1、1人力资源管理-薪酬管理（06091）一单项选择题1) 在英语中 salary 和 wage。在美国，salary 是指支付给那些不受美国 公平劳工标准法中关于加班的条款约束的（豁免员工）的基本薪酬。基本薪酬通常采取（年薪或者月薪）的形式。这些人如果加班，企业是不需要支付加班工资的。而 wage 则是以小时或周来计算的基本薪酬，以这种方式得到基本薪酬的人主要是一些（蓝领工人）2) 实行可变薪酬的目的是在（绩效与薪酬）之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。3) 员工对薪酬的抱怨并非一定是因（薪酬）而起。因为员工在
2、一家企业中工作所获得的所有他个人认为有价值的东西都属于（报酬） ，即可以作为他为企业付出的努力和劳动的交换物，所以，企业必须清醒的意识到，员工对薪酬以及其他外在报酬的抱怨，很可能会掩盖在（员工和所属组织）之中存在的其他方面的一些问题。4) 从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种（心理契约） ，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生（激励作用） 。5) 20 世纪初，科学管理运动的开创者（弗雷德里克.w.泰勒）提出了新的激励性工资计划。6) （收益分享计划）的创始人是约瑟夫.斯坎伦，他在为钢铁工人工会工作期间提出了这一计划。7) 摩尔定律指出，
3、计算机技术将会在每（18 个月中更新一次） ，而其成本则（降低一半） 。8) 20 世纪 90 年代以后出现的一个重大变化是传统的由上级单独完成的绩效评价也逐渐演变成为（借助内部客户满意度调查来完成的 360 度绩效评价） ，而与内部客户满意度挂钩的薪酬决定机制也应运而生。9) 在（我国国有企业改革的进程当中） ，企业内部的收入分配制度即薪酬制度的改革一直是一个不变的主题。可以说，从 1979 年恢复奖金制度，到后来的承包制和租赁制，再到后来的岗位技能工资制、岗位工资制、谈判工资制，包括前一段时间讨论得非常热烈的员工持股等，我国国有企业改革的进程总是离不开企业薪酬制度的改革。10) （采用内部
4、成长战略）的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。11) 从（薪酬的构成）来看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。12) （传统薪酬战略）往往将目标界定在“吸引、保留和激励”员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资。13) （20 世纪 90 年代以后的一个重大变化）就是，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。14) （满意度）说明了员工对一个组织中的各种事情的喜好程度；（承诺度）说明了员工希望留在一个组织中的程度；而（敬业度）则反
5、映了员工将会在多大程度上去做一些事情来改善企业的经营结果。15) 分析方法的名称 Position analysis questionnaire(PAQ)(直译为“岗位分析问卷法” ，还有一种方法被称为 position description questionnaire(PDQ)（直译为“岗位描述问卷法” ） 。16) 所谓（非量化方法）是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而（量化方法）则试图通过一套等级尽度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少。17) 胜任能力这一概念由哈佛大学（心理学家大卫.麦克莱）在 20 世纪 70 年代初期首先引入
6、之后，已经成为一种有效的经营工具。18) （劳动力市场）是企业为了生存而必须参与的三大市场之一。 （另外两个市场是资本市场和产品市场）。19) 劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标。它可以用2下面的等式来表示：（劳动力参与率 100）岁 以 上 的 总 人 口目 前 正 在 找 工 作 的 人 数有 工 作 的 人 数1620) 效率工资战略也可以被称为（高工资战略） ，薪酬领袖战略显然是（效率工资理论）的最忠实执行者。21) 劳动力供给和需求的双方在劳动力市场上相遇并达成交易的时候，实际上都存在着信息不对称所产生的困境。而（信号模型）实际上是对劳动力市
7、场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。22) 宽带型薪资结构始于（20 世纪 80 年代末） ，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。23) 由管理学家（斯蒂芬.罗宾斯）提出的包括期望理论、公平理论、强化理论等多种激励理论思想在内的一个综合激励模型。这个模型图清晰地指出了绩效奖励对于员工激励的重要作用。24) （维克多.弗洛姆）指出，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性、以及效价。25) 由于绩效奖励计划是建立在对（员工行为）及其实现（组织目标）的程度进行评价的基础之上，因此，绩效奖励计划有助于（强化组织规范） ，激励员工（调整自己的行为） ，并且有利于（组织目标的实现） 。26) 标准工
8、时计划的一个变种是（Bedeaux 计划） ，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。27) 斯坎伦计划是在（20 世纪 30 年代）由（约瑟夫.N. 斯坎伦）设计出来的，此人当时是美国钢铁工人联合会的一位地方工会主席。28) 传统的股票所有权计划主要针对企业的（中高层管理人员） ，目前有向普通员工扩展的趋势。29) 失业保险条例规定，企事业单位按本单位工资总额的（2）缴纳失业保险费，职工按本人工资的（1）缴纳失业保险费，政府提供（财政补贴） 、失业保险基金的利息和依法纳入失业保险基金的其他资金。30) 基本医疗保险费由（用人单位和职工）共同缴纳。用人单位缴费费率应控制在职工工资总额的（6）
9、左右，其中的（30）进入个人账户；职工的缴费费率一般为本人工资收入的（2） 。31) 企业的劳动力成本可以用公式来表示：【劳动力成本雇佣量（平均薪酬水平平均福利成本） 】二多项选择题1) 薪酬调查包括（薪酬）和（福利）两方面内容的调查。2) 总薪酬体系中最重要的三个部分，即（基本薪酬；可变薪酬；员工服务；福利；）3) 可变薪酬分为（短期限可变薪酬；长期限可变薪酬）两种。4) 薪酬管理系统一般要同时达到（公平性；有效性；合法性）三大目标。5) 从国际通行的情况来看，与薪酬管理有关的法律主要包括（最低工资立法；同工同酬立法；反歧视立法）等。6) 薪酬对于员工的重要性主要体现在（经济保障功能；激励功
10、能；社会信号功能）三个方面。7) 薪酬的内涵及其形式在过去的一个世纪中都在不断发生着变化，总的来说，薪酬的概念经历了（工资；薪酬；全面薪酬；总薪酬以及全面报酬）四个阶段的变化。8) 学习与发展包括（职业管理；学习机会；绩效管理；继任计划；培训；）9) 工作环境包括（组织文化；领导关系；绩效支持；工作与生活的平衡） 。10) 薪酬包括四大核心要素即（固定薪资；浮动薪资；短期奖励薪资；长期奖励薪资；）11) 福利可以分为三类即（社会保险；集体保险；带薪非工作时间）12) 绩效管理包括（绩效计划；绩效执行；绩效反馈）三个最主要的环节。13) 职位评价的方法有（量化评价法）和（非量化评价法）两种。14
11、) 非量化评价方法有两种即（排序法；分类法）15) 量化评价方法有两种即（要素比较法；要素计点法；）16) 报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的（质量、特征、要求或结构性）因素。17) 最常见的四维报酬要素主要是（责任） 、 （技能） 、 （努力）以及（工作条件）及其相关子要素。318) 职位要素名称包括（知识；身体能力；体力耗费；沟通；对其他人的责任；责任；工作条件；自主性；）19) 合益公司采用的三大报酬要素是（知识） 、 （解决问题） 、以及（应负责任） 。20) 技能薪资计划通常或划分为（深度技能薪资计划和广度技能薪资计划）两种。21)
12、关于机械方面技能的开发，最有效的三种培训方法是（在职培训；公司内部培训；师傅辅导计划） 。22) 一个人的胜任能力是由（知识、技能、自我认知、人格特征、动机）五大要素构成的。23) 23.薪酬设计必须满足四个方面的要求，这就是薪酬的（内部一致性；外部竞争性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性；）24) 由管理学家斯蒂芬.罗宾斯提出的包括（期望理论、公平理论、强化理论）等多种激励理论思想在内的一个综合激励模型。这个模型图清晰地指出了绩效奖励对于员工激励的重要作用。25) 马斯洛的需要层次理论认为，人的行为是受到人的内在需要激励的。人的需要是由一个从最基本的衣食住行需要到高等级的自我实现需要所
13、构成的有序等级链。准确地说，人的需要包括（生理需要；安全需要；社会需要；尊重需要；自我实现需要）五大层次。26) 维克多.弗洛姆指出，绩效是三大知觉的函数：（期望、关联性、以及效价） 。27) 传统的差额计件工资计划主要包括（泰勒计件工资计划）和（莫里克计件工资计划）两种。28) 计件工资计划主要包括以下三种（海尔塞；罗曼；甘特；）29) 常见的股票所有权计划可以划分为三类（现股计划、期股计划；期权计划；）30) 我国规定的集中法定社会保险类型包括（养老保险；失业保险；医疗保险；工伤保险；生育保险；）三名词1) 薪酬：在英语中的直接对应词汇是 compensation，这个词本来就有弥补和补偿
14、之意，因此，在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。2) 可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。3) 成长战略：是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以被划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。4) 固定薪资：也被称为基本薪资。固定薪资是不随业绩或工作结果的实现情况而变化的，是一种不能随意变动的薪酬。5) 开发：是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。开发使得员工能够更好地完成工作，领导者能够更好地推进组织的人员战略。6) 职业发展机会：是指以员工在实现职业目标方面可能包括晋升到组织中
15、承担更多职责的岗位上去的目标取得进步为目标而制定的计划。组织对员工的内部职业发展机会提供支持的目的是，确保有才能的员工被安排到能够使他们对组织的价值最大化的岗位上去。7) 工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。8) 职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。9) 职位分析：就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。10) 排序法：是指职位评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对公司的价值对其进行排序。11) 分类法：是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。12) 报酬要素：
16、是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。13) 技能薪资体系或技能薪资计划：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。14) 深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。415) 广度技能：与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。16) 能力：是指胜任能力，即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。17)
17、 知识：是指一个人在某一既定领域中所掌握的各种信息，比如，知道如何运用办公软件处理文件，了解公司的政策以及公司制定年度经营计划的程序等。18) 技能：是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度。19) 人格特征：是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。20) 动机：是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。21) 薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。22) 劳动力参与率：是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标。23) 效率工资:是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪
18、酬水平。24) 补偿性工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。25) 保留工资：是从劳动力供给方的决策中延伸出来的一个概念。26) 薪酬调查：就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。27) 员工个人绩效:是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。28) 绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着
19、个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。29) 股票所有权计划：实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。30) 影子股票计划：影子股票又被称为股票增值权，它实际上是一种虚拟的股票。31) 失业保险：是为了遭遇失业风险、收入暂中断的失业者设置的一道安全网。32) 薪酬控制：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。四简答题1简述薪酬管理的主要内容。答：薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。而所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬
20、形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等作出决策。同时作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断予以完善。2薪酬管理必须注意哪几个方面的要求。答：薪酬管理必须注意到以下四个方面的要求。 （1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性。 （2）薪酬的内部公平性或者内部一致性。 （3）绩效报酬的公平性（4）薪酬管理过程的公平性3简述职位薪资体系设计的基本流程。答：职位薪资体系的设计步骤主要有五个：第一步是了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置；第二步是收集与特定职位的性
21、质有关的各种信息，即进行职位分析工作；第三步是整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书；第四步是对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作；第五步是根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。4简述技能薪资体系的概念。5答：所谓技能薪资体系或技能薪资计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工
22、作人员。技能薪资计划通常或划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。5简述补偿性工资差别理论。答：所谓补偿性工资差别，是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。换言之，如果两种不同的工作要求从业者具备的技能水平没有太大差异，其他方面的差异也不大，只是其中一种工作本身的工作条件和社会环境对从业者不利，那么具有不利工作特征的企业必须支付较高的薪酬水平才能够吸引到愿意为本企业工作的劳动者。反过来说，这种较高水平的薪酬实际上也是对员工接受工作环境和条件较差的工作所给予的一种补偿。6简述保留工资理论。答：所谓保留工资，是从劳动力供给方的决
23、策中延伸出来的一个概念。其含义是：如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的劳动力。保留工资实际上也是一种边际概念。一旦市场所能够提供的工资率超过了劳动者的保留工资，劳动者就会考虑从事工作而不是享受闲暇。7简述宽带型薪资结构的概念。答：所谓宽带型薪资结构或者薪资宽带，仍然是一种薪资结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。根据美国薪资管理学会的定义，宽带型薪资结构就是指对多个薪资级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数
24、的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。一般来说，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过 100。8简述赫兹伯格的双因素理论。答：赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。其中保健因素又被称为维持因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素。激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。换言之，保健因素不足必然导致员工不满意，但是保健因素再多也不会为员工带来满意，只有足够的激励因素才能让员工感到满意，从而激励绩效的产生。其中保健因素主要是一些外部报酬，它往往与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起，包括公司的政策、受到的监督、人际关系
25、、工作环境以及薪酬等。而激励因素则主要是一些内部报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等。9简述福利的特征及作用。答：福利（包括退休福利、健康福利、带薪休假、实物发放、员工服务等）有别于根据员工的工作时间计算的薪酬形式。与基本薪酬相比，福利具有以下两个方面的重要特征：一是基本薪酬采取的往往是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式；二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本、而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。正是福利在上述两个方面的重要特征，决定了被称为间接薪酬的福利作为企业全面薪酬的一个重要
26、组成部分，在企业的薪酬系统中发挥着自己独特的作用。事实上，福利对企业和员工双方都有着深刻的影响。10.简述失业保险的开支范围。答：失业保险的开支范围是：失业保险金、领取医疗保险金期间的医疗补助金、丧葬补助金、抚恤金；领取失业保险金期间接受的职业培训补贴和职业介绍补贴，国务院规定或批准的与失业保险有关的其他费用。享受失业保险待遇的条件为：所在单位和本人按规定履行缴费义务满 1 年，非本人意愿中断就业，已办理失业登记并有求职要求。同时具备以上三个条件者才有申请资格。五论述题1论述薪酬管理与胜任能力模型。6答：所谓胜任能力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特
27、征和行为。胜任能力模型是以组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。进入 90 年代以后，随着世界经济一体化的加剧，市场竞争的激烈化、高素质人才的供不应求以及与此相关的人才争夺战，各公司发现它们的成功比以往任何时候都更加依赖于其员工的技术和能力表现。所以，很多国际著名大公司以及发达国家的一些政府机构都在设法建立适用于本组织以及本组织中各种人员的胜任能力模型。胜任能力模型与人力资源管理中的多种职能存在紧密的联系。能力模型与一个组织的培训和开发体系也有着密不可分的关系。它使得一个组织的人力资源开发与培训活动变得更
28、加有效，更有利于提高员工在当前以及未来岗位上的工作绩效，改善企业的培训和开发活动的效果。员工可能会为了得到更高的薪酬而盲目追求职位等级的晋升和工作职责、权限的扩大，而不是自身能力的提高和绩效的改善。在一些职位特征不是那么明显或重要，而员工的综合性工作能力对于组织的竞争力和经营绩效影响更大，且组织对员工工作安排的灵活性要求更高的情况下，以能力模型为基础的薪酬体系就显示出独特的优势了。这种薪酬系统不仅鼓励员工积极提高与实现高绩效有关的能力，而且有助于弱化行政级别的概念，打造一种积极的以能力为中心的高绩效组织，强化员工的工作安排弹性和工作适应性。一般来说，适合建立这种人力资源管理系统的企业包括：知识
29、型员工占主体的高科技企业；服务性员工占主体的服务性企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业；外界环境变化迅速的企业等。2.论述薪酬水平及其外部竞争性的作用。答：具体来讲，薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面。 （1）吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。美国某调查机构在对积累 20 年的数据进行分析之后得出结论，管理人员、事务类人员以及小时工人都将薪酬看成是第一位的就业要素，只有技术人员将薪酬看成是第二位的就业要素，而将技能提高看成是第一位的就业要素。在我国当前经济发达程度不高的情况下，薪酬对于普通劳动者的重要性更是不言而喻。因此，如果企
30、业支付的薪酬水平过低，企业在招募新人时将很难招募到合适的员工，而勉强招到的员工往往在数量和质量方面也不能尽如人意；不仅如此，过低的薪酬水平还有可能导致企业中原有的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升。相反，如果企业的薪酬水平比较高，则一方面企业在招募人员时可以很方便地招募到自己所需要的人员，另一方面也有利于员工流动水平的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。此外，较高水平的薪酬还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。这是因为，一旦这种偷懒或消极怠工行为以及对公司不利的其他行为被公司发现并导致员工被解雇，员工就很难再在市场上找到其
31、他能够获得类似薪酬的新职位。新加坡政府所推行的“高薪养廉”政策的魅力也正在于此。 （2）薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。显然，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高，企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相对成本也就越高，在市场上的竞争地位也就会越不利。 （除非较高的薪酬水平导致生产率水平出现更高程度的增长） 。因为较高的产品成本会导致较高的产品定价，所以在产品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜一些的产品。随着市场竞争的日益激烈，当今绝大多数产品市场已经由卖方市场转为买方
32、市场即大多数商品和劳务是处于供过于求的状态，消费者对产品的价格是比较敏感的。在这样的情况下，劳动力成本控制对于企业来说就显得非常重要。 （3）塑造企业形象。薪酬水平对企业形象本身的意义也很大。它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的公司往往不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于公司在产品市场上的竞争。这是因为，公司的薪酬支付能力会增强消费者对企业以及企业所提供的产品和服务的信心，从而在消费者的心目中造成一种产品差异，起到鼓励消费者购买的作用。此外，在大多数市场经济国家中，政府在最低薪酬水平等方面都有明文规定。
33、为了确保自身经营的规范性和合法性，企业在确定薪酬水平的时候对这些规定也是绝对不可以忽视的。一旦在这些方面出现对企业形象不利的问题，对企业在劳动力市场和产品市场上的影响都将是极为恶劣的。3论述宽带型薪资结构的特点和作用。答：（1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。在传统的组织结构以及与之相匹配的薪资结构下，一家7企业中有很多的级别，员工们也具有严格的等级观念，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。正因为如此，20 世纪 90 年代以后，企业界才兴起了一场以扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪
34、资结构所维护和强化的那种严格的等级制。它有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，对企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争也有着积极的意义。 （2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统薪资结构下，员工的薪资增长往往取决于本人在企业中的身份（地位）变化而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是如果在企业中没有出现高级职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪资。而在宽带型薪资结构设计下，即使在同一个薪资宽带内，企业为员工所提供的薪资变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的薪资范围还要大。这样，员工就不需要为了薪资的增长而去斤斤计
35、较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以了。因此，虽然相对于传统薪资结构而言，宽带型薪资结构为员工提供的升级机会减少了，但更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪资等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上去。 （比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率以及个人技能的提升等） 。 （3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换。在传统薪资结构中，员工的薪资水平是与其所担任的职位严格挂钩的，因此，从理论上讲，职位变动必然导致员工薪资的变动。如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。但
36、是如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“被贬” ，即使企业有时确实需要一名工作能力很强的员工临时性地去从事某个并不重要职位上的工作，大家往往也会这么看。同时，企业对员工在同一职位级别上的调动也会导致员工不乐意接受。这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪资水平的上涨，但是会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高。这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。由于宽带型薪资结构养活了薪资等级数量，将过去处于不同薪资等级中的大量职位纳入到现在的同一薪资等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也
37、常常会被放到同一个薪资宽带当中，因此，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。不仅如此，如果企业的薪资提升是与员工在不同职能领域或者不同职位上的工作能力联系在一起的，员工对横向职位流动不仅不会拒绝，反而会积极地争取这样的机会。不仅如此，企业还因此而减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务名称变动、相应的薪资调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。 （4）宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型薪资结构中，薪资水平是以市场薪资调查的
38、数据以及企业的薪资定位为基础确定的，因此，薪资水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪资成本的控制工作。假设两年前聘任一位会计主任的年薪为 10 万元，由于该类人员的劳动力供给不断增加，那么两年后该职位具有竞争力的年薪可能会变成 8 万元。宽带型薪资结构完全能够配合这种变化，从而帮助企业有效地控制成本。当然，最为重要的可能是当某些职位的薪资因为市场原因突然出现大幅度提高时，企业可以在不破坏原有薪资体系和框架范围的情况下适应这种变化。比如，前几年我国的网络泡沫导致 IT 行业的人才出现不正常竞争，市场薪资水平大幅度上升的时候，宽带型薪资结构就可以针对这
39、些市场特点，相应提高这些人员的起薪就可以了，不必调整整个企业的薪资级别和结构，同时也不至于对企业内部的薪资公平性造成太多的不良影响。 （5）宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。传统薪资结构的官僚性质导致薪资决策的弹性很小，基本上是机械地套用薪资级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪资决策的机会是非常少的。而在宽带型薪资结构设计情况下，即使在同一薪资宽带中，由于薪资区间的最高值和最低值之间的变动比率至少为 100。因此，对员工薪资水平的界定就留有很大的空。在这种情况下，部门经理就可以在薪资决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪资定位给予更多的意见和建议。这种
40、让直线部门经理与人力资源管理专业人员共同制定薪资决策的做法，不仅充分体现了人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责；同时也有利于人力资源管理专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中解脱出来，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨8询顾问的角色。最后，由于直线经理人员是对员工的工作能力和业绩最了解的人，因此赋予他们较大的薪资决策权还会有利于在薪资定位中更多地体现出员工能力和工作绩效所起的作用，有利于管理人员充分利用薪资这一杠杆来引导员工实现企业的目标。 （6）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪资结
41、构虽然存在对员工的晋升激励下降的问题。但是它通过使薪资与员工的能力和绩效表现紧密结合来更灵活地对员工进行激励。在宽带型薪资结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪资体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪资方面的倾斜，因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和时间却不那么灵活。此外，宽带薪资设计会鼓励员工进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和促进创新思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。最后，宽带型薪资结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单
42、一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多强调员工之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。在这里，我们对传统薪资结构与宽带型薪资结构之间的差异做一个综合性的比较。4论述收益分享计划中的几个关键决策。答：一是收益衡量与角色定位问题。收益分享计划并不是一种简单的薪酬战略，企业必须不仅能够衡量出效益，而且还要确定员工在实现这些收益方面所扮演的角色是什么，比如生产率的改善有多少是员工行为改变的结果，有多少是由于引进新技术所产生的结果。二是支付频率问题。收益分享的频率随组织而异，取决于企业的
43、经营周期或者收益产生的周期。许多计划是半年甚至一个季度支付一次，而有些计划则是一年支付一次，一般以能够有效衡量绩效的最短周期为基础。支付越频繁，则越应当注意剔除非员工所能控制的那些大升大降因素对收益的影响，必要时可能会导致目标或支付方式或时间的调整。三是支付方式问题。在实际支付时，要么是所有员工人均一份，要么是以基本薪酬为依据支付，要么是根据实际工作小时数按统一单价支付，但通常很少根据个人的绩效来确定员工个人所应当分享的收益金额。这是因为收益分享计划有一个隐含假设，即实行收益分享计划的群体本身就应当是作为报酬支付基础的一个最小单位。四是设计要求问题。收益分享计划不能设计得过于烦琐，计划如果设计
44、得过于复杂或者不当，员工就可能看不到或不理解绩效和目标实现之间的关系。这样，收益分享计划也就起不到激励作用。五是沟通问题。收益分享计划的参与者需要随时了解在目标实现方面的进展情况，以及自己需要如何作出行为调整才能更有利于最终目标的实现。同时，在沟通的过程中，管理层也需要为员工提供发表绩效改善意见的机会。六是确保财务收益问题。收益分享虽然不以组织整体的利润作为收益确定的基础，但是它最终必须有利于企业财务目标的实现。如果收益分享计划不能达到预期的财务目标，则这种计划对企业很可能是不利的。最后，需要指出的是，像斯坎伦计划等这样一些收益分享计划以及更一般意义上的绩效奖励计划，通常都不止包括货币奖励一个
45、方面的内容。这些计划常常还会强调通过组建团队以及制定提案建议制度，利用员工掌握的知识促进生产过程完善。5论述在企业员工福利方面存在的若干问题。答：由于福利的大规模发展不过是 20 世纪 60 年代以后的事情，再加上福利本身的独特性，所以在福利管理方面，企业还面临一些大的问题。这些问题包括：（1）企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱。在实践中，到底企业应当提供何种福利，员工应当享受何种福利，大家的认识很模糊。从企业的角度来说，什么样的福利能够满足员工的需求？员工的哪些福利需要应当由企业来满足，哪些应当由社会保障系统、其他系统或员工自己来满足？如何保持企业福利制度的连续性？企业应当在福利项目中承
46、担多大的成本？福利政策和制度对于企业经营目标的支持程度如何？这些问题始终困扰着企业。在大多数情况下，它们实际上只是在被动地制定着福利方案，对于这些福利方案存在的合理性及其实施效果，却并不是很清楚。从员工的角度来说，员工只知道自己对某些福利存在需求，但是并不清楚到底企业是否应当满足自己这方面的需求。而且，由于福利条款及其操作过程的复杂性，许多员工都只是到了生病、残疾、被解雇或者退休的时候，才真正开始对福利计划本身的规定感兴趣。大多数员工对企业所提供的福利的种类、期限以及适用范围是模棱两可、一知半解的。此外，企业为员工提供福利到底需要付出多大的成本，或者说自己所享受的企业福利的价值到底有多大，绝大
47、多数员工更是根本不清楚，也不关心。 （2）福利成本居高不下。福利的成本问题几乎是每一家企业都会遇到的问题。在美国，由于福利开支相当于9员工直接薪酬的 3040，因此,福利开支对企业的人工成本影响非常大,许多企业都在千方百计地压缩福利成本和预算.许多企业都在用招聘临时工或者兼职员工的做法来减少福利的成本压力。在降低经营成本的压力之下，福利很自然地就成了众矢之的。在我国，抛开企业自办的福利不谈，仅仅从社会保障方面来说，由于我国的社会保障制度刚刚建立，加之政策设计上的一些缺陷，导致企业所承担的社会保障开支比例非常大。许多企业采取虚报、瞒报工资的方法来减少自己所应缴纳的社会保障费，另一些企业则根本不缴
48、纳社会保障费。为此，国家出台了一系列的规定来督促企业及时缴纳社会保障费，而企业则在呼吁国家减轻企业的负担。无论如何，这说明，福利成本对企业来说，确实是一个很大的经济压力。一方面可能存在福利总成本过高的问题，另一方面，还存在企业的福利成本增长过快的问题。一种情况是企业在实施福利的初期阶段，没有预见到福利发展到一定的阶段之后，给企业所带来的成本可能是非常高的。由于在初期设计福利的时候没有考虑到未来的风险，所以导致后来企业越来越不堪重负。另一种情况是由于外界环境变化所致。比如，医疗成本的飞速上升很有可能导致企业在维持原有福利水平的情况下，必须缴纳的保险费大幅上升。而员工由于没有感受到所获得医疗服务本
49、身的价格有任何变化，因而并不是对企业心存感激。再比如，在退休福利方面，随着人均寿命的延长，企业在支付员工退休金方面的负担也越来越重。在这种情况下，有些企业就采取故意漏给、少给甚至不给的方式来逃避这种责任。 （3）福利的低回报性。许多企业明显感到自己在福利方面付出了很大的代价，但是没有得到相应的回报。按道理说，福利应当能够帮助企业加速实现目标，或者能有效地实现企业和员工之间的沟通，从而培育起一支优秀的员工队伍，真正达到双赢的目的，但是目前的福利未能达到这种理想的效果。一方面，员工将享受福利看成是自己的一种既定权利或正当利益，对企业所提供的福利越来越不满足；另一方面，企业看到自己的经济负担越来越重，管理方面的麻烦也越来越多，但是并没有什么明显的收益。造成这种情况的一个重要原因可能是企业的福利计划缺少一些限制条款。此外，员工的道德风险也是一个不可忽视的问题。 （4）福利制度缺乏灵活性和针对性。传统的福利制度大多是针对传统的工作模式和家庭模式的，而当前的社会发展已经导致工作方式和家庭模式的变化。此外，劳动力队伍构成的变化，不同文化层次、不同收入层次的员工对福利的需求也产生了较大的差异。而传统的福利制度则相对固定和死板，对有些人会出现重复保险的问题，而对另一些人则存在保险
