1、指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。如果企业所进行的价值活动的累计成
2、本（总成本）低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位。这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。 如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。 第一实现规模经济根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程
3、度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。这些优势有些企业是靠自己简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得到的；有些是因为大企业自身经营管理不善侥幸得到的，换句话说不是自己做的很好了，而是对手做的太糟糕。因而，这种优势来得快，去得也快，是不稳定，不可靠的。我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为 15 万
4、职工，一汽的产量是 40 万辆，而丰田则是 500 万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。 第二做好供应商营销所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业“大而全，小而全 “强调自我配套。今天，则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。 我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位
5、，其“讨价能力 “较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上游供应正在联合起来实施“反挟持“ ，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最终产品制造商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。 要做好供应商营销，企业还需要积极适应“全球化“ 潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B 电子商务的发展为全
6、球采购打下了基础。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。 第三塑造企业成本文化一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。要使“降低成本” 成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。“邯钢模式“或称“邯钢经
7、验“一段时间曾广为推行，很重要的一点是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。 第四生产技术创新“创新 ”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米
8、代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。第五打好“价格战”每每一提起价格战，不少人就感到恐慌、似乎价格战是什么不祥之物。其实究其本质，价格战不外是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，在它还未形成“垄断” ，占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。的确，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外，“价格战” 的确是一把开拓市场的利器。但是“价格
9、战”也不是随随便便成功的，长虹 99 年的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选好时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响等等。 值得强调的一点是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙 “所取代， “四小龙“在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新等基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。 我国实施成本领先战略
10、较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹集团、莲花味精集团、邯钢集团等，其中格兰仕可称为我国总成本领先战略的成功典范。格兰仕可以说把“成本领先战略”的威力发挥到了极致，难怪连海尔的张瑞敏都连呼“想不到”。让我们看看它是怎样实施成本领先战略的： 微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内 60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断“行业。格兰仕的成功取决于三条：一是规模化优势。其年产1200 万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价
11、格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。三是以超低价格终端市场，并通过“价格战“清理门户“。如当其生产规模达到 125 万台的时，就将出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本价以下，这样，80 万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到 300 万台时，又将出厂价定在规模为200 万台的企业的成本线以下。有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认为格兰仕是自己和自己打价格战，好好的钱不赚。但如果深入分析，就会发现其竞争战略是可取的，是明智的选择。首先，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业“赔钱赚吆喝“ ，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。其次，自觉地控制利润率水平
12、正是国外不少聪明的企业所为。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价格出售其软件一样。其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼人的价格战攻势也无形中建立起了一个“威慑系统“打击进入者或潜在进入者的信心，降低了他们的预测。可以说，格兰仕
13、关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益。其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生产、大流通，定位于“全球最大的微波炉生产基地“ 。随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模糊，在很多行业已经融为一体。格兰仕的成本领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险，避免象彩电企业那样在单一国内市场相互倾轧。 凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先战略可以成为为你攻城略地的利剑，但它却是一把双刃剑，一不小心也会伤到自己： 一投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行
14、大量的预先投资。 二技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 三将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化 ，忽视顾客对产品差异的兴趣。 四由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。 误解一：以削减成本为目标的策略就是成本领先战略成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。比如我国电视机行业的整体成本
15、削减使得行业利润率(尤其是传统电视机领域)持续降低，导致行业内所有企业低价格战的恶性循环。这种不仅没为企业带来长期竞争优势，某种程度上还引致全行业毁灭性的竞争方式，当然不是成本领先战略，它只不过是企业采用的低价格策略而已。纵观我国市场上经常爆发的价格战，更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择比如老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降价等，必然导致企业利润流失或者“ 杀敌一千、自损八百 ”的被动局面。为此，领会成本领先战略的实质，从战略角度建立企业持久的成本优势，应是广大企业经营管理者战略决策的关键之所在。误解二：将实施成本领先战略等同于价值
16、链各环节成本最低价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如，供应商产品的适当包装能减少搬运费用，较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料。成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会降低服务成本；产品成本的降低，会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协调配合。总之，价值链内部的联系，意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果。误解三：用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑，价值活动的绝对成本和
17、相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此，企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降，并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位，并保持原有成本优势地位的持久性。随着企业的成长或产业条件的变化，以及成本驱动因素之间的相互作用，价值活动的绝对成本和相对成本会独立于战略发生变化。最常见的情况包括：产业实际增长、不同规模敏感性、不同学习速度、不同技术变革、成本相对上涨、设备老化和市场调整。由于这些情况的出现，往往会导致产业结构和相对成本地位的重大变化，当然，如果企业能动态分析成本，及早识别这些变化因素，无疑会获得
18、创造显著成本优势或保持现有成本优势地位的绝好机会。误解四：将成本优势等同于单纯的降低生产成本多数时候，生产成本只是总成本的一部分。重点是，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值链(涉及采购环节)和下游价值链(销售环节)可以寻求到成本降低的重要途径。此外，衡量成本优势的基本原则是在保证与竞争对手提供同等顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本。即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本。比如，尽量削减不增加产品差异性的成本。那些不考虑顾客价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业成本优势。误解五：仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势实
19、际上，企业保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于成本优势的来源和数量。规模、相互关系、联系、学习的专有和专有技术比其它成本驱动因素更具有持久性；时机选择和整合因为很难被仿效，往往也是持久性成本优势的来源。不过，只有在这些因素转化为规模或学习优势的情况下其持久性才最大。企业通过多个价值链中相互作用和相互增强的成本驱动因素取得的竞争优势，可以使竞争者模仿的行为十分困难且成本过于高昂，从而保持成本优势的持久性。比如，一家葡萄酒生产企业的持久性成本领先战略中，其成本优势就可源于多个成本驱动因素：采用专有的发酵技术，形成葡萄购买规模，后向整合到瓶装工序，提高销售队伍的利用率等。成本领先是最为基本的
20、竞争能力，任何战略都是建立在成本优势的基础之上。换言之，不管企业采取何种竞争战略，成本优势都是其不得不重视的核心问题。情感差异化战略的类型“人非草本，孰能无情。 ”情，即情感、情趣，是人类共同行为的重要基因，很大程度上影响着人类的思想行为。所谓情感差异化战略是指企业在满足消费者物质效用的前提下，更注重从情感上寻求差异，以赢得顾客的心智。个体情感差异化战略：个体情感是指情感主体为个人的情感活动，如爱情、激情、豪情等。个体情感差异化战略就是企业通过传达消费者个人情感诉求来实现差异化的战略。哈根达斯在将自己定位为高品质冰激凌的同时，又给自己贴上永恒的情感标签。哈根达斯把它的产品同热恋的甜蜜连接在一起
21、，吸引恋人们频繁光顾自己的旗舰店;哈根达斯旗舰店的装修，竭力营造出一种轻松、悠闲、舒适、具有浓厚小资情调的氛围;哈根达斯的产品手册、海报无一不是采用情侣激情相拥的浪漫情景。而这一切，将爱情的甜蜜这一情感诉求传达得淋漓尽致，从而赢得众多情侣消费者的青睐。群体情感差异化战略： 群体情感是指情感主体为某一群人的情感活动，如亲情、乡情、同学情等。群体情感差异化战略就是企业通过传达消费者中某一群体的情感诉求来实现差异化的战略。中国受儒家文化的影响，人们尤其重视亲情，不少企业因此也大打亲情牌。如安徽高炉家酒上市时，它传达给消费者的诉求是：“在家的时候想着朋友，和朋友在一起的时候又想着家，其实，在家和朋友之
22、间，只是一杯酒而已，高炉家酒，感觉真好”，其中的“ 感觉真好 ”不仅是对酒品质的感觉，更是对亲情寄托的感觉。高炉家酒通过选择群体情感差异化战略，不仅在竞争激烈的白酒市场赢得了一席之地，而且创造了安徽酒界的奇迹。民族情感差异化战略：民族情感是指情感主体为整个民族的情感活动，如民族情，爱国情等。民族情感差异化战略就是企业通过传达消费者的民族情感诉求来实现差异化的战略。人们在想到某一品牌时，与此相连接的很可能是这一品牌所代表的国家或民族。随着改革开放的不断深入，西方物质与精神文化大量涌入，人们对洋品牌、外国货的追求的确成了一种时尚。与之形成差异的是，民族情感要素在创造品牌附加值时也同样具有重要的地位
23、，因为它能唤起最为广泛的消费者对品牌的认同与忠诚，非常可乐的成功很大程度上就缘于它的民族牌，即“中国人，喝中国人自己的可乐 ”。情感差异化战略的实现途径：情感差异化战略较之产品差异化战略，在实现途径上更为广泛，内容也更加丰富。企业通过满足消费者的需求来创造价值，这一过程包括：产品设计与生产、营销、服务等环节。其中的产品设计、包装、广告、服务等环节是企业注入情感元素、实现情感差异化战略的主要途径。此外，体现公司文化及核心价值的品牌，也可以引起消费者特别的反应，也是情感差异化战略的重要途径。设计：在产品设计中，企业可以通过造型、色彩、材质等各种设计元素注入情感要素，带给消费者充分的情感满足感，是实
24、现情感差异化战略的重要途径。顶级冰淇淋品牌哈根达斯，生产世界上最好的冰淇淋作为感受的载体。它的五大原料严格选用最天然的，通过世界各个角落的顶级资源作为品质上的支持，如象征思念和爱慕的马达加斯加香草、象征甜蜜和力量的比利时纯正香浓巧克力、象征嫉妒与考验的波兰亮红色草莓、象征幽默与宠爱的巴西咖啡。100%天然原料及 2000 多道品质工序，在确保冰淇淋的纯正口味和顶级品质的同时，哈根达斯也向消费者传递着爱情的浪漫与甜蜜，成为个人情感差异化战略的典范。包装：产品包装的外观形象能直接刺激消费者的视觉，是企业传达情感诉求，实现情感差异化战略的又一重要途径。 “心相印 ”手帕纸巾的包装设计，主要通过充满意
25、趣的图案为产品注入情感。红色为主色彩的背景，给人以喜庆;“心”字图案与“相印” 以及一道优美的弧线构成一个大的 “心字”，再辅以清新的香味，给人以爱的温馨。 “心相印” 手帕纸巾通过包装勾起人们对真挚爱情的向往，满足消费者内心渴望美好爱情的情感需求，成功实现了个体情感差异化战略。广告：广告是通过画面、声音、文字等信息将情感诉求传达给消费者，来实现情感差异化战略。广告相对于其他途径，传达情感更加直接，效果也更加明显。农夫山泉在制作自己的广告时，着力营造一种充满关爱的画面：一望无垠的黄土地上，皮肤黝黑的男孩，穿着一双破烂的球鞋正迈步奔跑，眼中充满渴望;不断奔跑中的男孩用他真诚的面孔自我介绍：“俺叫
26、大脚，不是俺脚大，是俺跑得快。 ”紧接着，“农夫山泉，一瓶水，一分钱，千千万万像大脚这样的孩子，需要您的帮助” 的旁白出现在画面上 i。广告片的真情关怀给观众留下了深刻印象，激起了人们对贫困孩子的同情，打动了富有爱心的消费者，成功实现了群体情感差异化战略。服务：服务是通过服务人员与消费者的直接接触，将产品的情感诉求传达给消费者而实现差异化的途径。星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆的一种特殊配料人情味。星巴克的文化以情感关系为导向，以信任为基础。星巴克服务中最为重要的环节之一就是在咖啡店里与顾客进行交流。咖啡服务生能够预感顾客的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克的
27、服务让消费者感到时刻在被关注、被体贴。 “第三空间” 给消费者带来的既有家庭般的温馨体贴，又有朋友般的包容理解。星巴克将群体情感的亲情和友情做到了完美的融合，将群体情感差异化战略演绎到了极致，从而获得了巨大的成功。品牌：一个品牌的价值主要是借着消费者的情感认同与忠诚来彰显其地位。特别的品牌能引起消费者特别的情感反应，可以影响消费者与产品的疏近关系。源自法国的爱恩贝服装品牌，以现代人的情感诉求为契机，以“情感互动”为创意和设计理念，以“真情交融”为消费诉求立意，专注于情感服饰市场。她首次将服装演绎为亲情的载体，相思的寄托，关爱的物语，温馨的代言。爱恩贝通过实现群体情感差异中的亲情差异，清晰地传达
28、出浓浓亲情这一诉求。爱恩贝通过满足消费者对亲情情感的需要来打动消费者，在众多服装品牌中脱颖而出，成为群体情感差异化战略的又一典范。 产品差异化： 即企业通过集中推广产品加工工艺、产品配方等不同于现有市场主流产品的产品类型，以期取得成功。如“太子奶”的非活性乳酸菌饮料、“小洋人”的低糖高钙酸奶和鲜果乳、“百乐氏”具有保健功能的智酸乳、“蒙牛”推出的奶片等。 包装差异化： 即企业利用包装技术的发展或对市场现有产品改变产品包装形式或容量。如改变包装形式、包装材料、包装容量等。如“蒙牛”的利乐枕包装、“妙士”的屋顶包、“小洋人”1104125ml 塑料袋和 PET 塑料瓶。 渠道差异化： 即企业通过渠
29、道创新，或通过改变某类产品的常规销售渠道，取得销售优势。如“妙士”的餐饮渠道、“小洋人”的农村渠道，如“三元”将百利包纯牛奶的销售重点转向农村市场等 区域差异化： 即企业将产品从现在竞争激烈或相对较为成熟的区域市场向其它竞争稍缓或不太成熟的区域市场转移。如从城市市场向农村市场转移，从华北市场向东北市场、华中市场、西北市场转移等。 目标消费者差异化：即企业对目标消费者进行细分，然后针对不同的细分消费者推出不同的产品。如针对儿童、老年人、孕妇、年轻人、白领女性等分别推出适合他们消费习惯的产品。 营销手段差异化： 即企业在进行市场操作时，采取自己独特的不同于现有市场操作手段的营销操作手段。如促销方法创新、分销方式创新等。 价格差异化： 也叫价格补空法，即企业在对现在市场产品的价格进行分析之后，在现有价格范围的空白段推出产品。如现在 1104125ml 酸奶（不分乳酸饮料与活性乳酸菌饮料）市场的价格就存在着“小洋人”的 15 元/箱以下与“ 君乐宝 ”的 21 元/ 箱以上之间的 1620 元的价格空间。
