建立生生不息的企业文化.ppt

1、建立生生不息的企业文化,中国人民大学商学院工商管理硕士,企业的资源是可以枯竭的，惟有文化生生不息。,企业文化提纲,为什么要进行企业文化的建设和管理 企业文化的概念 企业文化的内涵 企业文化的层次 企业文化的要素 企业文化的类型 企业文化的建设 如何使企业文化生根,一、为什么要进行企业文化建设与管理？,1、问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。 2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍。 3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），

2、为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。 5）为什么企业分权分利就分心。,中国企业成长和发展的十个为什么,6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 10）为什么优秀公司重视企业文化。,1、为什么中国许多明星企业很快成为“流星”企业？,中国很多企业都是产品成功型企业，产品的成功并不等于企业成功。 明星企业大都依靠老板当年抓住了某个

3、机遇、某个产品、某个项目或某种稀缺资源使企业迅速作大。 只有从产品成功型企业转变为企业成功型企业，才能避免由“明星”变为“流星”。,从产品成功过度到企业成功的标志,作出正确的产业决策，从时刻处于一种抓项目、抓产品的状态转变到抓长远的战略状态。 企业必须有一种持续的产品和服务的开发能力。 企业形成自己的核心专长与技能。 企业家个人的成功转变为企业家团队的成功。 要解决企业可持续发展，就必须系统地思考企业的使命追求，核心价值体系和经营模式。,2、为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？,中国企业问题往往不只是部门之间不能沟通，而且上下级之间也不能很好的沟通。 上下级之间无法沟通的根本原因

4、是企业内缺乏共同的语言，企业高层和中层之间达不成共识。 企业必须有传递系统，企业文化建设实际上就是在寻求一种传递系统，寻找一个共同的语言和价值观，把领导的价值观和判断标准传递下去。,3、为什么员工在企业进行组织变革与流程再造中感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？,在企业变革中，最难变革的是文化的变革，是人的思维和心态的变革。 很多企业只关注流程变革，不关注文化变革。 企业流程改变了，员工的行为心态和思维方式却没有及时跟上，因此变革是没有成效的。,4、为什么企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制度成本高？,很多企业天天谈文化，但只停留在表层上，没有把文化真正建立制度建设过程中、流

5、程建设过程中、人的行为过程中，导致文化虚脱，加大制度成本。 企业的制度把简单的问题复杂化，就事论事，有制度没人执行。 中国没有经过工业文明的洗礼，缺少心理契约，企业文化建设就是为了形成彼此之间的心理契约和默契，降低监督成本和制度成本。,5、为什么企业一分权、分利就分心？,分权必须有前提条件，下级必须认同企业文化认同企业目标，能把企业的利益和自身利益结合起来，否则分权就全是黑洞。 为什么中国企业一分权就有“诸侯”与老板叫板，根本原因就是缺少文化，彼此之间达不成共识，没有将个人目标与企业目标和为一体。 中国企业的问题往往在某一点、某一局部做得很好，但在系统上整体上就很差，只能依靠文化解决。,6、为

6、什么一些企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？,优秀人才进入企业后，总也找不到感觉，因为一些企业的人际关系复杂，提供机会少，缺乏人情味。 企业不能只靠待遇留人，不能只靠感情留人，还要靠机会留人、文化留人。,7、为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。,8、为什么对成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行继承与创新？,企业最大敌人是习惯性的思维方式，是不愿改变自己的惰性。整个市场环境改变之后，过去成功的经验往往导致失败。 企业家只有不停地进行自我超越，才会有企业的持续发展，企业能做多大取决与企业家群体的追求与抱负有多大，取决于企业家的思想境界和价值观念。

7、成功企业家要思考三个问题：为什么会成功，成功的根源和方式是什么？成功的要素中哪些是持续成功的有利因素，哪些会成为障碍？未来的成功靠什么，企业文化哪些要继承，哪些要创新？,9、为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。,10、为什么优秀公司重视企业文化？,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四

8、是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是

9、重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究,科特的实证调查表明,在知识经济时代，人们创造财富的方式发生了根本的变化。 在产业经济时代，人们主要依靠体力创造财富，所以企业经营管理的重点是如何管好员工的手脚即“手脚管理”。 在知识经济时代，财富的源泉转变为员所拥有的知识，企业经营管理的重点转变为“头脑管理”即文化管理。 公司把企业文化看作是无形资产，而且是最重要的无形资产，其重要性程度不仅高于公司的有形资产。 公司把企业文化建设看作一项重要的长期投资，从公司的经

10、营发展来看，其回报也是巨大的。,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,海尔的企业文化,海尔的企业精神：敬业报国，追求卓越 海尔的企业作风：迅速反应，马上行动 海

11、尔的管理模式：日事日毕，日清日高 海尔的管理理念：用户永远是对的，用户的难题就是企业研究的课题。,美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越

12、多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。” 文化二：人被轻视 “只重结果” 安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说：

13、“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,一、为什么要进行企业文化建设与管理？,2. 研究企业文化的三个基点： 基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；基于企业的可持续性发展。,基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识,德鲁克的思考： 我们的企业是什么？ 高层管理者的首要责任是提供这个问题的答案 价值观宗旨使命信念政策 绝大多数企业在困境时才提出这个问题 我们的企业将是什么？ 环境发生变化，思考我们的企业是什么，将是什么？ 适应预期的变化，

14、有计划的、有系统的扬弃 目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营的企业,企业的发展阶段与企业家的持续超越,个人化 （组织创始阶段）,职能化 （组织形成阶段）,功能分层 （组织规范阶段）,产业决策 （组织扩张阶段）,组织创新 （组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会,外部环境的机遇和挑战 内部环境的优势和劣势,基于企业的可持续性发展,企 业规 机制退化 激烈竞争模内部矛盾企业年龄,基于企业的可持续性发展,企业规 内部动力 牵引力模推动力企业年龄,基于企业的可持续性发展,核心竞争力是企业的生存之本 企业文化是企业的长期牵引力 企

15、业的激励和约束机制是企业的内部动力 企业科学规范的管理是企业的推动力 企业的核心竞争力,二、企业文化的概念,企业管理中的企业文化： 19101920：强调规模 19201930：科学管理 19301940：人际关系管理 19401950：组织规模 19501960：战略规划 19601970：经济预测 19701980：市场战略与组织设计 19801990：多元化 1990年至今：全球化、IT、人力资源、企业文化、学习型组织和知识管理 企业文化80年代传入中国,二、企业文化的概念,企业追求长久，企业的生存和发展必须有长久的动力。 这种长久的动力不是金钱、企业家、权力和制度，因为他们不可流传。

16、可以长期流传的东西才是长久的。 只有文化和价值体系可以长久流传。 天不变，道亦不变,二、企业文化的概念,1、企业文化究竟是什么？ 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。国内学者的观点,企业文

17、化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界,我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。,为什么需要企业文化,企业是组织 一

18、个组织只有集中其任务才有效。 组织必须有一项明确的和集中的共同的任务才能把成员的力量凝聚。 组织成员为组织作贡献的先决条件是知道组织的使命目标。 “所有家庭的幸福都是相同的，不幸的家庭都有各自的不幸。”托尔斯泰,三、企业文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,企业文化是 形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才

19、能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,企业核心价值观念,结构战略 系统流程共同价值观 技能 管理风格员工,企业文化是全体员工所共同遵循的核心价值观,作为员工头脑中固化的基本准则，企业文化直接决定员工的行为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，他对人们的动机和行为有巨大的作用。 核心价值观是是非、善恶的判断标准。 核心价值观是群体对事业和目标的共同认可。 核心价值观是群体所认同目标的共同追求。 核心价值观是一种共同的境界。,企业文化是全体员工所共同遵循的核心价值观,核心价值观是员工对企业成长和发展过程中的矛盾和关系达成的共识。 核心价值观作为所认同的基本价值

20、判断，直接决定员工的行为方式。 要盘活企业的资产，必须首先盘活员工的思想。张瑞敏,价值观对行为的影响,个人需求 动机 行为 企业目标调节 价值观 要改变人的行为必须首先改变人的观念。 人们只能在其价值观范围内成长。 杰出而且成功的公司都有强有力的企业文化,华为的核心价值观,追求：华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，使我们成为世界级领先企业，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务领域。 员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大财富。 技术观：开放合作地发展领先的核心技术体系。 精神观：爱国主义，爱人民，爱员工，爱生活；创新意识、敬业精神和团结合作精神。 利益观：在顾客

21、、员工与合作者之间结成利益共同体。 文化观：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。坚持以精神文明促进物资文明的方针。 社会责任观：产业报国，科教兴国，为自己和家人的幸福不懈努力。,企业文化是 大家都认可的习惯性行为方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。 文化是我们习以为常的东西。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。,企业文化是 大家都认可的习惯性行为方式（续）,法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不

22、侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 例3：猴子与香蕉 谁摘都呲水众猴不让摘不呲水新猴也不许摘 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。,两种动力机制,创造性动机 约束性动机,我自愿选择 我是自由的 我承诺 自行负责 没必要使用“借口” 找办法 探索，创造 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越,我不得不 我是受外力控制的 我服从 不承担责任 创造性地制造“借口” 告诉我怎么办？” 因循守道，跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错,文化和行为关系,虽然人们的行为未必于他们所拥护的理论（他们说在嘴上的真理）一致，但他们的行为必定与他们

23、所相信的真理（在他们心中的信念系统里）一致。第五项修炼,文化和行为关系,在大多数的组织中文化是行为的支柱，就像隐藏在细胞核中的基因密码，文化决定组织的决策和行为模式。21世纪CEO的经营理念,企业文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统,企业文化是一种假设 企业文化是由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式，这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成美国哈佛大学教授埃德加H 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的深层次的思考。 企业家在思考过程中构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去

24、，为员工所接受，并将其贯彻在企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现在员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化是员工将头脑交给企业来管理韦尔奇,企业文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。 这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。” “知识资本化”就是假设

25、,企业文化是怎样产生的,企业文化是一种假设 现实：“雷峰”吃亏。 假设：不让“雷峰”吃亏。 制度：制定一个不让“雷峰”吃亏的制度。评价、报酬体系。 员工：半信半疑。 验证：学雷峰，作贡献。,企业文化是怎样产生的,结果：将信将疑。 长期验证：确信不疑。 行为：无私奉献。 现实：企业文化。,当雷锋吃亏时,小人得志，奉献者或者选择离开或者变成打工者，打工者向偷懒者转化。于是此地人懒、钱多、速来，小人积聚。减少投入是其唯一选择。,偷懒者 打工者奉献者,雷锋不吃亏时,奉献者得到合理回报 吸引“事业狂”进入公司成就公司的事业。奉献者积聚。 小人不得志，或离去或转变。 增加投入是唯一选择,偷懒者打工者奉献者

26、,案例：深圳华侨城集团的文化假设,深圳华侨城集团的文化观 “6个就是”1 规划就是财富.2 环境就是资本. 3 结构就是效益.4 知识就是优势.5 激活就是价值. 6 创新就是未来.,案例：新奥企业纲领的文化假设示例,守法就是投资 诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制： 才 德

27、才,?,?,低 高德,高 低才,企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,企业文化是一种心理契约,企业的财富创造本身就是一种道德行为。 企业文化是企业创造财富过程中的价值体系。 企业与员工相互信任的基础是企业的核心价值观。 员工进入企业不仅仅是一种就业行为，还必须接受企业的文化价值体系。,企业文化的误区,以人为本： 信仰、信誉和信用 结果，而非过程 主人公： 政治意义 经济意义 民主管理： 民主决策，权威管理,企业文化的误区,“顾客是上帝” 不切实际乡镇企业、国企 关注顾客需求为顾客创造价值（具有可操作性） 服务： 为客户 为员工,中国企业需要营造的企业文化,服务文化,企业利润,企业成长,顾客

28、忠诚,顾客满意,企业提供有价值服务,员工忠诚,员工满意,对企业满意,相互提供有价值服务,企业内部,产生高生产率,（营销）服务如求偶 1、为他人考虑 2、无私奉献 3、从小事做起 4、不断改进,中国企业需要营造的企业文化,责任文化：创新文化： 管理创新 技术创新危机文化：,企业文化的核心是绩效文化,企业的本质决定功利 管理的本质决定效率 经营的本质决定赢利 员工的使命决定付出 竞争的本质决定价格 客户的需求决定价值 市场经济的本质决定投入产出,四、企业文化的层次,企业文化的四个层次,理念层企业文化：企业的核心价值观、经营理念、远景等。 制度层企业文化：经营方针、经营模式、内部机制、管理制度。 行

29、为层企业文化：企业形象、CI、员工的行为方式、解决问题的思路。 物质层企业文化：在产品和服务方面体现出的企业文化要素。,五、企业文化的要素,价值观念 精神境界 思维方式 道德伦理 社会形象,企业核心价值观,企业的使命与追求 使命企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,企业核心价值观念,企业的使命与追求 举例： 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好

30、的公司之一。 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,使命管理8步骤 美德鲁克基金会主席赫塞尔本,对组织进行自我评估环境发生了什么变化？ 重审组织的使命为什么要这样做？ 取消等级制度充分利用团队的智慧 对陈规进行挑战：有计划的扬弃 与客户进行沟通与交流 分配领导力：高度的参与 身先士卒：领导作出表率 改变组织：衡量组织目标的实现程度,培训新内涵,我要的是革命，从我们的管理学院开始，推动公司改革。 管理学院是GE 的创新实验室。学知识是容易的，关键是创新。 管理学院要向公司管理人员灌输企业核心价值观，使它能象水泥一样，将公司凝聚为

31、一体。GE 韦尔奇,企业核心价值观念,价值排序 举例：华为 劳动，知识，企业家和资本，创造了公司的全部价值 知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素 价值立场确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,华侨城宪章,集团宗旨： 致力于顾客利益的最大化 致力于所有者利益的充分实现 致力于与员工共同成长 致力于为社会做贡献 基本价值主张： 贯通中西文化 尊重知识资本 坚守市场导向 强调责任意识 倡导敢为人先,新奥企业纲领示例,第一条 （企业使命）新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。第二条（核心价值观）以人为本，事求卓越，和谐共

32、生。,新奥企业纲领示例,第三条（社会责任） 倡导洁净能源、提升生活品质是新奥的神圣职责。 服务社会、造福民众是新奥的永远承诺。 新奥坚信：守法就是投资，诚信就是资本，安全与满意就是新奥的自尊。,新奥企业纲领示例,第四条（利益相关者） 员工：员工是新奥之本，认同企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富，新奥努力实现员工的安全和富裕，使员工与企业共同成长。 客户：客户是新奥的衣食父母，创造客户满意是新奥人永恒的追求，新奥以高品质公共服务赢得客户信赖与忠诚。 股东：股东是新奥事业的动力源泉，新奥努力降低投资风险，不断拓展增值空间，实现合理收益，确保股东利益的长期化

33、和最大化。 合作者：合作者是新奥的事业伙伴，新奥提倡在平等互利的基础上实行策略联盟，谋求双赢与价值共享。,“共同愿景是企业精神及企业文化的核心。如果说，能在组织中最能鼓舞人心的领导理念，那就是能够凝聚组织，激发组织成员创造力的共同愿景。一个缺少全体充心共有的目标、价值观与使命感的组织，很难成大器”第五项修炼,共同愿景,成功要素的变化美商业周刊,1920 1990 1990 未来有效率的生产 授权有效率的大众行销 自我纪律快速采用新技术 精通系统思考精通财务 沟通和理解y 理论 愿景、自愿跟随,文化范畴,展望未来组织,这幅未来组织的画面，更类似于一个由共同的活动、目标、价值观念和看法组成的共同体

34、。展望2010：设计未来组织调查,企业控制趋向文化,压迫式：就像拿枪迫使人一样，使人疏远无创造力，只能应付。 功利式：支付报酬、奖金，感觉好一些，但买到的是劳动力，不是创造力。 激励式：共同价值观和愿景自愿跟随、奉献；创造力,文化管理无为而无不为,“ 无为而无不为” 这是管理的最高境界。谁也不去管长江，但它就是奔流到海不复回。华为公司将来也要和长江一样，不需要管理层成天疲于奔命，自动地、势不可挡地奔向成功。无为而无不为，是什么推动呢？是一种机制和文化氛围在推动公司前进。走出混沌,共同愿景我们一起创造？,“IBM 致力于科技进步，我们无论前进一大步或是一小 步，都将带动人类的进步” IBM 公司

35、“使人类的夜晚和白天一样光明，更加美丽通用电器公司“让美国家庭都拥有计算机，每个人都会愉快轻松地使用它” 微软 创造世界的海尔 海尔公司,核心价值观我们做事的准则,“IBM 的文化理念，深深地印在我父亲心中，在他看来，那些价值观是人生的准则，要不惜任何代价保持，热忱地向人传授，并真心真意地在商业行为中信守”小托马斯沃胜,企业核心价值观 高于利润的目标、本质,我想解释我们公司的遵循的准则：我们创造的是药，是为人生产的，是为患者健康而创造的，不是利润，利润是随之而来的。 追求利润后面的本质、实际动力是做有意义的事业，默克公司致力于治病救人的事业，它长久地激励我们去创造伟大的业绩。 价值与理想,核心

36、价值理念录,3M 创新“你不应该扼杀一种新产品的设想” 绝对正直 尊重个人的进取心和个人发展 容忍诚实的错误 产品的质量和可靠性 我们的真正工作是解决问题 美国动通公司 不惜一切服务客户 使我们的服务享誉世界 鼓励个人进取,核心价值理念录,波音公司 保持航空技术的领先地位，不断开拓 迎接挑战，迎接风险 产品的安全与质量 正直，讲究职业道德“把自己的一切都交给航空事业,核心价值理念录,福特公司 人是力量的源泉 产品是我们能力的最终目的 利润是必要的工具和衡量我们能力的 标尺 起码的诚实与正直 IBM 尊重个人 谋求领先 尽量把事情做对 化大量时间使顾客满意,核心价值理念录,强生公司 公司存在的目

37、的是“解除病痛” 我们把义务和责任分级 顾客第一 雇员第二 社会第三 股东第四 个人的机遇和报酬取决于个人的贡献 授权=创造力=效率,通用电器的核心价值理念,创造以现实为基础，以客户为中心。 设定目标，为承诺承担责任。 追求卓越，痛恨官僚作风和华而不实。 自信，思维超前；授权，宽容和接纳他人理念。 认知全球和竞争全球，建立全球性合作团队。 将改革视为契机而非威胁。 具有竞争力，重视成本和发展速度,中国企业所面临的价值观问题,理性管理工作与感性管理方正：“情理法”企业没有文化，高层变动频繁王汉生：“法理情” 民主管理与权威管理 管理者与被管理者 新老员工 责任与权力（即能上能下的问题） 价值创造

38、、价值评价、价值分配的关系 短期扩张与长期发展之间的关系 企业文化的继承与创新 企业家与职业经理人之间的关系,企业的精神境界（文化个性）： 充分体现企业家个性和独具的文化底蕴,企业家与员工的主观精神状态 员工主观能动性的激发 组织的精神氛围 举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神。 华为的“狼”性与中兴的“牛”性。 新奥的“象”文化品性,新奥的企业精神境界,第五条（象文化） 象是新奥文化品性的象征，体现为：诚信、稳健、实力、敏锐、团队与和谐共生。 诚信：坚实的脚步与和善的眼神显示了象诚实守信的品格。诚信是新奥人的心理承诺。 稳健

39、：象脚踏实地、一步一个脚印的形象，就是稳健的化身。认准目标、稳步向前是新奥人的工作作风。 实力：象没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是新奥人实力的体现。 敏锐：象虽是庞然大物，但嗅觉灵敏，对周围环境变化能够迅速做出反应。应变敏捷、行动迅速是新奥人的行事风格。 团队：每一只象都是强大而有力的，但并不因此而成为孤独的斗士，他们相互帮助、彼此补位，结成一个更为强大、更为有力的群体。团队作战、群体奋斗是新奥人的处事态度。 和谐共生：象始终能适应自然环境变化，与各种动物友好相处，不参与无谓的纷争与冲突。和谐共生、谋求共赢是新奥人的

40、处世哲学。,新奥的企业精神境界,第六条（雪莲品格）新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚韧不拔，奋发向上。 洁身自爱：新奥人要做到道德高尚、行为磊落，不被社会不良风气所玷污，始终廉洁自律。 坚韧不拔：新奥人要勇于直面艰难困苦，不畏艰险、不惧重压，竭尽全力、勇往直前，争创杰出业绩。 奋发向上：新奥人要保持旺盛斗志，勇挑重担，化压力为动力，化危机为转机，不断突破环境限制和超越自我。,新奥的企业精神境界,第七条（企业精神）新奥的企业精神是：负责、协作、学习、创新。 负责：尊重客户、善待员工、回报股东、回馈社会是企业的责任。新奥要求员工具有高度负责的精神，对工作负责就是敬业，对企业负责就是忠诚，

41、对客户和合作者负责就是守信。 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求与合作者共同发展。 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力，营造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和谐等有利于创新的组织氛围与机制。,新奥的企业精神境界,第八条（员工意识） 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工

42、的动力和激情。 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 竞争意识：新奥遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争，把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发员工斗志，促使人才脱颖而出。 节约意识：节约就是美德，节约就是利润。新奥要求员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。,企业的思维方式 （战略、经验、思路、领导、管理风格）,实现（价值 精神 伦理）的：惯常逻辑 一般途径 共享经验 战略思想 例如： 微软“变”的思维TCL的“以速度抗击规模” 沃尔玛的“低价销售、保证满意”的经营宗旨 领导方式与管理风格（包括决

43、策方式与程序）例如： 家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化 英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理者”。,企业伦理 ：员工职业道德,爱岗敬业职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换社会主义新人：为了全人类解放 忠诚企业企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的 国企是国家的 民企是老板的 给共产党干事 团队合作日：重集体轻个人 “世人期望”的他律 穷国 易成势头美：重个人轻集体 “个人主义”的自律 富国 激发创造 遵纪守法在尊重个人的基

44、础上 理解后认同在企业利益的前提下 执行中理解,主动学习热爱工作 自身层面 感谢生活,和谐合作乐于助人 团队层面认同搭档,爱护企业资源敢想敢说敢为 企业层面参加集体活动,参与社会公益遵守社会公德 社会层面维护企业形象,应该提倡的员工行为,企业伦理 ：企业法人道德,社会道德：企业-国家平等的利益主体 各尽其职 各得其利 纳税享受服务个人服从企业 企业服从国家 共同的革命目标 市场道德：企业-企业公平竞争 信守规则 从我开始 爱护信誉 建设无形资产 生态道德：企业-自然对社区（交通） 对自然（污染） 对员工（人道） 人际道德：企业-员工关注员工心理 关注员工健康 关注员工发展,企业形象的三维标准,

45、知名度：枝干-企业形象的中介广告力度 第一层次：宣传力 亮相 传播 树立形象 美誉度：花果-企业形象的目标顾客认可度 第二层次：事实力 产品影响 口碑 信誉 文明度：根系-企业形象的基础基础坚度 第三层次：基因力 文化 管理 组织,企业形象的“木桶原理”,定律1：“没有最好，只有更好” 定律2：“客户永远是对的” 定律3：“最差点决定”,企业形象的外在标识 C I S,统一的视觉特征（招牌 司徽 旗帜 商标） 结晶的企业理念（经营 管理 道德 准则） CIS ：统一化系统 身份系统个性系统 识别系统 形象系统 identity （企业）识别的同一 image （企业）形象的概括C : corp

46、orate (企业)I : image (形象) S : system (系统),企业文化的功能,企业文化的经济活动导向功能 -“路标系” 对经营活动来说：营销的思维 品保的理念 对管理活动来说：规章的法理 分配的准则 企业文化的团队建设整合功能 -“文化场” 对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围 对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因 企业文化的组织活力激活功能 -“共振链” 对劳动能率来说：激发积极性的能源 对企业生命来说：长寿的种子与土壤,以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。缩短价值差距 整合价值冲突 求解价值两难 知识型企业与知识型员工的管理策略。,人力资源管理的最高境界是文化管理。

47、对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。,企业文化是一种无形的监督力,在企业文化的影响下员工将自觉地约束自己的行为。 企业文化激发员工自我控制，节约监督成本。因为企业中有大量的职位和工作是无法监督的，或者监督成本太高。 企业文化是一种无处不在的监督，是一种自律。,企业文化形成一种良好的管理氛围,企业文化形成一种正气，造成一种积极向上的氛围，在员工身上能够体现出崭新的精神面貌。 企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价，影响范围大的高层次管理。 在企业文化的影响下，员工可以自觉地和有意识地约束自己的行为。在企业文化影响下，一些不符合公司核心价值观和经营管理要求的行为将受至抑制，并消失其存

48、在的土壤。,企业文化使员工的工作有价值,在别人监督下的重复劳动，是谋生的手段，人们会颓废并斤斤计较。 与一个伟大的目标和远景结合起来的劳动将变得有意义。 使员工获得物质和精神的双重意义，使企业的目标和个人的目标都得以实现。,企业文化与企业变革,企业文化将使员工正确地认识变革，认真对待、积极投入。 企业变革需要共同的认同，需要共同的理念和共同的目标。 企业变革，企业文化先行。,企业文化的价值,传统的管理方式是管理好员工的体力，是“手脚管理”，知识经济时代经营管理的重点转变为“头脑管理”，即文化管理。 是一种无形资产，高于有形资产与企业品牌。 本世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 四流企业卖体力；三流企业卖产品；二流企业卖服务；一流企业卖规则；超一流企业卖文化。,