1、1浅析企业如何进行绩效考核体系建设我们知道，一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。资本、技术是可以通过制度、仪器等到测量获得，而人力作为生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时期内员工的工作结果（产出）与员工的工作行为来评价，并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进绩效的信心。企业的管理者应当将考核看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们有所作为的一个机会。绩效考核将公司的战略和绩效期望落实到个人。所以，在企业中怎样科学、有效地考核员工的业绩，激发员工工作积极性，是作为绩效考核实施的主要目的，也是它越
2、来越受到企业重视的原因。一、绩效考核的概念1、什么是绩效关于绩效，存在着多种的解释。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的一份职责。2、什么是绩效考核绩效考核，简称考绩，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，
3、实现组织战略目标的一种管理沟通活动。由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化，从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1、是对人及其工作状况进行评价；2、是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义：1、 是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；2、 是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；3、 是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成
4、绩进行以事实为依据的评价。二、企业实行绩效考核的作用2绩效考核是基础薄弱的中国企业进行管理的有效手段，具体来说，它的主要作用有以下几点：1、能提高企业计划的有效性中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效考核在一定程度上可以弥补这一缺陷。由绩效考核这一制度性的要求，使得企业可以认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。2、能提高管理者管理的水平有一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划，评价员工的工
5、作表现、帮助下属提高的绩效成绩等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一们管理者的行为。3、易于暴露企业存在的问题一个企业看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些一直潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等，这些都是绩效考核内容的重要组成部分，如果问题越堆越多，那么企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。由此可见，绩效考核不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的管理手段之一。绩效考核就是要通过考核提高个体的效率，最终实现企业的目标。 三、明确企业实施绩效考核的目的 根据企业的实践，一般来说企业进
6、行考核体系建设的阶段性目的大致是以下三个目的中的一个或几个：1、为劳动报酬分析提供客观依据。通过考核，实现公平奖优惩劣，从而激励和调动员工积极性。这种情况下，考核与报酬密切挂钩，而且考核体系与报酬体系同时建设会有较好的效果。2、为落实目标、明确职责和重点工作，从而避免出现工作扯皮、责任推诿，重点工作进展拖拉等不良现象，做到事事有人做，事事有人管。在这种情况下，考核工作与计划工作关系较为密切，主要目的是通过考核帮助员工做该做的事、做好对的事，这时将计划体系与考核工作结合在一起做会有较好的结果。3、为检查工作完成情况，总结工作经验，发现工作中存在的问题和工作的薄弱环节，从而及时督促、指导员工，通过
7、有针对性的培训，确保任务的完成。这种情况下，通过考核主要是帮助员工更有效率地做事，这时，考核与部门和员工绩效改进计划、培训计划结合起来做效果比较好。四、绩效考核的基础要想进行有效的绩效考核体系建设，作为绩效考核相关的配合部门就必须做好两项重要的基础性工作，一项是目标管理，另一项是工作分析。（一）目标管理31、目标管理的基本含义“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克于1954年在其著作管理实践中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。他认为， “企业的使命和任务，必须转化为目标” ，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被忽视。因此管理者
8、必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效地分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。2、目标管理的优点至少表现在五个方面：（1）形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结
9、果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。（2）有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部
10、门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。（3）明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。（4）自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程
11、中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。（5）控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织4高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正
12、。从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。3、实施目标管理的原则（1）企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。（2）必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。（3）目标管理的对象要包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。（5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定展开和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“
13、自我成就”的要求。（6）各项分目标必须与企业的总目标保持一致。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标应当是经过企业各部门、各级人员共同协商制定，是实现综合平衡的结果。（二）工作分析1、工作分析的概念工作又称职务分析，是全面了解、获得与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析就是将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上，而在每一个职位上，明确地规定这个职位的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完
14、成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求。工作分析是一项对事物进行分解的活动。分解就是将事物拆分成各个组成部分，同时研究这些组成部分是怎样构成整体的。通过工作分析，收集各部门、各岗位有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求、以及任职者的资格，这样可以使各个职位的工作职责清晰化，做到人职匹配，责任的清晰化也会带来工作效率的提高；同时根据各项工作职责也可以对任职者的工作绩效进行评估。 2、工作分析的作用工作分析对于人力资源管理具有非常重要的作用。美国心
15、理学会标准（1985年）指出：“职务分析为确定职务内容提供了主要根据。”研究表明：通过工作分析，企业内部大量不同类型的工作产生如下四种效益情况。5表1-1 工作分析带来的效益增加高附加值的工作（加）减少低效益的工作（减）创造整体性合成效益的工作（乘）利用外部资源优化效益的工作（除） 采用具有竞争力的先进方法 强化有效的工作培训，改善工作 改善整体生产力，争取扩大市场和顾客群 淘汰不合理的工作，删除不必要的工序 清理重复的工作 合并同性质的工作，降低资源消耗 从大局出发改善整体工作系统，减少并防止内部消耗和内部阻力，创造相乘经营效益 尽量利用供应商、社会机构、客户共同分担企业的相关任务或风险，提
16、高企业的经营效益工作分析的作用，主要表现在以下几个方面。（1）为各项人事决策提供坚实的基础。有了工作分析，企业的各级管理人员不论是选人、用人，还是留人都有了科学依据。（2）通过对人员能力、个性等条件分析，人尽其才。工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时间把合适的人放在合适的岗位上” ，避免“大材小用，小材大用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职” ，避免人力资源的浪费，提高工作效率。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好地协调，使人尽其用，物尽其用，更好地完成组织的目标。（5）能科学地评估员工的业绩，有效地激励员工。通过工作分析，了解员工与岗
17、位各方面的信息有助于科学地选拔员工、考核员工、奖励员工、达到激励的目的。4、 工作分析对于绩效考核的意义（1） 工作职责与任务工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是负责人员的招聘，使用人部门能及时用到适合人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就制定招聘计划、找到候选人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等。工作职责和任务是对任职者的绩效考核的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就是根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行的，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩
18、效水平。（2）各项职责和任务所占的比重假设在所有的职责和任务上花费的时间和为百分之一百，那么各项职责和任务所占时间的百分比是多少。例如，对销售经理的职位来说，制定销售计划的职责所占的比重为30%，对销售人员进行培训的职责所占的比重为25%，与经销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的6比重为5%，那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。（3）与组织内外其他部门和人员的关联关系指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个企业的招聘主管需要同当地的政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门及
19、人力资源部门的负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有可能对其结果进行评估。五、实施绩效考核所需的管理根基1、企业的文化与价值导向企业的文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。简单地说，企业文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。而一套全新的绩效考核体系的引进，往往意味着人们要采用以往不习惯的行为方式，因此绩效考核体系建设常常受到企业中传统文化的抵制，绩效考核体系推行中的失败就常常是由于与原有文化的冲突。企业文化中的很多因素都对绩效考核体系建设有重要影响。 长期导向的文化：长期导向
20、的企业关注战略和共同愿景，而战略是实施绩效考核的基础；短期导向的企业往往存在战略不清晰的问题，这样就谈不上如何将绩效考核与战略联系在一起的问题了。 开放沟通的文化：这是绩效考核中进行持续的沟通所必需的文化。 关心员工成长的文化：具备这样的文化的企业能够更有效的将绩效考核建设与员工的成长联系起来。 关注结果还是关注过程：这会影响到在进行绩效指标设计时是完全采用结果性的指标，还是也会对过程中的关键行为建立指标。以目标结果为导向的考核需要以绩效为导向的企业文化支持，通过建立追求优异业绩的核心价值观，建立员工讲业绩，重业绩的扭转，从而化解考核过程中的矛盾和冲突，考核中重点是业绩的量化指标。以过程控制为
21、导向的考核需要以行为为导向的企业文化支持，通过建立敬业、尽责的核心价值观，建立员工按流程做事、按规则操作的氛围，具体考核中更多涉及的是过程和行为控制的指标。可以说，企业的价值导向对于绩效考核是具有引导性作用的，它与绩效考核主要存在着以下三种关系：考核导向与价值导向相一致。可以确保员工实际行为与企业倡导的行为相一致，只要战略对头，目标最终一定可以实现，即使考核方式与方法不十分合理，也只是影响目标实现速度和时间。考核导向与价值导向相反或不一致。此时就会出现员工实际行为与企业倡导行为的不一致，企业说一套，做一套，轻则产生员工对企业与管理者的不信任，重者会损害企业的长期目标，短期热热闹闹，长期危害无穷
22、。考核导向与价值导向不相关。价值导向起不到引导作用，企业文化流于表面形式，考核不考核基7本一个样，只是为了增加一点工作量而已。绩效考核就是在引导组织文化并被其认可的行为。组织在设定绩效指标和标准时，自觉或不自觉地都会把组织文化鼓励哪些行为、不鼓励哪些行为在其中体现出来。例如，如果一个组织的组织文化是鼓励创新的，那么与创新有关和行为表现在绩效考核中就会受到认可；反之组织文化不鼓励创新，那么那些按部就班求安稳的人在绩效考核中会比较容易得到认可。2、企业的战略管理良好的绩效考核体系是应该与战略密切相联系的。然而在很多企业里，企业的战略都不清楚晰，这种情况，根本谈不上将绩效考核体系与组织的战略联系起来
23、，每个成功的企业都需要一个战略。企业会在为制定战略而进行的逻辑分析中受益，从而明确客户为什么要从他们的公司购买而不从他们的竞争对手那里购买。在为达成战略目标而进行的持续的绩效评估和改进绩效的学习中，企业会一步步成功。为了成功的实施绩效考核体系建设，企业不仅仅需要有战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中的沟通与参与。事实上，在很多公司里，战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人力资源部门、一线管理者和员工常常因不了解公司的战略而感到困惑。因此，在实施绩效考核时，必须要让公司全体的人员都能够了解公司的战略，进而了解自己的工作是怎样支持公司的战略目标的。绩效考核关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的
24、提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展紧紧联系在一起，同时也将绩效考核工作的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效考核，战略性制定绩效考核体系的策略并执行策略。考核是推进战略实施、确保目标实现的一种手段，如果不清楚企业战略与目标，考核就容易产生念头和错误的引导，从而影响企业整体目标的实现。例如，当公司的市场定位是为高端客户服务时，若考核指标还是以销售收入为主，那么为了完成任务，许多中低端的客户也会被纳入公司的服务范围，从而偏离公司的战略目标。有的企业有多目标的追求，这时就需要明确目标的重要顺序，以保证小目标服从大目标、次目标服务重要目标、非关键目标服从关键目标。只有摆正目标关系
25、，明确考核的重点和要求。3、企业的薪酬管理绩效考核管理与薪酬管理产生互动效应最佳状态是平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系，使企业利润达到最大化。而这最佳的结果需要有公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。（1） 建立具有公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系薪酬。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。薪酬管理的好坏直接关系到企业的基本分配，而绩效考核管理则关系到企业深层次的经济分配。因为，绩效考核管理是一个广义上的综合性管理，它是一个关系到企业成败的管理系统工程。从这一层意义上来看，只有实实在在实施
26、好薪酬管理，才能为绩效考核管理保驾护航，才能保障绩效考核管理的深入推广。然而如何实施好薪酬管理，保障8绩效考核管理的深人推广？就要建立具有公平性与竞争性的薪酬管理体系，而重点就在于薪酬管理对外具有竞争力、对内具有公平性及对个人贡献的公正评价。一、对外具有竞争力。应该了解市场同行业企业的薪酬水平，尤其是主要竞争对手的薪酬水平。二、对内具有公平性及对个人贡献的公正评价。内部公平性及对个人贡献的公正评价可以参照的理论依据是美国心理学家亚当斯(J. S. Adams)在 1965 年提出的公平理论。公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。（2）有效地执行客观公正的绩效考核标准人是最重要的资
27、源已是不争的事实。通过绩效考核管理的宣传、推广来推动薪酬管理的变革、完善，是一个刻不容缓的企业管理创新工作。如何使薪酬管理更好发挥激励作用？如何变革和完善薪酬管理？关键在于有效地执行客观公正的绩效考核标准。绩效考核的标准是员工晋升与惩罚、薪酬发放的主要依据之一。只有客观公正的绩效考核标准，不同工作任务的组织成员才能感受到企业的公平，薪酬才能更好发挥激励作用，因此有效地执行客观公正的绩效考核标准显得至关重要。三、绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩在绩效考核管理与薪酬管理过程中，我们经常会遇到下述问题:考核结果并没有完全反映到薪酬系统中;薪酬系统的设置往往为了易操作性而牺牲合理性;薪酬体系的不合理导致
28、了相当部分的员工离职率提高;考核不透明，员工与上级沟通不够，没有得到对自己工作应有的评价，并有对内部公正性的抱怨;员工发展规划方面没有明确的考虑，尤其是对骨干员工;负责制可能会造成大家对问题假装看不见等等。若想使绩效考核管理与薪酬管理能够充分产生互动的效应，发挥其管理的互动作用，就应将两者有效地结合起来。5、 组织设计和业务流程实施绩效考核还需要在组织中建立较为清晰的组织结构和业务流程。首先组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础。组织中的每个单元都应该非常清楚自己在组织中的角色是什么，自己在公司价值链上处于什么样的位置，能够为公司目标的实现做出怎样的贡献。如果组织结构不清晰，那么应有可能有
29、些职能交叉重叠，而有些该做的事情也没有人去做，这样无法保证公司战略的实现。组织结构的不同形态也决定了在做绩效评估时一些具体的操作问题。职能型的组织结构每个业务单元都会有一个明确的上级领导，这个上级领导就是绩效评估中的主要评估者。矩阵式组织结构中每个人要接受两个上司的领导，绩效的评估也就应该综合考虑来自两个上司的领导，绩效的评估也就应该综合考虑来自两个上司的信息。团队式的组织结构则使得对团队绩效的评估成为一个重点。我们在实施绩效考核时，不但要从每个业务单元、每个个体自身去考虑自己的职责，还要站在流程的角度考虑自己的工作产出是提供给谁的，流程中的下一个环节对我的工作产出有怎样的要求。从流程的角度，
30、我们可以清晰地看到对于组织中的每一项工作产出，谁能够提供最有价值的评估信息，这样得到的信息才对提升绩效最有帮助。6、 高层领导的支持和推动实施绩效考核体系离不开高层领导的支持与推动。如果想让员工，特别是部门经理或一线经理积9极认真地参加到绩效考核建设工作中来，仅仅靠主管部门大声疾呼“绩效考核很重要！绩效考核对大家都有好处！”这是远远不够的，必须要让高层领导出来说话。因为对大多数企业来说，在人们的观念中，主管部门是与其他部门平级的，对于其他部门是否很好的执行绩效考核工作不具有足够的约束力和说服力，处理不好还容易发生冲突。因此，作为相关主管部门来说，如果想要推动绩效考核工作，最好的办法就是首先说服
31、高层领导者，然后让高层领导发话，这样，部门经理和员工就会比较认真对待这件事。从某种意义上讲，高层领导者在推动绩效成绩考核工作时并不需要花费太多时间和精力。有时候可能只需要给全体员工打印一封比较正式的信，或者在开会的时候向大家说明公司为什么需要实施绩效考核，绩效考核可以给大家带来什么好处，需要大家怎样配合，等等。虽然只是非常简短的一封信，甚至不用老板亲自起草，但我们却不可低估它的作用，特别是通过这封信，让经理人员和员工了解了组织的期望以及自己可以从这件事情获得怎样的好处。六、绩效考核的原则1、考核内容目标导向原则。目标导向原则要求考核内容应紧紧围绕着被考核人应该完成的组织所分配的各项工作。考核的
32、首要目的是为了保证组织目标的实现，因此，在考核时应着重于考核被考核人岗位职责的履行情况和工作计划完成情况，并且把那些对组织目标实现有重大影响的工作或容易出现情况的薄弱环节作为重点考核内容。2、考核过程客观公正原则。客观公正是考核发挥作用的基础，考核的客观公正原则要求在整个考核过程中保证公正公开，使考核结果能够客观反映被考核人实际工作绩效。为此要事先明确考核内容、工作要求和奖惩方法明确考核规则，事中由责任权力部门事或岗位按事先确定的规则进行客观评价，并在事后公开反馈，允许申诉。客观公正的考核可使考核得到被考核人的认可，从而发挥其相应的作用。反之，就会挫伤被考核人的工作积极性，并使考核本身失去意义
33、。因此，客观公正是考核的基本要求之一。3、考核方法适用范围有效原则。考核方法的适用与否，直接关系到员工对考核的接受程度和最终考核结果的有效性，考核方法的适用有效原则要求所采取的考核方式必须与本组织的发展阶段、发展水平、管理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应，并能客观全面地反映被考核的实际绩效。4、考核结果挂钩使用原则。考核的目的是为了保证组织目标的实现和促进员工的成长，并为人事决策提供客观依据，考核结果的挂钩使用原则是指考核的结果应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指导以及激励奖惩相挂钩，根据考核结果来确定需要重点解决问题、决定对员工的培训，决定员工的工资报酬和奖惩、晋升或降职。如果考核
34、结果不与这些环节挂钩，那么不管考核是多么的客观公正、科学规范，都不能起到其应有的作用，考核最终就会变成一件毫无意义的事情。5、考核人分级和关联原则。分级和关联原则首先体现的就是考核中责任和权力的对等，贯彻客户导向，工作是好是坏让客户说了算，让下道工序说了算，让服务对象说了算。其次，把考核权力下放给最能了解情况的人，只有了解情况的人才有更大的发言权，才能保证考核的公正性。最后，让承担责任人拥有考核的权力下放，考核人不承担责任就会滥用职权。例如有的企业推行全员考核，本总10是为了全面客观的了解情况，让每个人员工给管理者打分，结果考核成了管理者人际关系的大测评，因为不需要承担责任，许多员工就根据个人
35、喜好和相互关系，给管理者打分，一些业绩突出，敢做、敢为管理者考核得分往往不高，而一些单位老好人考核得分却不低，考核失去了本意。分组和关联原则的具体体现就是为谁服务，与谁相关，由谁指挥，就归谁考核。不了解情况的人，不承担责任的人无权参与考核。操作上由主管考核的部门负责组织工作各部门的考核，各部门负责人主要负责对下属员工的考核。七、实施绩效考核体系建设的步骤那么什么是考核体系？考核体系是指由开展考核工作的目的、原则，考核操作方法和考核工作推进机制所组成的一个考核系统。在企业中，通常以考核管理制度的形式体现。在考核体系中，考核目的决定考核内容，考核内容影响考核方法的选择。目的是关键，方法是手段，形式
36、是一种公平的需要。在考核体系的建设过程中，企业领导人重点要关注考核目的、导向和原则的把关，考核目的和原则确定的环节一定要亲自参与，以保证考核体系方向上的正确性。而考核主管部门则重点放在推进机制的建设上，以保证考核体系持续有效地开展。考核具体操作方法可以根据公司确定的考核目的和原则，结合部门和岗位实际情况选择合适的考核内容、考核标准和考核方法。也就是说考核目的要明确、考核原则要统一，考核机制要规范，考核方式方法可灵活。不少企业的考核没有达到预期的效果，主要在于：对考核目的和考核原则缺乏正确的了解；没有建立有效考核机制；具体考核方式方法不合理；推行时一旦碰到阻力，就束之高阁等。很多企业把主要精力集
37、中于具体考核操作方法和细节的研究上，结果却事倍功半。事实上，好的考核方式和方法不是设计出来的，而是实践出来的，边修改。边实践，只有在实践中不断完善，在完善基础上再实践，才能找到适合于企业特点的考核方式、方法。但是在这一过程中，前提条件是考核目的要明确、考核机制可持续。因此一个好的考核体系关键是考核目的是否明确，持续考核机制是否建立、各级主管是否掌握了考核方法的要领，只要这三个方面的回答是“是”，即使前几个月考核实际效果不明显，只要坚持下去，考核必然会见效。在企业从不规范走向规范管理的过程中，考核体系建设是一个不断完成的过程，最重要的是建立一个不断自我完善机制，在考核中完善考核，在发展中完善考核
38、。考核体系设计实际上就是回答考核内容如何选取、考核标准如何制定、考核方法如何选择、谁适合做考核人、考核结果如何应用等问题。接下来我们将对企业考核体系建设过程中的重要的步骤进行逐一说明。（一）考核内容的选取1、考核内容选取原则考核内容如何来决定？理论上部门和员工所做工作都需要列入考核，但考虑到考核成本、工作之间的关联性和工作的可考核性，在实际考核中还是要有针对性地选取部分工作为考核的内容。11不管考核什么，考核内容的选取一般应遵循以下原则:（1）目标相关和突出重点原则。考核的首要目的是为了保证目标的实现，因此考核内容必须与目标相关：与目标相关的工作需要考核，与目标无关的内容可以不考核。同时考虑到
39、成本问题和可操作性，考核内容的选取突出重点，将与目标相关度较高、影响较大的主要方面列入考核。（2）价值导向性原则。考核内容除了与目标相关的内容外还应该将能够反映公司价值导向的内容列入考核，以保证企业价值主张能够在企业的日常工作中得能体现。（3）考核可操作性原则。列入考核的内容必须是可考核的，不能考核或难以考核的工作内容一般不列入考核。2、考核内容具体选取方法在具体的管理实践中，考核内容主要可以下三个方面寻找确定:首先，从组织战略与目标要求中去找，其次，从工作计划中去找，最后，从部门与岗位职责说明书中去找。（1）从部门和岗位职责中寻找原则上讲，部门和员工职责范围都是考核范围。因此，部门和岗位职责
40、说明书是确定考核范围和内容的基本依据。正因为如此，部门和岗位说明书中对职责的表述和划分是否清楚准确，直接决定了职责中寻找考核内容的效果。实践中，有许多工作职责说明书光有该部门或岗位应该从事的工作内容的描述，而没有明确该部门或岗位应该对这些工作承担怎样的责任，也没有明确赋予该部门或岗位所必须具备的权力和条件。正因为如此，单纯根据部门或岗位说明书来确定考核内容，常常会出现只对工作过程负责而不对工作结果负责的情况，或者当要求其对结果负责时，该部门或岗位人员就会以权力不对等作为难以尽责的理由而反对考核结果。因此，要使部门或岗位职责成为能够为大家所接受的考核内容，应该在制定部门或岗位说明书时，不仅明确描
41、述该部门或岗位所应该开展的工作，而且明确其所应该承担的责任，并给予其相应的权力。（2）从阶段性工作计划中寻找部门或岗位职责说明书中说明了该部门或岗位应该做好的工作或应该承担的责任但没有明确该部门或岗位的工作重点。因此，在确定考核内容时，还应该根据部门或岗位职责，从公司阶段性工作计划或部门工作计划中确定阶段性考核重点内容。企业不同阶段的工作重点不同，各部门和岗位考核的重点也应该有所不同。部门和岗位职责所要求考核内容是日常工作的重要组成部分，但它往往是静态的或临时性的，而工作计划所反映出的工作内容是动态的或临时性的，对于确定阶段性考核内容的说更有直接的指导意义。（3）从组织战略与目标要求中找考核的
42、最终目的是保证企业战略和目标的实现，因此考核内容应该与企业的战略及目标紧密关联。一个企业处于不同的发展阶段，企业的组织战略与目标对考核的要求是不一样的。一般而言，企业的战略和目标要求会通过部门分工和阶段性的计划反映出来。但在企业实践中可以发现，有些内容在工作计划和职责要求中并没有体现，而组织战略与目标角度看可能性是必不可少的。12实践中，根据这三个方面产生的考核内容各有侧重点:部门或岗位职责要求比较全面，但重点不突出:工作计划要求明确了阶段性重点，但不够全面;而战略与目标要求比较宏观，但不够细致和具体。可以说工作计划考核是点上的东西，战略与目标考核是线上的东西，而职责要求考核是面上的东西。考核
43、内容应该做到点、线、面结合，因此在实践中，我们可以根据部门或岗位职责确定该部门或岗位考核范围，根据工作计划分解所确定部门或岗位阶段性重点，根据战略和目标要求检查所选取的考核内容与目标和战略的相关性，并作相应的考核内容补充。（二）考核标准的设计考核主要是通过对组织活动的检查和评价以实现所期望的目标，为此必须首先确定考核标准，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础。制定考核标准是实施考核的必要条件。考核标准通常由工作标准、管理标准所组成。工作标准是指对某项工作要求达到的程度。如对企业关键人才的使用与管理的工作要求：关键人才流失率不高于 5%，这是一个工作标准。管理标准是衡量这项工作的结果有没有达到或超
44、过工作标准要求，并如何加减分（奖惩）的尺度。如对客户管理工作的要求：全年客户流失不超过 5 个，管理标准是每多流失一个客户扣减 2 分，每少流失一个客户加1 加。因此考核标准要明确，具有导向作用。考核标准不明确会使被考核人无所适从。无论是工作标准还是管理标准，考核标准应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得考核标准可衡量，可操作。1、工作标准的确定通常而言，构建一个工作标准可以从四个维度去考虑：数量、质量、成本、时间。如营销员的工作成果：数量是销售收入，质量是销售利润和货款回收率，成本是销售费用率，时间是规定时间内的货款及时回收率、销售计划达成率等。工作标准通常有三大类型：时间标准
45、、数量标准、质量标准。工作标准要求的制定最好由考核人和被考核人共同参与完成，这样可以使被考核更好地理解工作的目的和要求，提高工作标准的合理性和客观性，从而提高考核的可接受度，减少由于对工作标准理解偏差而可能产生的误导。2、管理标准的制定-工作标准更多体现的是对工作成果客观要求，而管理标准则更多体现管理者的管理理念、管理风格和个性。恰当运用管理标准，可以产生良好的激励效果。那么如何来制定管理标准呢？管理标准的制定主要需要考虑以下几个因素：（1）工作成果可控性程度。（2）工作难度和工作出差错的概率。（3）本职工作和额外的工作。（4）工作重要性程度。管理标准的制定除与上素有关外，还与企业管理的要求、
46、管理的基础和管理者的风格有很大的关系。从某种意义上看，管理标准的运用体现了管理导向。这就要求管理者在管理中要学会树立自己的13独特管理风格，从而引导企业向健康的方向发展。（三）考核方法的选择考核方法的选择也是影响考核体系能否取得成效的一个重要因素，一些企业在选择考核方法时，没有考虑企业的实际情况，盲目追求先进或照搬先进企业的考核方法，结果出现了严重的不适应症，影响了考核的效果。以下我们介绍的几种常见的考核方法，也从侧面可以让我们了解到实施绩效考核带给企业的一些思考。1、关键绩效指标法关键绩效考核法是通过对工作绩效特征的分析，从中提炼出最能代表工作绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核的方
47、法。产生背景：在考核实践中，许多企业不能有效地把握绩效考核指标设置的“度” ，要么指标过于单一，只考核财务指标和容易量化的指标，或只管结果不管过程，产生错误的导向：要么指标过于复杂，面面俱到，多得让人不知所措，难以把握重点。KPI指标体系的提出，就是为了改变这种善它的主要设计思想来自管理控制中的重点控制原则，即通过重点控制的方法达到全面控制的效果。根据KPI的设计思想，考核指标的设计是根据目标与战略，抓重点、抓关键，通过关注20%的绩效指标，来保证各方面主要目标的完成。KPI考核法的优点：考核重点突出，能够使管理者和被考核人将注意力集中于与组织目标的实现密切关联的关键指标，集中精力于对业绩有最
48、大驱动力的方面从而有助于战略实施和目标实现：客观性强且便于操作强调对组织运营中能够有效量化的指标进行考核，提高了绩效考核的可操作性与客观性，同时为业绩管理和上下级的沟通提供了一个客观的基础。KPI考核法的缺点是：关键指标的选取和定量化在很大程度上受到组织原有管理基础的制约，若组织的管理基础薄弱和管理者缺乏全局把握能力，就很难量化或找准关键指标，从而影响关键绩效指标考核法的有效运用。KPI作为一项有效的绩效考核方法，可以把企业的战略目标分解为可操作的目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此，KPI是企业绩效管理系统的基础，建立明确的切实可靠的KPI体系是
49、做好绩效管理的关键。（1）KPI来源企业在绩效管理中应如何设置关键绩效指标呢？在实践中，关键绩效指标的设置通常有3个根据和来源：公司战略目标：组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；14岗位职责目标：进行职务分析，从职务说明书和岗位职责书，确定配套岗位职责目标；业务流程最终目标：指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。（2）建立KPI体系设计和操作程序建立KPI指标体系的要点在于流程性、计划性和系统性。指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间相对独立性和一定的层次性。 确定企业的关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI） ，即企业级。在KPI体系中，企业级KPI尤为重要，因为企业关键绩效是一个总纲，具有方向性、指导性的作用，如果企业关键绩效指标制定得不合理，将导致后续的关键绩效可操作性差，影响整个企业的关键绩效评估。企业关键绩效指标，它是由企业的远景、价值观、使命和战略目标决定的，不同的企业有不同的关键绩效指标。 确定部门的关键绩效指标。各部门的主管协同考核主管部门，依据企业关键绩效指标与工作分析建立部门关键绩效考核，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人） ，确定实现目标的关流程，分解出各部
