服务，以帮助核心客户维持或巩固终端网络，确保这条渠道或零售网络，能按预期设定的销售目标任务助推我牵手产品。（参阅图4 ）,图4 对零售商的持续服务过程,4.零售网络（续二）,本公司要学会，与核心经销商“共建”零售终端网络体系。按照2：8法则，对市区、县城，以及重要城镇中售点密集处的分销渠道进行分析，选择其中的20%的经销商，作为我牵手的核心客户。 尤其要找到
29、其他饮料的渠道经销商，这些经销商往往拥有管理有效的沿街零售“士多店”，建立起“士多店”网络体系，称作“黄金一百”或“黄金三百”的百店工程。本公司完全可以利用这样的“渠道网络经销商”，来占有市场，扩大销量。 对选定的渠道，及其各个售点可能的流量，估算目标,4.零售网络（续三）,流量。由此确定理货员人数，以及每个理货员的月目标销量与日访问零售店数。 一旦确定核心客户的下家零售店，就必须立即着手收集与整理全数零售店的档案资料，（参阅表3客户经营管理状况评价表）绘制理货员“回访路线图”。,5.客户顾问,客户顾问队伍的建设，是深度分销成败的关键。客户顾问队伍的数量与质量，关系到深度分销的深度与广度。 客
30、户顾问的选拔标准是，在本行业或相近行业从事过类似的工作，具有销售业务的操作能力，有沟通协调能力或组织才能，有责任心与商进行，积极肯干，有分析问题与解决问题的能力等等。 牵手必须率先培育客户顾问的“种子选手”，促进业务员与业务经理，积极面向市场，面向销售现场，积累成功经验，复制成功经验。,5.客户顾问（续一）,必须明确客户顾问的目标任务与工作职责，包括每年或每季开拓核心客户的数量，通过核心客户维持与掌控零售终端的网络售点数量，实现销售收入总额或销售总量。 由此，制定月度与每日访问客户计划，明确并承诺目标任务，以及相应的举措。（参阅表4，表5）依靠计划上的约束功能，不断鞭策客户顾问为经销商做贡献；
31、依靠贡献以及贡献的大小，决定客户顾问的价值以及价值的大小。 每个客户顾问将在这个过程中，找到职业上的无限发展空间，找到职业上的成就感。,本月重点1 日均销售收入 (元)2 日均访问客户 (家)3 销售回款率 (%)4 销售NO:1排名 （%）5 客户占有率 （%）6 市场占有率 （%）7 费用开支率 （%）,表4 业务员（客户顾问）月回访计划表,年 月,单位:万元,表5 业务员（客户顾问）访问日报表,5.客户顾问（续二）,访问客户的基本工作内容是，洽谈签约，对帐结帐，送单、票据， 宣传促销，指导服务。 客户顾问的基本职责是，帮助经销商加大商品的流量，加快商品的流速，规范商品的流向。在防止经销商
32、“窜货”与“甩货”的基础上，争取更多的订单。 同时，在做好服务与咨询的基础上，加强应收款的管理，防止出现拖欠款，甚至呆坏帐。（参阅表6） 客户顾问要努力提升自己的才干，积极为经销商客户提供经营管理上的咨询服务，包括库存管理，账目管理，应收款管理，市场调研，渠道维护与开拓，员工队伍培训，制度建设与规程制定，宣传促销方案的策划，企业文化建设等等，为客户创造价值。,1 存量适中货向 2 存量扩大倾向 3 存量不足倾向 4 存量过多倾向,A 如期回款 B 略有问题 C 很有问题,表6 回款计划管理表,单位: 万元,年 月,5.客户顾问（续三）,客户顾问要对经销商进行管理，督促经销商加强对下家零售网络的
33、建设，加强资源的投入，以及为加速我牵手产品的流通量，积极展开配送补货、政策激励与渠道促销工作。 客户顾问要积极对责任区域市场进行调研，在一线的岗位上，采集、处理、传递一手信息，为上司做出正确的决策作贡献。 客户顾问要负责管理下属理货员，督促理货员努力工作，积极对终端网络零售商进行访问，不断深化与零售商的联系，不断提高销售业绩。（参阅图5）,图5 提高销售业绩责任图,6.终端理货,本公司应该按区域市场，设立日常招聘职能，持续不断地向社会招聘“临时工”当理货员，以便减轻人员成本及职务费用。 理货员的基本职责是，理货，环境布置，促销，订货补货，信息沟通与反馈，经营指导，管理咨询，清洁服务。 理货员必
34、须每天到所负责的“售点”进行巡回理货，包括整理货架与堆头，张贴POP广告，摆放促销品，调整与布置售点环境。 检查售点的库存情况，以及库存结构，与零售商进行协商，及时向核心客户发出订货通知，即使补货。,6.终端理货（续一）,检查零售店的销售目标与实际完成情况，发现偏差，与售点责任者进行及时沟通，把握问题，找出原因，提供经营与管理上的咨询，帮助改进，提高销量，提高运营效率。 帮助零售店了解市场，把握竞争格局，制定相应的经营策略与促销活动方案，提高售店的竞争能力。 与零售店保持密切的联系，及时解决问题，及时回答提出的疑义，确保零售店的经营利益。 及时向上司（客户顾问）反馈销售现场的具体情况，包括消费者与竞争对手，以及经销商或零售商的情况。,6.终端理货（续二）,客户顾问必须亲临销售现场第一线，指导、帮助、激励与约束理货员做好上述工作，履行上述职责。必须利用一切可能的机会，去培养理货员队伍。 每个理货员都必须懂得成长的客观过程，懂得从小事做起，从那些能打动别人的小事做起，从那些能取得别人信任与好感的小事做起。 本公司要选拔与培育一支具有责任心的力或员队伍，并且要花大力气让客户顾问承担起相应的现场管理的责任，带领理货员持续地为零售商做贡献，通过这种有组织的努力，不断深化与核心客户及零售网络的联系。从而，持续地提高销量，提高销售效率，确保牵手的分销价值链不断强化。,
