1、 1决 策知识要点：1、了解决策的定义，掌握决策的步骤；2、熟知并掌握经营环境的内容；3、掌握德尔菲法和头脑风暴法的使用方法。4、掌握盈亏分析法、损益值的计算方法并能熟练应用。2有一个农夫，他养着十头牛。十头牛长年累月辛勤耕作，却吃得很差很差，除了草还是草，如果到了冬天，还得吃枯草。而农夫呢？长期都是白米 饭加大鱼大肉。为此，十头牛很不服气，它们推举了一个领头的来和农夫谈 判。“你凭什么凌驾于我们之上，并且比我们生活得更好呢？ ”领头的牛问农夫。“因为我懂得管理，我可以 让你们十个按照既定的目标工作，而你们中任何一个都不懂。”农夫说。“你所说的管理，就是拿着鞭子驱赶我们嘛， 这一点我也会。”领
2、头牛说。“你的理解完全错了。管理最重要的是动脑筋决策，先思考你们十个该做什么，决定下来后再要求你们怎么做。而你 们呢？只会埋头苦干，根本就不会思考，哪里 谈得上决策呢？”农 夫说。你的理解完全错了，管理最重要的是决策了！你所说的管理，就是拿鞭子驱赶我们嘛！3第一节 决策6.1.1 案例案例 37“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。 ”李瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说 ：“我们中的每一个人，无 论职 位高低，被雇用是希望成 为一名专业的合理化主义者。我希望我 们所有的人不仅知道自己在做什么和 为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名 优秀的
3、管理人 员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原 谅不合理的行 动。 ” 广告部经理唐立说：“李瑞夫，我同意你的看法，而且我 总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是合理的行动吗 ？ 问题：如果唐立说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？ 6.1.2 决策决策是人类社会的一项重要活动，它涉及人类生活的各个领域，诸如军事上的指挥、企业的经营管理等等。20 世纪 30 年代，美国管理学者巴纳德和斯特恩将决策的概念引入管理理论，后来美国的西蒙和马奇等人结合前人理论
4、，创立了现代决策理论。现代决策理论认为；决策是决策者在掌握大量信息和丰富经验的基础上，确定对未来4行动的目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个以上的可行方案中选取一个最有方案的过程。首先，决策是为了达到组织的某一既定的目标，没有目标就无从决策；其次，决策时在一定条件下寻求实现目标的较为满意的方案；最后，决策必须进行多方案的优选。案例 38美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。 1982 年用 .亿美元从美国英特尔公司手中买下了 12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是 1983 年，又以 2.28 亿美元收 购了美
5、国一家专门生产电讯设备 的企业罗姆公司 15%的股权，从而维持了办公室自动化 设备方面的“ 霸王”地位。又如，早在 1956 年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂 贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了 电视录相装置一旦形成大批量生 产，其价格 势必降低，许多家庭可以购买得起此种 录相装置。 这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会 获得很好的 经济效益和社会效益。由于 这一决策的成功，家用电视录相装置的市 场一度被日本占去了 90%多，而美国则长期处于劣势。此例说明，经营决策正确，可以使企业
6、在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。6.1.3 决策的分类企业生产经营活动涉及的决策问题范围十分广泛，内容较多，且各有特点。为了便于决策者从不同层次上把握各类决策的特点，我们可将企业决策问题作如下分类：（一）按决策层次划分按决策层次划分，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策：1、战略决策5指事关企业未来发展的全局性、长期性的重大决策。这种决策旨在提高企业的经营效能，使企业的经营活动与外部环境的变化保持正常的动态协调。战略决策一般由企业最高管理层制定，故又称高层决策。企业经营目标和方针的决策、新产品开发决策、投资决策、市场开发决策等都属于战略决策。2、管理决策指为实施战略
7、决策，在人、财、物等方面做出的战术性决策。这种决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节的高度协调和资源的有效利用。管理决策具有指令化、定量化的特点，其正确与否关系到战略决策的顺利实施。这种决策一般由企业中间管理层做出，故又称中层决策。生产计划决策、设备更新改造决策等均属此类决策。3、业务决策指在日常生产管理中旨在提高生产效率和工作效率，合理组织生产过程的决策。这种决策一般由企业基层管理层做出，故又称基层决策。属于这种决策的问题有：生产作业计划决策、库存决策等。战略决策、管理决策和业务决策之间有时没有绝对的界限，三个层次的决策者都应或多或少地参与相临管理层的决策方案的制定。（二）按决策事
8、件发生的频率划分按决策事件发生的频率划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策。1、程序化决策指在日常管理工作中以相同或基本相同的式重复出现的管理业务决策。由于这类决策问题产生的背景、特点及其规律易被决策者所掌握，所以，决策者可根据已往的经验或惯例制定决策方案。决策理论将这种具有常规性、例行性的决策称为程序化决策。属于这种决策的有生产方案决策、采购方案决策、库存决策、设备选择决策等。这种决策一般由职能部门进行，高层决策者很少过问。2、非程序化决策指受大量随机因素的影响，很少重复发常常无先例可循的经营事务的决策。这种决策6由于缺乏可借鉴的资料和确的统计数据，决策者大多对处理这种决策问题经验不足，在
9、决策时没有固定的模式和规则可循。这样，决策者及其机构的洞察力、思维、知识及对类似问题决策的经验将起重要作用。这种决策如经营方向、目标决策、新产品开发决策、新的开拓决策等。由于决策过程不能标准化，所以需要高层决策者亲自参与，并依赖他们的知识、经验、智慧和判断能力，同时须民主决策。（三）按决策分析的方法划分按决策分析的方法划分，决策可分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策。1、确定型决策指决策者对每个可行方案未来可能发生的各种情况（自然状态）及其后果十分清晰，特别是对哪种自然状态将会发生有较确定的把握，这时可从可行方案中选择一个最有利的方案作为决策方案的决断过程。2、风险型决策指决策事件未来各种
10、自然状态的发生是随机的，决策者可根据相似事件的历史统计资料或实验测试等估计出各种自然状态的概率，并依其大小进行计算分析后做出的决策。风险型决策可采用决策收益表、决策树等方法。3、非确定型决策指决策者无法确定决策事件未来各种自然状态的概率，完全凭借个人的经验、感觉和估计做出的决策。目前，这种决策已经有一些决策准则供不同类型和风格的决策者选用。（四）按决策的时间跨度划分按决策的时间跨度划分，决策可分为长期决策与短期决策。1、长期决策这种类型的决策，基本上是为制定企业长远目标，中、长期计划及有关联合经营、资金投向、市场开发、产品转换、扩大规模等战略性的决策。2、短期决策这类决策基本是指对一年之内要解
11、决及执行的有关问题的决策。76.1.4 科学决策的程序现代决策理论认为，决策是一个从提出问题、分析问题到解决问题、反馈控制的系统工程。为保证决策的科学性、有限性，决策者必须严格遵守科学的决策程序。如下图 6-1所示。1、明确经营问题，确定决策目标确定决策目标是企业进行决策的起点。决策的最终目的就是要达到既定的目标。目标确定的不明确或者不合理，就很容易无的放矢，导致决策失误。所以说，确定决策目标是经营决策的出发点。（1）明确经营问题决策的第一步就是找出经营中存在的问题，分析在特定环境下经营所应达到的理想状态和实际所达到的现实状态有多大的差距。理想状态是由客观条件决定的。客观条件是指企业所处的国际
12、、国内、市场、技术、竞争等外部环境以及企业的内部条件，如资金、技术等。现实状态是由主观条件决定的。主观条件是指经营战略与策略、经营结构、经营管理水平等。找出差距主要有两种方法：一是横向分析法，即与国内同行业企业经营状况进行比较，分析企业所处的地位，寻找差距的大小。二是纵向分析法，即分析比较企业经营活动的各项技术指标较的变化趋势及幅度。8环境分析提出问题企业诊断反馈确定目标探索可行设计方案方案评价选优方案决策实施图 6-1 决策程序图（2）明确决策目标明确决策目标要达到三个要求：目标是单义的，是可以计量的，目标是可以分解的，可以落实和确定责任的；目标有明确的约束条件。在企业经营过程中往往会遇到各
13、种问题，于是就同时存在多个目标。例如企业的竞争力弱，可能是价格过高，也可能是工 艺落后，产品质量差，于是就产生了更新 产品、提高制造工 艺、降低成本和售价三个目标。在处理多目标的问题是，要遵循三条原则：一是减少目标数量；二是根据多目标的重要程度进行排序；三是目标之间的协调。案例 391985 年，由马来西亚国营重工 业公司和日本“ 三菱”汽车公司合资 2.8 亿美元生产的新款汽车“沙格型 ”隆重推出市场 。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚
14、本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先 进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带 来的好梦，只是昙花一现而已。9启示:科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。2、拟定可行方案确定目标后，要制定为实现决策目标而可供选择的各种行动方案，即可行方案。这是决策的基础工作。可行方案应满足三个条件：能够保证经营决策目标的实现；企业内外部环境都能保证方案的实施；方案之间具
15、有互相排斥性。拟定可行方案的具体要求：第一，方案必须具备多样性和可行性。多样性是指要拟定两个以上的方案以供备选，可行性是指所拟定的方案都必须是切实可行的。第二，必须设计和列举所有的可行方案，避免漏掉最好的方案。第三，不同的备选方案之间必须是相互排斥的。3、评价和选择方案拟定可行方案是决策的基础，而评价和选择方案时决策的关键。因此应确定合理的评价方案的标准，并确定科学的选优方法。对于目标可以计量的方案，如企业的产量、产值等，数量化目标本身就是它的评价标准。对于目标无法计量的方案，可以用以下标准衡量：一是价值标准，即以方案对实现目标作用效果的大小来评价方案的好坏。这里所指的价值，不仅包括决策方案所
16、带来的以货币计量的价值，还包括决策方案的社会意义。二是满意价值，决策理论代表人西蒙主张用“令人满意”的决策准则替代传统的“最优化”原则。在理论上，选择方案应该是选择最优的，即投入最少而受益最大的方案。而实际上，由于现实条件的限制，决策往往很难达到理想的状态。所以，只有“满意”方案，没有最优方案。三是期望值标准，对于风险性决策，即一个方案可以产生几种可能结果的情况，可以通过计算期望值的大小来选择方案，期望值最大可以作为选择方案。四是实效方案，决策者要不失时机地进行决策，如果一味追求决策百分之百的成功把10握而坐失良机，并不是优秀的决策者。以上四种标准，应因地制宜进行选择。做出决策之后，应进行具体
17、落实，在实施过程中，执行情况和既定目标发生偏移时，应及时反馈，并采取措施予以调整。案例 401962 年，英法航空公司开始合作研制“ 协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过 10 多年的研制，耗资上亿英磅，终于在 1975 年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“ 协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大
18、大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员 参加这项工作，如果中途下 马 ，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国 对 是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的 宠儿变成了弃儿。此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中
19、的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。6.1.5 技能案例 41-洛克威尔公司的艰难 决策在 20 世纪 90 年代，像其他美国国防工 业大公司一样 ，洛克威 尔公司(Rockwell International)感觉到了美国军事费用缩减所带来的压力。随着前苏联的解体和冷战的结 束，11五角大楼的武器和设备(例如 导弹、坦克、 卫星等)的购买量仅为 20 世纪 80 年代购买量的50。这样的组织外部环境给 洛克威尔公司的业绩带来了 严重的威胁，管理者必 须找到一项新战略以应对这一威胁，改善公司 业绩。在公司 CEO 唐纳德比尔 (Donald Bell)的领导下，洛克威尔公司采取了一项带领
20、公司进入 21 世纪的新战略。比尔于 20 世纪 60 年代加入洛克威尔 公司， 30 岁时开始负责公司的电子部门，1987 年成为公司的 CEO。他是公司从主要依 赖军 事开支向民用工业和消费品转型战略的主要推动者。例如，通过购买诸如 A1len Bradley 和 Reliance 等实力强大的公司，比尔使洛克威尔公司进入了工业自动化领域。每当洛克威 尔购买 一个新公司以后，比 尔都会为新公司提供洛克威尔公司拥有的大量技术和电子领域的支持，从而使新公司变得更加强大和富有竞争力。洛克威尔公司曾 经设计建造了 B-1 轰炸机、阿波罗大空飞船、航天飞机。这家公司在新产品创新方面拥有大量的技术与技
21、能，并 拥 有一支富有创造力的工程师队伍。比尔的目标是将洛克威尔公司在军事领城所积累的技术应用于众多新领域的产品开发。一些分析人士对比尔所做的收购持批评态度， 认为比 尔没有一贯的目标和愿景。他 们声称，在很多公司决定集中于某一专一领域的时候，比 尔则 建立了一个包括军事电子、自动化产品，印刷出版、航天飞机发动机、传真机芯片、塑料、通讯等众多领域的多元化王国。分析人士认为比尔也许过高估计了他运营这样一种高度多元化业务组织的能力。同时，他 们也 怀疑洛克威尔公司是否仅仅依据其在军事工业的成功，就一定具有成功运作如此众多业务的能力。比尔则表示，他和他的管理团队对 于洛克威尔公司进入何种 业务有着明
22、确的评价决策标准。首先，他们只收购明显处 于领导者地位的行业业务。其次，他们依据长期盈利机会( 长达 10 年或 10 年以上)概念和技 术对每项业务进行评价。批评人士则回应说，环境是高度不确定的，比尔和他的管理团队 不可能预测相关项目末来的回 报情况。但是，洛克威尔进入自动 化领域的行动取得了成功。在洛克威尔公司将其高新技术和资金注入 Allen Bradley 和 Reliance 公司后，公司 获得了工业电子市场 30的市场分额。现在，这些公司的利润占到了洛克威 尔国际公司利润来源的 50%以上。这仅仅是一种运气，还12是使洛克威尔公司成为高科技领头羊的一系列战略胜利的开始呢？问题：（1
23、）请根据决策的步骤评价比尔的行动。（2）比尔在决策中受到了哪些因素的影响？（3）你认为比尔带领洛克威尔公司正沿着正确的道路前进吗？他将来可能遇到什么样的机会或威胁？6.1.6 实践1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？133、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归还期较长，您会如何去做？4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？
24、5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“满意”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？7、请问如果你准备创业，你如何选择要进入的行业和选择的产品或者服务？146.1.7 体验梦溪笔谈记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听 说发运司准 备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的 轿子，向他 诉说设置盐场的好 处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能 获得眼前的利益，但如果 盐太多 卖不出去，三十年后就会自食恶果了。 ”然而， 孙冕的警
25、告并没有引起人们的重视。他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运 输、 销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在 这里建盐场 确实是个祸患。 一时的利益显而易见，人们往往 趋利而不考虑后果。 这种现 象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。 作为一个企业的经营者，在制定一个 经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。 一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特 别是
26、做事关企 业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍 脑袋就制定个错误决策而 毁掉自己经营一生的成果呀。 决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。15第二节 经营环境及其分析6.2.1 案例案例 42某建筑公司，经过几十年的发 展，已 经成为当地知名的建筑 龙头企业。总结企业成功经验， 许多管理人员归纳为天时 、地利、人和，如国家经济的持 续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好 员工素 质等等。在 2008 年北京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当
27、企业树立这样的远 景和使命并为之努力时， 发现 曾经作为优势的“ 天时、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑 专业又精通日语 的人员，没有能 够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。一个组织如果想求得长期生存与发展，必 须时刻关注环境的 变化，在 战略、技术、结构等方面不断调整。组织环境的复 杂性与多变性要求组织在制定 战略和实施战略管理时，必须明确组织使命、分析外部环 境的机会与威胁和内部条件的 优势与劣势， 审时度势、科学地进行决策。你认为分析企业环境有必要吗？你认为企业环境的分析应包括那些内容？166
28、.2.2 经营环境分析一、经营环境研究的必要性企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。外部环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。环境本身是不断变化的，其对组织的影响：一是为组织的生存和发展提供新的机会；另一个是对组织生存发展造成不利影响。企业是从事生产经营活动的经济组织。它的生产经营活动与环境发生着各种各样的错综复杂的联系，同时也受到自身内部条件的制约。所以，企业要搞好生产经营活动，就要对外部环境和内部条件综合起来分析，为企业进行正确的经营决策提供依据。二、企业经营环境企业经营环境是指所有与企业经营活动有关的外部环
29、境和内部条件因素的总和。所谓外部环境，是指企业进行生产经营活动所处的外部条件或面临的周围情况。外部环境因素包括企业微观、中观和宏观环境。所谓内部条件，是指企业在一定的技术经济条件下，从事生产经营活动所具备的内在客观物质条件和主观工作状况。任何企业的生存与发展都必须以外部环境为条件，以内部条件为基础，都不可能脱离企业的经营环境去安排生产经营活动。70 年代以来，日本的许多轿车 生产厂家发现世界能源供应 日趋紧张和人们环保意识的日益提高，于是及时调整了经营 决策，大量开 发系列新型节 能和低污染轿车，并大力向国际市场推广，几年下来就迅速抢 占了美、德等国的高能耗、高 污染轿车的市场。（一）企业外部
30、环境分析企业外部环境对企业的经营活动直接产生影响，对外部环境的分析是有效开展企业生产经营活动的基础。1、企业的宏观环境17它是指给企业造成市场机会和环境影响的社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境及社会文化环境。这些都是企业不可控制的社会因素，但它们通过中观环境和微观环境对企业经营产生巨大的影响。政治法律环境是指总的政治形势，涉及社会制度、政治结构、政府的政策倾向和国家法律法规等。任何国家的政府都要对企业的经营活动施加影响，或者进行控制，甚至是制定经济政策和立法进行鼓励、限制或禁止。例如，1997 年 7 月 1 日起，我国恢复对香港行使主权，这是我国的一件大的政治事件
31、，邓小平同志提出“ 一国两制” 的方 针，有利于香港的平稳过渡，将对我国的经济产生重大的积极作用。例如，国家法律规 定禁止钢材、煤炭等商品的期货交易，经营这类商品的物资企业就不能利用期货交易方式达到套期保值目的或进行投机。又如，国家法律规定对烟草实行专卖，那么从事烟草流通的企 业就可以利用这一法律保 护和维持自己的市场份额上的优势。经济环境主要是指整个国民经济的发展状况，包括国民经济增长速度、经济结构、生产力布局、银行信贷和市场发育程度等。这些宏观经济环境因素的变化，通过改变企业的资源投入和市场环境来影响生产经营和战略决策。社会文化环境是影响人们需求和行为的最重要的因素，不同的国家、不同的民族
32、，由于其文化背景各异，有着不同的风俗习惯和不同的工作风格。一般包括三方面：社会结构、社会风尚和社会文化与教育。社会结构包括人口构成、职业构成、民族构成及家庭构成。社会风尚包括传统的风俗习惯、宗教信仰、生活方式、消费价值观等。例如，人们为了节约时间，对快餐、成衣的需求增大。受西方文化的影响，年轻人更热衷于过“圣诞节”。2、企业的中观环境它是指联系企业宏观环境与企业微观环境的媒介，包括两个方面：企业所在的行业概况及行业的竞争结构状况。（1）行业状况分析行业是随着社会需求的产生而产生，又随着社会需求的发展而发展的。在行业发展的18过程中，要经历具有不同性质的发展阶段，作为企业的经营者，必须认清行业所
33、处的发展阶段，根据不同发展阶段的行业的不同特点来制定本企业相应的生产经营策略。从行业出现到消亡的整个周期来看，其发展要经过投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。如图 3-1 所示。9金额 平 衡 点 利 润 曲 线 销 售 曲 线产 品 生 命 周 期投 入 成 长 成 熟 衰 退 时 间峰 值 点产 品 开 发 过 程图 3-1 产品寿命曲线产品寿命周期（产品生命周期）：指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场所淘汰而退出市场所经历的过程。A、投入期：新产品试制成功并投放到市场进行试销的阶段。产品未被顾客接受，销售额增长缓慢；生产成本高；（研制费用、生产规模小）销售费用高；（促
34、销费用）亏损或微利。B、成长期：产品试销成功后转入批量生产和扩大市场销售额的阶段。销售额增长迅速；产品成本显著下降；盈利明显上升；竞争者加入到该产品生产经营行列。C、成熟期：产品销售额增长逐渐减缓、停滞甚至开始下降的阶段。市场需求渐趋饱和，新的消费者基本上不再增加，销售额的维持主要靠原来的消费者的重复购买；利润增长达到了最高限度，并开始出现下降的局面。D、衰退期：产品在市场上的寿命趋于结束的阶段。销售额急剧下降；利润不断降低，甚至出现亏损；产品需要更新换代。注意：19第一， 产品寿命周期是指产品从开始投入市场到最后被淘汰退出市场所经历的时间阶段。因此，它是指产品的市场寿命，而不是指产品的使用寿
35、命，也不是指产品的技术寿命。第二， 产品寿命周期中的产品可以是指一类产品，如电子产品，也可以是指一种产品形式，如电视机产品，也可以指某一品牌或一种具体的产品。如厦华牌电视机产品或黑白电视机产品。产品概念的外延越大，产品寿命周期就越长。第三， 产品寿命周期中的市场一般指整个市场，即包括所有消费者需求的市场。但在实际应用中，也可以指某一细分市场。如国际市场产品寿命周期和国内市场产品寿命周期。第四， 典型的产品寿命周期表现为倒 S 曲线。在整个产品寿命周期中，一般分成投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。对四个阶段的划分，一般是根据产品在市场的销售增长率。当销售增长率10%且不稳定时，处于投入期，
36、当销售增长率10%时，产品处于成长期，当销售增长率处在 10%和-10%之间时，产品处于成熟期，当销售增长率-10%时，产品处于衰退期。3、行业的竞争结构行业环境的竞争性直接影响企业的获利能力。迈克尔波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括“行业内现有企业、潜在的新进入者、替代品的其他企业、供应者和购买者”五种竞争力量。 见图 3-2。20 供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主
37、产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
38、一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 图 3-2 竞争结构图21- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入
39、威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入
40、者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 规模经济形成的进入障碍：表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。22表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。
41、这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。 替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户
42、转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均
43、力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要23受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。3、企业的微观环境它是指与企业产、供、销等经营过程和人、财、物、信息、
44、时间等经营要素直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。微观环境包括企业产品和劳务的购买者、企业经营要素（人、财、物、信息、技术等）的供应者、与本企业争夺销售市场和资源的竞争对手、与本企业具有利益共同体或优劣势互补型的同盟者以及与本企业的生产经营活动有直接联系的运输部门、外贸部门、业务主管部门、财税部门。(二) 内部条件分析制定企业经营战略，如果只注重外部环境而忽视内部条件，这是机会主义。战略的成功，说到底是内外部条件的平衡，孙子兵法中所谓“知己知彼，才能百战百胜”，讲的就是这个道理。企业内部条件，是指构成企业生产经营过程的各种要素的组合。内部条件分析，就是客观地估计自身的人力、
45、物力、财力现状和可挖掘的潜力，正确评价自己在经营方式、经营网点、服务质量、市场份额、企业信誉等方面的优势，使制定出来的战略方案既具有可行性，又能充分发挥企业本身的潜力。分析企业内部条件，主要包括分析企业的生产能力、技术能力、销售能力、企业管理能力、信息处理能力。企业生产能力是指企业在一定时期内（通常为一年）直接参与生产过程的固定资产，在一定的技术条件下所能生产一定种类产品或加工处理一定原材料数量的能力。它主要包括对机器设备分析、原材料及零部件供应分析、能源供应分析、人力资源状况分析。企业的技术能力包括企业拥有的产品设计开发能力、技术装备能力、技术人员等，反映企业的总体水平。企业销售能力包括销售
46、机构的设置、销售渠道、促销活动分析等。企业管理能力分析包括企业管理体制和组织结构状况，企业经营思想和企业文化、企业传略管理状况、企业基础管理状况、企业管理创新状况。24企业信息处理能力包括企业在信息方面的投入、信息处理环境、信息工作体制、信息质量等。6.2.3 技能案例 43 康洁利公司的“洋” 经理康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资 594 万美元，其中固定资产 324 万美元，中方占有 60%的股份，外方占有 40%的股份，生产多彩花纹涂料等 11大系列高档涂料产品。这些高档 产品不含苯、 铅和硝基等有害物 质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。开业在即，谁出任公司总
47、经理呢 ? 外方认为，康 洁利公司引 进的先进技术、 设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速 发 展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为 ，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经 理参与管理。米勒先生曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理 过涂料工厂，有 18 年管理涂料生产企业的经验，自称“ 血管里流淌的都是涂料”，他 对振兴康洁 利公司胸有成竹。公司 员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足 劲大干一场，好好地大赚其钱。谁料事与愿违。公
48、司开业 9 个月不但没有赚到一分钱，反而 亏损 70 多万。当一年的签证到期时，米勒先生被公司的董事会正式辞退了。洋经理被 “炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位的洋经理何以在中国败走麦城呢， 这自然成了议论的焦点。多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他 过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。比如：中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我25国有关三资企业现成的成功管理模式， 结合国外先
49、进的管理 经验，制定一套切 实可行的管理制度，并严格监督执行。但米勒先生的想法是“要让康洁 利公司变成一个纯美国式的企业”，完全按照美国的模式设置了公司的 组织结构并建立了一整套 规章制度；他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副 总经 理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度；在管理体制上，米勒先生试图建立一套分 层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层 管一层。但他不知 这套制度在中国若没有上下 级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出 现什么样的状况和局面；米勒先生 强调总经理和员工不一样，甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室，却不知聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。米勒先生走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。在米勒先生走后，康洁利公司中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年 轻副厂长 刘思才任总经理，并随之 组成了平均年龄只有 33 岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规 章制度， 调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实：自己的 产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在 1994 年零利润的状
