1、Erp 实施项目组织体系建立实践Erp 实施项目组织的建立，是 erp 项目实施开始阶段的一项主要工作，在项目管理知识体系中，这项工作应该属于“项目人力资源管理”的范畴，包括如下 3 方面的过程：1、 组织计划的编制确定、分配项目任务、职责和报告关系，并形成文档；2、 人员招募确定项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作；3、 团队发展提高个人和团队技能以提高项目绩效。按照实施方法论，项目组织结构如下图所示： 1XERPERP ERPXX(X任何一个 erp 实施项目的人力资源管理，都包含了上述 3 个过程，但是又各自具有其自身的特点。1、 组织计划编制。一般 Erp 实施项目的开始
2、阶段就要完成项目组的建立，但是这个时候，很多的客户需求细节没有确定、对于 erp 实施项目管理较为熟悉的实施方还不能详细的了解客户的组织，而较为了解自身组织及需求的客户方一般对 erp 实施项目管理没有深刻理解。这些条件就决定了没有办法准确进行如下输入：a) 人员配备需求；b) 约束条件。事实上目前运行的各个 erp 项目已经通过实践基本上解决了上述问题，这些实践主要包括如下内容：a) 项目开始阶段，实施尽可能多的和客户方实施主导人员进行沟通；b) 项目组涵盖的客户组织范围在开始阶段尽可能大的进行定义，后续项目过程中根据需要进行人员的调配。c) 把客户的最高领导拉入项目组，在需要进行组织机构调
3、整时方便沟通；2、 人员招募a) Erp 项目小组人员招募主要是通过谈判方式进行的；b) 很少有采购输入；c) 因为在项目实施初期就需要完成人员的招募，所以对 erp 项目管理较为熟悉的实施方无法准确的对项目组成员的个人特点进行准确定义，而这必将导致项目进行过程中的人员调换；在 erp 实施项目实践过程中，主要通过如下方法对此进行校正：i. 在项目小组组建前，多投入资源考察和确定项目组关键人员，此处所指的关键人员，主要是指知识转移过程中的知识接受人员，如客户项目小组中的系统维护人员；ii. 建立关键人员备选机制。比如在客户项目小组中，设立 2个或者 2 个以上的系统维护人员。3、 团队发展a) 团队发展包括提高项目干系人作为个体做出贡献的能力和提高项目团队作为团队尽其职责的能力。Erp 实施项目团队发展最为复杂之处是成员个人对其职能经理和项目经理都要负责，对这种双重报告关系的有效管理往往是项目成功的最重要因素。对此种关系的有效管理实践如下：i. 建立兼顾项目组成员职能经理的奖励和表彰体系；ii. 把项目组成员职能经理拉入项目组；b) Erp 项目中项目组成员对其个体能力的提升一般比较重视，此时应注意和项目组成员的沟通，强调项目成功实施所带来的个人价值的提升。
