公司生产改革方案.doc

1、前 言当 前 ， 我 们 公 司 搬 了 新 的 厂 房 ， 宽 敞 明 亮 的 现 代 化 标 准 厂 房 和 生 产 效 率 的 相 对 较低 、 报 废 率 相 对 较 高 、 管 理 的 相 对 滞 后 形 成 了 极 不 协 调 的 对 比 ， 所 以 在 这 样 的 环 境 下 ，就 要 求 我 们 必 须 对 企 业 做 出 相 应 的 改 革 来 应 对 这 些 弊 端 ！ 那 么 就 企 业 的 改 革 相 关 事 项我 们 应 该 知 道 ：1 什 么 是 企 业 改 革企 业 的 发 展 离 不 开 企 业 改 革 ， 内 外 部 环 境 的 变 化 ， 企 业 资 源

2、的 不 断 整 合 与 变 动 ，都 给 企 业 带 来 了 机 遇 与 挑 战 ， 这 就 要 求 企 业 关 注 企 业 改 革 。 企 业 改 革 是 指 运 用 行 为 科 学 和 相 关 管 理 方 法 ， 对 企 业 的 权 利 结 构 、 企 业 规 模 、沟 通 渠 道 、 角 色 设 定 、 企 业 与 其 他 企 业 之 间 的 关 系 ， 以 及 对 企 业 成 员 的 观 念 、 态 度 和行 为 ， 成 员 之 间 的 合 作 精 神 等 进 行 有 目 的 的 、 系 统 的 调 整 和 革 新 ， 以 适 应 企 业 所 处的 内 外 环 境 、 技 术 特 征

3、和 企 业 任 务 等 方 面 的 变 化 ， 提 高 企 业 效 能 。 2 企 业 改 革 的 原 因一 般 来 说 ， 企 业 结 构 改 革 的 原 因 在 于 ： 1.企 业 经 营 环 境 的 变 化 。 2.企 业 内 部 条 件 的 变 化 。 企 业 内 部 条 件 的 变 化 主 要 包 括 ： (1)技 术 条 件 的 变 化 ， 如 企 业 实 行 技 术 改 造 ， 引 进 新 的 设 备 要 求 技 术 服 务 部 门 的 加强 以 及 技 术 、 生 产 、 营 销 等 部 门 的 调 整 。 (2)人 员 条 件 的 变 化 ， 如 人 员 结 构 和 人 员

4、素 质 的 提 高 等 。 (3)管 理 条 件 的 变 化 ， 如 实 行 计 算 机 辅 助 管 理 ， 实 行 优 化 组 合 等 。 3.企 业 本 身 成 长 的 要 求 。 企 业 处 于 不 同 的 生 命 周 期 时 对 企 业 结 构 的 要 求 也 各 不 相同 ， 如 小 企 业 成 长 为 中 型 或 大 型 企 业 ， 单 一 品 种 企 业 成 长 为 多 品 种 企 业 ， 单 厂 企 业 成 为企 业 集 团 等 。 3 企 业 改 革 的 征 兆一 般 来 说 ， 企 业 中 的 企 业 改 革 是 一 项 “软 任 务 ”， 即 有 时 候 企 业 结 构

5、不 改 变 ， 企 业仿 佛 也 能 运 转 下 去 ， 但 如 果 要 等 到 企 业 无 法 运 转 时 再 进 行 企 业 结 构 的 改 革 就 为 时 已晚 了 。 因 此 ， 企 业 管 理 者 必 须 抓 住 企 业 改 革 的 征 兆 ， 及 时 进 行 企 业 改 革 。 企 业 结 构需 要 改 革 的 征 兆 有 ： （ 1） 企 业 经 营 成 绩 的 下 降 ， 如 市 场 占 有 率 下 降 ， 产 品 质 量 下 降 ， 消 耗 和 浪 费 严 重， 企 业 资 金 周 转 不 灵 等 。 （ 2） 企 业 生 产 经 营 缺 乏 创 新 ， 如 企 业 缺 乏

6、新 的 战 略 和 适 应 性 措 施 ， 缺 乏 新 的 产 品和 技 术 更 新 ， 没 有 新 的 管 理 办 法 或 新 的 管 理 办 法 推 行 起 来 困 难 等 。 （ 3） 企 业 机 构 本 身 病 症 的 显 露 ， 如 决 策 迟 缓 ， 指 挥 不 灵 ， 信 息 交 流 不 畅 ， 机 构 臃肿 ， 职 责 重 叠 ， 管 理 幅 度 过 大 ， 扯 皮 增 多 ， 人 事 纠 纷 增 多 ， 管 理 效 率 下 降 等 。 （ 4） 职 工 士 气 低 落 ， 不 满 情 绪 增 加 ， 如 管 理 人 员 离 职 率 增 加 ， 员 工 旷 工 率 ， 病 、事

7、 假 率 增 加 等 。 当 一 个 企 业 出 现 以 上 征 兆 时 ， 应 及 时 进 行 企 业 诊 断 ， 用 以 判 定 企 业 企 业 结 构 是否 有 加 以 改 革 的 必 要 。 4 企 业 改 革 的 策 略企 业 改 革 是 一 个 系 统 工 程 ， 涉 及 到 方 方 面 面 的 关 系 ， 因 此 必 须 讲 究 策 略 。 企 业改 革 的 策 略 主 要 包 括 三 方 面 的 策 略 ： 改 革 方 针 的 策 略 、 改 革 方 法 的 策 略 、 应 对 阻 力 的策 略 。 改 革 的 方 针 策 略 主 要 指 ： （ 1） 积 极 慎 重 的 方

8、针 。 即 要 作 好 调 查 ， 做 好 宣 传 ， 积 极 推 行 。 （ 2） 综 合 治 理 的 方 针 。 即 企 业 改 革 工 作 要 和 其 它 工 作 配 合 进 行 ， 这 主 要 是 指 企业 的 任 务 改 革 、 企 业 的 技 术 改 革 、 企 业 的 人 员 改 革 。 企 业 改 革 的 方 法 策 略 主 要 包 括 ： （ 1） 改 良 式 的 改 革 ， 这 种 改 革 方 式 主 要 是 在 原 有 的 企 业 结 构 基 础 上 修 修 补 补 ，变 动 较 小 。 它 的 优 点 是 阻 力 较 小 ， 易 于 实 施 ， 缺 点 是 缺 乏 总

9、体 规 划 、 头 痛 医 头 ， 脚 痛 医脚 ， 带 有 权 宜 之 计 的 性 质 。 （ 2） 爆 破 式 的 改 革 。 这 种 改 革 方 式 往 往 涉 及 公 司 企 业 结 构 重 大 的 ， 以 致 根 本 性质 的 改 变 ， 且 改 革 期 限 较 短 。 一 般 来 说 ， 爆 破 式 的 改 革 适 用 于 比 较 极 端 的 情 况 ， 除 非是 非 常 时 期 ， 如 公 司 经 营 状 况 严 重 恶 化 ， 一 定 要 慎 用 这 种 改 革 方 式 ， 因 为 爆 破 式 的改 革 会 给 公 司 带 来 非 常 大 的 冲 击 。 （ 3） 计 划 式

10、的 改 革 。 这 种 改 革 方 式 是 通 过 对 企 业 企 业 结 构 的 系 统 研 究 ， 制 订 出理 想 的 改 革 方 案 ， 然 后 结 合 各 个 时 期 的 工 作 重 点 ， 有 步 骤 ， 有 计 划 的 加 以 实 施 。 这 种 方式 的 优 点 是 ： 有 战 略 规 划 、 适 合 公 司 企 业 长 期 发 展 的 要 求 ； 企 业 结 构 的 改 革 可 以 同人 员 培 训 ， 管 理 方 法 的 改 进 同 步 进 行 ； 员 工 有 较 长 时 间 的 思 想 准 备 ， 阻 力 较 小 。 为 了 有计 划 的 进 行 企 业 改 革 ， 应

11、该 做 到 以 下 几 点 ： 专 家 诊 断 ， 制 定 长 期 规 划 ， 员 工 参 加 。 5 企 业 改 革 的 抵 制 现 象企 业 改 革 常 常 会 遇 到 来 自 各 个 方 面 的 抵 制 和 反 对 。 常 见 的 抵 制 现 象 有 ： （ 1） 生 产 量 ， 销 售 量 和 经 济 效 益 持 续 下 降 。 （ 2） 消 极 怠 工 、 办 事 拖 拉 、 等 待 （ 3） 离 职 人 数 增 加 （ 4） 发 生 争 吵 与 敌 对 行 为 ， 人 事 纠 纷 增 多 （ 5） 提 出 许 多 似 是 而 非 的 反 对 改 革 的 理 由 ， 等 等 。 企

12、业 改 革 阻 力 产 生 的 原 因 在于 人 们 害 怕 改 革 的 风 险 ， 认 为 改 革 不 符 合 公 司 的 最 佳 利 益 或 是 害 怕 改 革 给 自 己 的 利益 带 来 冲 击 。 针 对 这 些 现 象 和 原 因 ， 我 们 可 以 制 定 出 一 些 应 对 改 革 阻 力 的 策 略 。 （ 1） 做 好 宣 传 ， 与 员 工 进 行 沟 通 ， 广 泛 地 听 取 员 工 的 意 见 。 （ 2） 让 员 工 参 与 到 企 业 改 革 的 决 策 中 去 。 （ 3） 大 力 推 行 与 企 业 改 革 相 适 应 的 人 才 培 训 计 划 ， 大 胆

13、 起 用 具 有 开 拓 创 新 精 神 的人 才 （ 4） 采 取 优 惠 政 策 ， 妥 善 安 排 被 精 简 人 员 的 工 作 生 活 和 出 路 。 （ 5） 在 必 要 的 时 候 显 示 改 革 的 果 敢 决 心 ， 并 采 取 强 硬 措 施 。 6 企 业 改 革 的 阻 力 及 管 理1.企 业 改 革 的 阻 力 个 人 阻 力 ： 利 益 上 的 、 心 理 上 的 团 体 阻 力 ： 企 业 结 构 变 动 的 影 响 、 人 际 关 系 调整 的 影 响 2.消 除 企 业 改 革 阻 力 的 管 理 对 策 客 观 分 析 改 革 推 力 和 阻 力 的 强

14、弱 创 新 企 业 文 化 创 新 策 略 方 法 和 手 段 生 产 企 业的 一 种 形 式 。 我 们 公 司 的 流 水 线 改 革 ：我 们 的 企 业 经 公 司 高 层 管 理 人 员 的 决 定 ， 应 进 行 流 水 线 生 产 作 业 ， 来 应 对 企 业 的 诸 多弊 端 ， 那 么 什 么 流 水 线 它 又 是 怎 样 运 作 的 呢 ？流 水 线 生 产 通 过 一 系 列 的 生 产 方 法 ， 包 括 使 用 通 用 的 设 备 ， 使 生 产 线 上 的 每 项 任 务都 有 稳 定 的 周 期 时 间 ， 并 按 照 加 工 工 序 的 顺 序 ， 使 产

15、 品 能 够 迅 速 、 平 稳 的 由 一 个 工 位 “流 动 ”到 下 一 个 工 位 。 经 由 生 产 控 制 系 统 ， 使 产 品 的 生 产 率 与 最 终 装 配 线 上 的 使 用 率 相符 合 。 流 水 线 生 产 进 一 步 加 大 了 工 人 的 劳 动 强 度 ， 它 要 求 工 人 进 行 高 强 度 ， 高 密 度 作 业， 因 此 它 刚 诞 生 时 饱 受 争 议 ， 美 国 著 名 演 员 卓 别 林 在 其 电 影 摩 登 时 代 中 ， 用 主 人公 可 笑 的 经 历 ， 对 流 水 线 生 产 进 行 了 讽 刺 。 但 时 间 证 明 ， 它

16、是 一 种 极 其 有 效 的 生 产企 业 。 由 于 劳 动 单 位 不 用 移 动 ， 流 水 线 生 产 有 极 高 的 效 率 ， 它 使 大 规 模 批 量 化 生产 成 为 可 能 。 同 时 ， 因 为 生 产 单 位 只 用 对 劳 动 对 象 进 行 一 部 分 操 作 ， 而 无 须 像 以 前 对 劳动 对 象 整 体 负 责 ， 因 此 使 工 人 技 术 进 一 步 专 业 化 。 毫无疑问的是，它大大提高了生产效率，带来了更丰厚的经济利益。将产品加工过程分为若干个工艺流程，相对集中地运作某一产品，改变了过去手工加工或是机器单独零散加工的低效率生产方式，进行批量化生

17、产有效地降低了成本并提高效率。工人们分工明确责权明晰，有利于提高管理效率。而每个直接从事流水线生产的工人只需负责自己份内的工作，从而降低了对操作工人的素质要求，降低了人工成本。生产效率的提高和成本地降低自然给企业所有者带来了巨大的利益。而由于进行了机械化大生产，能在短时间内制造出相对多许多的产品。具 体 方 案 ：1、 配 置 ： 流 水 线 人 员 配 置 方 式 ： 注 塑 机 8 台 小 冲 床 4 台 手 工 组 一 小 组 （ 5 人） 全 检 （ 1618 人 ） 。2、 根 据 问 卷 调 查 显 示 ：宣 传 前 调 查0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%

18、50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%系 列 1系 列 1 89.30% 3.20% 7.50%反 对 观 望 赞 成反 对 人 群 中78.00%80.00%82.00%84.00%86.00%88.00%90.00%92.00%94.00%系 列 1系 列 1 91.80% 88.60% 83.90%待 遇 降 低 吃 大 锅 饭 管 理 跟 不上注 ： 经 初 步 宣 传 后 ， 绝 大 部 分 人 已 表 示 同 意所 以 ， 在 实 施 过 程 中 我 们 需 要 解 决 以 下 一 些 问 题 ：1、 流水线生产中的加工产品如何分配？加工中，应该工价高和工价低的产品搭配，好做和不好做的产品搭配。比如：B1-016 搭配 B1-048 系列2、 加工后，各工序各个人的待遇应该如何分配？A、 待遇分配更应该体现多劳多得，好老多得的原则，在整条线计件的同时也要个人计件！B、 也可以给规定该条线的最低加工数量给予保底工资，超出部分按照：计件+奖金的模式。比如：规定某线该月产量为 250K 保底（250K=1000 ）那么超过 10K=计件 额外再加一定效益奖金。这种方式更加有利于集体的团结合作，能充分调动员工的生产积极性和质量意识！3、在实施过程中一定会遇到这样或那么的困难和阻碍，那么我就可以用上面介绍的一系列方法去应对。出 厂 电 镀