1、平衡记分卡发展历程概述摘要 文章对平衡记分卡（简称 BSC）的发展历程进行了简要概括，同时也分析了应用平衡记分卡失败的真正原因。关键词 平衡记分卡 战略地图 协同价值1992 年，哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫P诺顿在哈佛商业评论上联合发表了一篇题为平衡记分卡驱动业绩提高的衡量体系的文章。这篇文章在当时的理论界和实业界引起了巨大的轰动。此后这两位学者一直在持续发展、完善他们的管理理论。一、平衡记分卡的基本思想卡普兰和诺顿对平衡记分卡的最初描述是：“平衡记分卡就像飞机驾驶座舱中的飞行仪表，他使经营者对复杂的信息一目了然。 ”平衡记分卡就如同驾驶员赖以了解这些信息的飞行仪
2、表一样，将与企业运营相关的各项指标清楚明了地反映在一张卡片上，使经营者既不依赖于丹意达饿指标进行片面的管理，又不至于因为过于琐碎、复杂的情况而分散注意力。简言之，平衡记分卡的基本思路就是：将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。它的基本原理是：根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标；每个角度包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以
3、往绩效管理中由于仅关注财务指标造成的局限性。二、平衡记分卡的发展历程1、第一阶段（1992年至1995年）：平衡记分卡用于绩效管理平衡记分卡思想的起源可以追溯到20世纪80年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM），雇员授权等。而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）1987年所著的失去的关联性：管理会计的兴衰一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失误。1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，力图开发新的绩效测评模式，卡普兰和戴维诺顿（David Norton）
4、是这一项目的主要负责人，研究的重要成果之一就是形成BSC 雏形。1992 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上合作发表了里程碑性的文章平衡记分卡驱动业绩提高的衡量体系，正式提出了平衡记分卡的概念和理论框架，第一次将财务指标与非财务指标结合起来，从四个角度衡量组织绩效。1993 年，卡普兰和诺顿发表了关于平衡记分卡的第二篇文章在实践中运用平衡记分卡，回顾了在实践中将平衡记分卡与公司战略衔接的经验，将平衡考核理念延伸至组织战略领域，特别提出依据对战略成功实施的重要性来选择绩效指标的观点。2、第二阶段（1996年至2000年）：将BSC的应用提升至战略管理的高度1996 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发
5、表了他们的第三篇论文：运用平衡记分卡作为战略管理系统。文中指出，BSC 已成为重要的管理框架，涵盖了包括目标设定、运营计划、薪酬制定、学习与发展在内的众多企业运营环节。1996 年，卡普兰与诺顿关于平衡记分卡的第一本专著平衡记分卡: 化战略为行动正式出版，书中详细阐述了 BSC 如何在四个角度分解企业战略，并将平衡记分卡考核指标与企业战略链接；以及在 BSC 的指导框架下，如何通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。3、第三阶段（2000年至2004年）：提出战略地图这一管理工具早期 BSC 理论强调从四个角度衡量绩效，但未能明确四个角度之间以及每个角度内从上至下的逻辑联系，
6、在实施过程中操作难度较大，因此在实践中，它作为管理理念的重要性远超过其作为具体的绩效管理方法。“战略地图”的提出很大程度上改变了这一切。1995 年起卡普兰和诺顿在其 BSC 管理咨询实践中逐渐开发出这一有效的沟通方式，即依据一系列战略分解与执行的逻辑关联，应用 BSC 基本框架建立因果关系的指标体系，使 BSC 变得便于操作和易于理解。2000 年，卡普兰和诺顿的文章自上而下打造战略地图，系统介绍了战略地图的思想，并提出了通用战略地图模板。管理人员可以依据通用模板设计他们自己的战略地图。2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，卡普兰和诺顿在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部
7、关于平衡记分卡的专著战略中心组织。在该著作中，卡普兰和诺顿指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具4、第四阶段（2005年至今）：组织协同运用平衡记分卡创造企业合力2006 年 4 月，卡普兰和诺顿又通过组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力一书，集中阐述了集团公司总部如何通过战略地图和平衡记分卡促进组织协同，创造“企业价值”（相对于业务单位直接创造的“客户价值”）的问题。在书中，作者认为，企业的价值定位阐述了企业如何创造合力的策略，而它可以通过平衡记分卡的四个角度来演
8、绎。在财务合力角度，企业的价值来源于有效的内部资金管理和企业品牌管理；在客户合力角度，企业的价值来源于交叉销售和统一的客户价值定位；在内部流程合力角度，企业的价值来源于共享服务和合理有效的价值链整合；而在学习和成长合力角度，企业的价值来源于无形资产的有效利用。企业通过协同多个业务单元和共享服务单位，就可以创造合力从而实现企业价值创造。三、应用平衡记分卡失败的真正原因平衡记分卡是 20 世纪 90 年代以来企业管理理论的发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具、又可以作为战略管理工具的平衡记分卡无疑具有很强的吸引力。因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡记分卡，但在实施过
9、程中，由于对平衡记分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程出现偏差，严重影响了平衡记分卡的实施效果，甚至适得其反，而对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡记分卡的发明者卡普兰于 2003 年对平衡记分卡的得失做了诠释。他指出，没有一种工具是完美的，平衡记分卡也不例外，这正是许多企业在使用 BSC 后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面，导致 BSC 应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而不是由于记分卡本身的设计不科学。卡普兰总结了企业运用 BSC 不够成功的主要因素，主要有六大类型：（1）高层管理人员对 BS
10、C 做为一种战略管理工具缺乏认可；（2）在 BSC 的实施过程中，组织成员的参与度不够高；（3）BSC 仅在高层推行；（4）流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性测评项目；（5）将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具；（6）对 BSC 的诠释仅仅限于补偿作用。参考文献：【1】罗伯特卡普兰。自上而下打造战略地图。哈佛商业评论（中文版），2004，（3）。【2】罗伯特卡普兰。战略地图：将无形资产转化为有形产出。哈佛商业评论（中文版），2004，（4）。【3】罗伯特卡普兰，大卫诺顿。平衡记分卡化战略为行动。广州：广东经济出版社，2004。【4】罗伯特S卡普兰，戴维P诺顿。王丙飞等译。综合记分卡一种革命性的评估和管理系统。北京：新华出版社，1998。【5】罗伯特卡普兰 戴维诺顿。组织协同：运用平衡记分卡创造企业合力，2006。
